Luận văn Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông Hà Nội

đi tu nghiệp ở nước ngoài ) Chưa có chính sách hỗ trợ tiền nhà ở, suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ trong nước, suất đi du lịch hoặc tu nghiệp ở nước ngoài cho CBQL mới tuyển dụng - Công khai nhu cầu, số lượng, vị trí, chức danh tuyển dụng, hình thức thu hút, cách thức thu hút, cụ thể mức hỗ trợ 1 năm tiền nhà ở, tiền hỗ trợ đi lại, các suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ trong nước, các suất đi tu nghiệp ở nước ngoài. Chưa có các chính sách hỗ trợ, đáp ứng dẫn đến không thu hút được CBQL giỏi Mức độ hấp dẫn thấp. Lý do chưa có được chuyên gia quản lý là Viễn Thông Hà Nội chưa có được chế độ tuyển dụng hấp dẫn để thu hút nhân lực. Các CBCNV hiện hữu chỉ còn lại những thành phần hoặc không có khả năng để tìm được việc ở các doanh nghiệp khác, hoặc gia đình đã ổn định kinh tế, chỉ đi làm cho vui, hoặc họ đang giữ vai trò, vị trí gián tiếp giúp cho gia đình và người thân làm kinh tế được thuận lợi. Đây là một nguyên nhân của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp chưa cao. - Mức độ hợp lý chưa cao của tổ chức đào tạo bổ sung kiến thức cho CBQL đãi ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ CBQL Công ty. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, điều kiện của doanh nghiệp. Đào tạo cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Hiện Doanh nghiệp chưa bố trí tổ chức đào tạo bổ sung đầy đủ hai chuyên ngành kỹ thuật và quản trị kinh doanh, nâng cao trình độ trên đại học cho CBQL mới. Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 59 Thời gian qua việc đào tạo bổ sung đã được Doanh nghiệp quan tâm nhưng vẫn chưa nhiều, thực tế cán bộ quản lý mới chỉ được tập trung đào tạo bổ sung về kỹ năng xử lý các tình huống quản lý, quản trị đang còn bỏ ngỏ, cán bộ quản lý chủ yếu tự trang bị bổ sung kiến thức chứ Doanh nghiệp chưa có một chính sách rõ ràng nào để tập trung nâng cao trình độ cũng như trang bị phần kiến thức, kỹ năng còn thiếu cho đội ngũ cán bộ quản lý. Việc bố trí cán bộ đi học bồi dưỡng ngay sau khi được đề bạt gần như chưa có, một số CBQL tham gia học tập ngoài giờ để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn nhưng hầu như không được lãnh đạo doanh nghiệp hỗ trợ và khuyến khích kịp thời. Một vấn đề tồn tại trong công tác đào tạo của doanh nghiệp đã nhiều năm đó là đơn vị không có rà soát, đánh giá, phân loại và quy hoạch trước, ai là người cần được đào tạo về chuyên môn hình thức như thế nào đã dẫn đến tình trạng một số CBQL là trưởng, phó các phòng, đơn vị bất kể khóa bồi dưỡng nào cũng được cử tham dự nhưng trong công tác lại không sử dụng đến, trong khi những người thực hiện những công việc đó là các nhân viên kỹ thuật, những người trực tiếp sản xuất, nhân viên kinh doanh lại không được tham dự, kết quả là chất lượng công việc chưa cao thường xuyên bị mắc lỗi. Cán bộ đa số được bổ nhiệm rồi mới được bố trí thời gian đào tạo, bồi dưỡng, điều này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho cá nhân người cán bộ quản lý và cả đơn vị được bổ sung cán bộ quản lý (người cán bộ quản lý phải song song thực hiện hai nhiệm vụ là điều hành công việc và phải tham gia các khoá học - đều là việc mới đối với họ). Để có được đội ngũ CBQL mới có trình độ chuyên môn cao đầy đủ cả hai chuyên ngành kỹ thuật và kinh tế, say mê sáng tạo, cống hiến nhiều thành quả và trung thành với doanh nghiệp, Viễn Thông Hà Nội phải xây dựng được hệ thống chính sách nhân lực phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút những người tài giỏi và yêu nghề về doanh nghiệp mình để khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường. Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 60 2.3.3 Nguyên nhân từ phía quy hoạch thăng tiến; tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ quản lý còn nhiều bất cập Căn cứ Quy chế bộ nhiệm cán bộ (được ban hành kèm theo quyết định số 292/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 14/07/2008 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị (nay là Hội đồng thành viên) VNPT, Viễn thông Hà Nội đã xây dựng Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễn nhiệm, thôi giữ chức, điều động, luân chuyển đối với cán bộ của Viễn thông Hà Nội. Về cơ bản việc đề bạt cán bộ quản lý giỏi trong Viễn thông Hà Nội phụ thuộc vào những tiêu chuẩn chung sau đây: - Hiểu biết sâu sắc quan điểm kinh tế của Đảng; có kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp; có năng lực tiếp thu và vận dụng sáng tạo, có hiệu quả cao chủ trương, định hướng của Đảng, Nhà nước, cấp trên vào đơn vị; - Có năng lực hoạt động thực tiễn thể hiện ở kết quả, hiệu quả, tính chủ động, sáng tạo trong thực thi chức trách, nhiệm vụ, công việc được giao; có năng lực tổ chức, điều hành để thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực công tác được phân công phụ trách; - Chân thành, công tâm, có khả năng đoàn kết, tập hợp, quy tụ và phát huy sức mạnh của cán bộ, công nhân, viên chức đơn vị; tôn trọng tập thể, tạo điều kiện cho tập thể người lao động và các tổ chức quần chúng hoạt động; chăm lo xây dựng sự đoàn kết nhất trí trong tập thể; bản thân không có biểu hiện cá nhân, cục bộ, mất đoàn kết; - Trung thực, liêm khiết và nghiêm minh trong quản lý, điều hành; có lối sống trong sạch, giản dị, không nghiện hút, rượu chè bê tha, quan hệ nam nữ bất chính; kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng, chống chủ nghĩa cá nhân; bản thân cán bộ và gia đình phải gương mẫu chấp hành đúng pháp luật; không lợi dụng chức quyền để mưu cầu lợi ích riêng; - Hiểu biết pháp luật và có ý thức chấp hành nghiêm pháp luật; - Ham học hỏi, cầu tiến bộ, có khả năng vươn lên đảm nhiệm chức vụ cao hơn; - Có sức khỏe tốt để đáp ứng chức danh công tác; - Tuổi đời bổ nhiệm lần đầu không quá 55 tuổi đối với nam và 50 tuổi đối với nữ. Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 61 Các tiêu chuẩn trên có quan hệ mật thiết với nhau, coi trọng cả đạo đức và tài năng, trong đó lấy tiêu chuẩn đạo đức là cơ bản. Ngoài các tiêu chuẩn chung trên, các chức danh cán bộ quản lý giỏi của Viễn thông Hà Nội còn phải có thêm các tiêu chuẩn cụ thể. Quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, đánh giá, quy hoạch cán bộ quản lý giỏi ở Viễn thông Hà Nội hiện nay thực hiện theo Quy chế “Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễn nhiệm, thôi giữ chức, điều động, luân chuyển đối với cán bộ của Viễn thông Hà Nội”. Tính từ năm 2009 đến nay, Viễn thông Hà Nội đã quy hoạch, luân chuyển, bổ nhiệm mới và bổ nhiệm lại 20 lượt cán bộ quản lý cấp Viễn thông Hà Nội quản lý, 45 lượt cán bộ quản lý cấp đơn vị trực thuộc Viễn thông Hà Nội. Số lượng cán bộ quản lý được bổ nhiệm chủ yếu tăng từ nguồn nội bộ. Qua kết quả điều tra liên quan đến lĩnh vực bổ nhiệm cán bộ có 79,3% CBCNV trả lời cho rằng cán bộ quản lý giỏi được bổ nhiệm là đúng người đúng quy chế bổ nhiệm. Tuy nhiên vẫn còn 20,7% cho rằng có một số người chưa xứng đáng vẫn được bổ nhiệm (xem bảng 2.10 dưới đây). Việc người cán bộ quản lý giỏi bị nhân viên đánh giá thấp dẫn đến giảm hiệu suất công tác của đơn vị và có thể làm một số nhân viên rời khỏi tổ chức. Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả kết quả điều tra về việc bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi của Viễn thông Hà Nội Trả lời câu hỏi: Việc bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi là đúng người, đúng việc và đúng với quy chế bổ nhiệm cán bộ Tần suất Phần trăm (%) - Rất không đồng ý 8 5,00 - Không đồng ý 25 15,70 - Bình thường 50 31,50 - Đồng ý 66 41,50 - Rất đồng ý 10 6,30 Tổng cộng: 159 100 Nguồn: Số liệu điều tra thực tế của Phòng TCCB – LĐ tháng 08/2012 Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 62 Nhìn chung công tác đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi được Viễn thông Hà Nội thực hiện tương đối tốt và đúng quy trình. Tuy nhiên, Viễn thông Hà Nội chưa có chính sách thi tuyển cán bộ quản lý giỏi từ trong nội bộ đơn vị hoặc thi tuyển, tăng cán bộ quản lý giỏi từ các nguồn khác, từ các doanh nghiệp bên ngoài. Về khía cạnh miễn nhiệm cán bộ quản lý giỏi, thực tế trong Quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý giỏi Viễn thông Hà Nội quy định thời hạn bổ nhiệm, miễn nhiệm như sau: - Thời hạn mỗi nhiệm kỳ bổ nhiệm chức vụ là 05 năm (60 tháng) đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp trưởng, phó các phòng, ban chức năng, đơn vị thuộc Khối quản lý Viễn thông Hà Nội; Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng các đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Hà Nội. - Thời hạn dưới 05 năm (dưới 60 tháng) mỗi nhiệm kỳ bổ nhiệm áp dụng đối với cán bộ thuộc diện Giám đốc các đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Hà Nội ra quyết định bổ nhiệm theo phân cấp, gồm các chức vụ: Trưởng, Phó các phòng, ban, Trung tâm, Đài, Đội và tương đương thuộc đơn vị (cụ thể do đơn vị quy định). Tuy nhiên trên thực tế, việc miễn nhiệm cán bộ quản lý giỏi tại Viễn thông Hà Nội chưa từng xảy ra (chưa có văn hóa miễn nhiệm, từ chức trong Viễn thông Hà Nội), ngoại trừ những trường hợp cán bộ đã hết tuổi công tác (đến tuổi nghỉ hưu) hoặc chuyển công tác khác ở vị trí cao hơn hoặc ra khỏi Viễn thông Hà Nội. Lý giải cho việc này có nhiều yếu tố khách quan, có thể do cơ chế hạch toán phụ thuộc của một doanh nghiệp nhà nước; có thể do khâu đánh giá cán bộ (chỉ được thực hiện vào dịp cuối năm tại kỳ họp tổng kết Đảng/đánh giá cán bộ đảng viên); có thể do chỉ tiêu kế hoạch, doanh số hàng tháng, hàng quý chưa tạo áp lực mạnh trong tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý giỏi, Do vậy đây cũng là điểm chưa tạo nên được sức hấp dẫn trong việc tăng được cán bộ quản lý giỏi cho Viễn thông Hà Nội. 2.3.4 Nguyên nhân từ phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý giỏi Thời gian qua Viễn Thông Hà Nội đã nhận thức được tác dụng của việc đánh giá thành tích chất lượng công tác quản lý, nhưng phương pháp đánh giá mức độ Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 63 đóng góp của cán bộ quản lý ít coi trọng đóng góp chất xám, sáng kiến cải tiến trong quản lý, tiền lương gần như bình quân, tiền thưởng thấp còn mang tính hình thức, các tiêu chuẩn xét thưởng trùng lặp và không có trọng số hoặc trọng số rất bất hợp lý dẫn đến chúng rất kém tác dụng; tiền lương và tiền thưởng hấp dẫn thua kém so với các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề ở thời điểm hiện tại, đây là điểm hạn chế dẫn đến chất lượng đội ngũ cán bô quản lý của doanh nghiệp chưa cao. - Về đánh giá cán bộ Trong những năm qua, công tác đánh giá cán bộ đã được Viễn Thông Hà nội triển khai thường xuyên vì nhận thức được đây là khâu quan trọng góp phần thúc đẩy cán bộ công tác, công hiến cho doanh nghiệp. Tuy vậy, do nhiều nguyên nhân phương pháp đánh giá còn nặng về hình thức, đối phó, thiếu khoa học, kém tác dụng trên thực tế. Công tác đánh giá cán bộ đã được triển khai theo đúng nguyên tắc: Hàng năm, cấp uỷ các cấp phải thực hiện công tác đánh giá cán bộ, quy hoạch cán bộ theo các Công văn hướng dẫn số 482/HD/TC và 483/HD/TC ngày 26/9/2001 của Ban Tổ chức Thành uỷ Hà nội và Công văn hướng dẫn số 216/KH-ĐU ngày 30/10/2001 của Đảng uỷ Viễn thông Hà nội: +Đánh giá cán bộ theo định kỳ hàng năm thực hiện vào cuối năm cùng dịp với phân loại Đảng viên hàng năm; + Đánh giá cán bộ trước khi hết nhiệm kỳ thực hiện trước khi hết nhiệm kỳ chuẩn bị đại hội Đảng; + Đánh giá cán bộ trước khi chuẩn bị bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật. Cán bộ sinh hoạt ở đơn vị nào thì đơn vị đó trực tiếp nhận xét, đánh giá. Cán bộ thuộc diện quản lý của cấp nào thì cấp đó quản lý hồ sơ, đánh giá cán bộ. Cán bộ cấp Viễn thông Hà nội quản lý gồm: Các đồng chí uỷ viên thường vụ Đảng uỷ, Bí thư, Phó Bí thư Đảng uỷ VTHN; Giám đốc, các Phó Giám đốc, kế toán trưởng, các đồng chí trưởng Trung tâm, Đội, Phòng, Ban trực thuộc VTHN; Chủ tịch, Phó Chủ tịch Công đoàn VTHN; Bí thư, Phó Bí thư Đoàn TNCS Hồ Chí Minh VTHN và các chuyên viên chính của Viễn thông Hà Nội từ bậc 5 trở lên. Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 64 Trình tự bao gồm: - Cá nhân tự nhận xét, đánh giá. - Chi bộ, Đảng bộ nơi cán bộ công tác nhận xét, đánh giá. - Tập thể cán bộ cùng làm việc trong bộ phận công tác của đơn vị cơ sở tham gia ý kiến, nhận xét, đánh giá. - Lãnh đạo đơn vị nơi cán bộ công tác tham gia ý kiến, nhận xét, đánh giá. - Viễn thông Hà Nội nhận xét, đánh giá, phân loại. - Đánh giá cán bộ trước khi bổ nhiệm mới: - Người đứng đầu cấp uỷ Đảng, đơn vị nhận xét, đánh giá cán bộ. - Lấy ý kiến của đại diện chi uỷ và Tổ trưởng dân phố nơi cán bộ cư trú về tư cách công dân của bản thân và gia đình cán bộ. - Tập thể Ban thường vụ cấp uỷ hoặc cấp uỷ (nơi không có Ban thường vụ) Đảng, lãnh đạo đơn vị nhận xét, đánh giá cán bộ. - Đánh giá cán bộ trước khi bổ nhiệm lại - Cá nhân cán bộ làm báo cáo tự nhận xét, đánh giá việc thực hiện chức trách trong thời hạn giữ chức vụ. - Tập thể cán bộ nơi cán bộ công tác nhận xét, đánh giá. - Chi bộ, Đảng bộ nơi cán bộ công tác nhận xét, đánh giá. - Thủ trưởng đơn vị trực tiếp sử dụng cán bộ nhận xét, đánh giá. Đánh giá cán bộ phải bảo đảm thật dân chủ, khách quan và theo một quy trình chặt chẽ Tập hợp đầy đủ thông tin theo nhiều nguồn, nhiều chiều phục vụ cho quá trình đánh giá cán bộ. Nội dung đánh giá cán bộ quản lý gồm nhiều mặt, đây là công việc rất cần thiết nhưng cũng rất phức tạp vì thế phải dựa vào một số tiêu chí nhất định, trước Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 65 hết cần tập trung vào hai tiêu chí chủ yếu là phẩm chất và năng lực; ngoài ra còn một số tiêu chí khác như hiệu quả, uy tín, thái độ đối với công việc; công tác đánh giá phải căn cứ vào việc làm cụ thể của từng người, cả những việc làm được và việc không làm được, cả ưu điểm, khuyết điểm trong từng giai đoạn nhất định; những nhận xét đánh giá, kết luận về cán bộ nhất thiết phải do tập thể có thẩm quyền quyết định; khắc phục cách làm phiến diện, đơn giản, thái độ gia trưởng, thành kiến, thiếu công tâm. Đánh giá cán bộ phải lấy tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp và hiệu quả kinh tế làm thước đo, bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ, thực hiện theo đúng quy trình. . Tóm lại, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội có những mặt ưu và hạn chế sau : Ưu điểm : - Công tác đánh giá cán bộ được thực hiện hàng năm và theo quy trình do Viễn thông Hà Nội ban hành . - Quy trình đã quy định rõ việc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao thể hiện trên thời gian, khối lượng, chất lượng hiệu quả công việc theo từng vị trí công tác . - Cán bộ đã tự đánh giá bản thân để nhìn nhận lại mặt mạnh yếu của chính mình qua 1 năm công tác, Phòng tổ nơi cán bộ công tác đã đánh giá cán bộ để phân tích ưu nhược điểm và hiệu quả công tác . Hạn chế : - Do chưa có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho nên việc đánh giá vẫn mang tính cảm tính, chung chung. Phương pháp đánh giá chưa khoa học, dễ mắc những lỗi trong công tác đánh giá như: Lỗi thiên kiến; lỗi định kiến và cục bộ cá nhân; lỗi bình quân chủ nghĩa, dĩ hòa vĩ quý; Lỗi hoặc bao dung quá hay nghiêm khắc quá ; lỗi tương phản .v.v - Chưa gắn việc đánh giá cán bộ với việc thực hiện chế độ đãi ngộ như : Tiền lương, tiền thưởng .v.v cho nên công tác đánh giá chưa phát huy hiệu quả . - Trong thực tế việc đánh giá nhiều khi mang tính hình thức, chưa thực sự là động lực để cán bộ sửa chữa những mặt hạn chế và phát huy những mặt ưu thế. Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 66 - Nguyên nhân từ phía chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi kém hấp dẫn Là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nên chính sách chi trả lương cho CBCNV của Viễn thông Hà Nội được thực hiện theo Quy chế phân phối lương cho tập thể và cá nhân trên cơ sở các nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hiện hành của Chính phủ, Bộ Lao động thương binh - Xã hội và Quy chế phân phối tiền lương mẫu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Công đoàn Bưu điện Việt Nam ban hành; đồng thời chính sách tiền lương đã được thông qua ý kiến đóng góp của CBCNV toàn Viễn thông Hà Nội. Thực tế lương cán bộ quản lý giỏi của Viễn thông Hà Nội được chi trả căn cứ vào Quy chế lương nêu trên, bao gồm hai loại sau đây: - Lương cấp bậc – chế độ: Hệ số lương cơ bản, hệ số phụ cấp chức vụ (theo quy định của nhà nước). - Lương khoán (lương sản xuất kinh doanh): tính theo hệ số phức tạp công việc của từng chức danh cán bộ quản lý đảm nhiệm, xem Phụ lục 3. Bảng 2.10 Tổng hơp kết quả thu nhập bình quân của cán bộ quản lý VTHN Đơn vị tính: Triệu đồng TT Chức danh Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Giám đốc Viễn thông Hà Nội 220 225 230 2 Phó Giám đốc Viễn thông Hà Nội 198 195 198 3 Trưởng Phòng, ban chức năng Viễn thông Hà Nội 170 165 168 4 Phó phòng, ban chức năng Viễn thông Hà Nội 135 132 134 5 Giám đốc đơn vị trực thuộc 170 160 168 6 Phó Giám đốc đơn vị trực thuộc 139 138 140 7 Trưởng phòng, ban, Trung tâm đơn vị trực thuộc 120 118 120 8 Phó phòng, ban, Trung tâm đơn vị trực thuộc 97 95 97 Nguồn: Phòng TCCB – LĐ VTHN Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 67 Hàng tháng mỗi chức danh cán bộ quản lý giỏi được hỗ trợ chi phí điện thoại phục vụ công tác như sau: Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả mức chi phí điện thoại do Viễn thông Hà Nội thanh toán hàng tháng cho cán bộ quản lý STT Chức danh Điện thoại cố định tại cơ quan Điện thoại di động Điện thoại cố định tại nhà 1 Trưởng phó phòng ban khối quản lý, giám đốc, phó giám đốc đơn vị trực thuộc trở lên 100% cước 450.000 đ 100% cước nội hạt và 200.000đ cước gọi di động 2 Trưởng phó phòng ban đài đội của đơn vị trực thuộc 100% cước 350.000 đ 100% cước nội hạt Nguồn: Văn bản nội bộ của VTHN Cán bộ quản lý giỏi làm việc tại Viễn thông Hà Nội được hưởng các quyền lợi về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm tai nạn lao động rủi ro cho người lao động theo quy định hiện hành. Cũng như các loại nhân lực khác, hàng năm cán bộ quản lý giỏi được hưởng các chế độ sau: + Được xét thưởng bằng tiền từ Quỹ khen thưởng phúc lợi về thành tích công tác; + Được tặng quà sinh nhật trị giá 200.000 đồng; + Khi kết hôn được tặng quà cưới trị giá 300.000 đồng; + Được trợ cấp 05 triệu đồng khi đã đủ điều kiện nghỉ hưu hoặc qua đời khi còn đang công tác; + Được hỗ trợ tiền nghỉ mát (năm 2012 là 1.000.000đ/người); + Đối với cán bộ quản lý giỏi là nữ còn được hỗ trợ chi phí nuôi con ít nhất 50.000 đồng/tháng/cháu đến khi con 6 tuổi. + Các chính sách đãi ngộ tài chính khác như hỗ trợ tiền ốm đau, chế độ hiếu hỉ, tham quan học tập trong và ngoài nước,. Viễn thông Hà Nội chi trả chế độ cho CBCNV rất đúng, đủ theo quy định của Nhà nước, quy định của Tập đoàn và của đơn vị. Tuy nhiên, do biến động của thị trường, giá cả ngày càng leo thang, trong khi đó tình hình sản xuất kinh doanh lại ngày Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 68 càng gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh, do bão hòa phát triển dịch vụ, giá cước dịch vụ ngày càng giảm; bên cạnh đó quỹ lương của Viễn thông Hà Nội thực sự chưa tăng hoặc tăng không đáng kể nên thực trạng chính sách đãi ngộ về tài chính của Viễn thông Hà Nội hiện nay còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu CBCNV và so với đối thủ cạnh tranh thì chưa thực sự hấp dẫn và tăng được cán bộ quản lý giỏi. Chênh lệch thu nhập giữa các chức danh công tác tại Viễn thông Hà Nội còn chưa cao, vẫn có xu hướng cào bằng sẽ dẫn tới việc chảy máu chất xám, tỷ lệ người giỏi có năng lực, kinh nghiệm công tác rời khỏi Viễn thông Hà Nội có xu hướng tăng trong các năm gần đây. Phân tích hệ số mức độ phức tạp công việc một số chức danh như ở Phụ lục 6 cho thấy mức thu nhập giữa các vị trí chưa cao, người thấp nhất (lao công loại 1: 2,2) và người cao nhất là Giám đốc Viễn thông Hà Nội (13) chênh lệch nhau 5,9 lần về lương khoán. Bình quân thu nhập của các chức danh cán bộ quản lý còn chưa cao, chưa thỏa mãn nhu cầu dẫn đến tư tưởng không ổn định, chưa toàn tâm toàn ý cống hiến cho Viễn thông Hà Nội ở một bộ phận cán bộ quản lý giỏi. Bảng 2.12 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Viễn thông Hà Nội năm 2012 Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của Viễn thông Hà Nội năm 2012 Thực trạng của Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 năm 2012 Đánh giá mức độ hấp dẫn 1. Thu nhập tháng bình quân CBQL (triệu VNĐ) 13,5 25 Mức thu nhập thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh trạnh mức độ kém hấp dẫn 2. Cơ cấu (%) các loại thu nhập (lương, phụ cấp, thưởng, khác) % Lương: 71,4%; phụ cấp: 4%; thưởng: 14,6% Lương: 84%; phụ cấp: 3,2%; thưởng: 12,8% Cơ cấu thu nhập chưa hợp lý mức độ hấp dẫn trung Bình 3.Quan hệ thu nhập bình quân (loại: CBQL điều hành; chuyên môn nghiệp vụ; kỹ thuật, công nhân - ?/?/1) 2,9/1,4/1 5,5/2,8/1 Khoảng dãn cách thu nhập của chức danh ít, mức độ kém hấp dẫn. 4.Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên Chưa quan tâm Đáp ứng tương đối Chưa thỏa mãn nhu cầu mức độ kém hấp dẫn Nguồn: phòng TCCB-LĐ VTHN Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 69 Số liệu cho ta thấy thu nhập tháng bình quân của cán bộ quản lý giỏi Viễn thông Hà Nội còn thấp (chỉ bằng khoảng 1/2 thu nhập bình quân của cán bộ quản lý giỏi đối thủ cạnh tranh thành công nhất), quan hệ thu nhập các chức danh chênh lệch không nhiều (2,9/1,4/1). Viễn thông Hà Nội chưa quan tâm việc điều chỉnh tăng tiền lương cho cán bộ quản lý giỏi dẫn tới chính sách đãi ngộ kém hấp dẫn, thua kém nhiều so với Chi nhánh Viettel Hà Nội 1. Đây là nguyên nhân lý giải một tỷ lệ đáng kể cán bộ quản lý giỏi rời khỏi Viễn thông Hà Nội đi tìm cơ hội mới có chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hấp dẫn hơn. 2.3.5 Nguyên nhân từ chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý Để đáp ứng được yêu cầu phát triển bền vững thì việc đánh giá, tổ chức đào tạo bổ sung kiến thức thiếu hụt, nâng cao trình độ, và các chính sách hỗ trợ đào tạo là rất quan trọng nó thúc đẩy sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ, thực trạng của đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng, hàng năm Viễn thông Hà Nội lập kế hoạch đào tạo để cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành với suất hỗ trợ ít ỏi. Các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giao các nhiệm vụ quản lý để tích lũy kinh nghiệm và nắm bắt công việc từ diện hẹp đến diện rộng, từ chức vụ thấp đến chức vụ cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ quản lý thường được tiến hành tại chỗ và theo hình thức phổ biến kinh nghiệm nhiều hơn là mà chưa chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng có tính chất hệ thống. Chưa phân loại, tổ chức đào tạo bổ sung đầy đủ cả hai kiến thức kỹ thuật chuyên ngành ĐTVT, CNTT và kiến thức kinh tế Quản Trị Kinh Doanh trình độ đại học, và cao học QTKD cho CBQL, dẫn đến chất lượng đội ngũ cán bô quản lý của doanh nghiệp chưa cao. Giai đoạn trước đây (khoảng thời gian trước năm 2009), Viễn thông Hà Nội có nhiều nguồn chi đào tạo (chi từ nguồn quỹ đào tạo hợp đồng hợp tác kinh doanh với Công ty NTT của Nhật Bản, nguồn đào tạo từ các hợp đồng mua bán thiết bị và nguồn đào tạo tập trung của Viễn thông Hà Nội do Tập đoàn duyệt phân bổ hàng Đề tài: Một số Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Nguyễn Sơn Khánh CH QTKD 2011-2013 70 năm) nên việc tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho CBCNV nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý giỏi được thực hiện rất đa dạng và hiệu quả. Các khóa đào tạo liên kết với các cơ sở đào tạo được mở thường xuyên, số lượt cán bộ quản lý giỏi được cử đi học tập, công tác trong nước và tại nước ngoài bình quân mỗi năm là 86 lượt người. Tuy nhiên việc đánh giá, sử dụng cán bộ quản lý giỏi sau đào tạo tại Viễn thông Hà Nội còn nhiều hạn chế. Viễn thông Hà Nội chưa có hệ thống chuẩn để đánh giá CBCNV sau đà