Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam - VPBank

ấu nhân lực của Ngân hàng qua 3 năm 2005 - 2007 Đvị: người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 so sánh 06/05 so sánh 07/06 SL SL SL TĐ % TĐ % Tổng số lao động 782 1.325 2.681 543 69,44% 1356 102,34% Phân theo giới tính -Nam 342 561 1263 219 64,04% 702 125,13% -Nữ 440 764 1418 324 73,64% 654 85,60% Phân theo trình độ - Đại học và trên đại học 617 1053 2.064 436 70,66% 1011 96,01% - Cao đẳng và trung cấp 90 188 524 98 108,89% 336 178,72% - PTTH hoặc THCS 75 84 93 9 12,00% 9 10,71% Phân theo độ tuổi - Trên 45 tuổi 73 92 245 19 26,03% 153 166,30% - Từ 35 đến 45 tuổi 156 314 518 158 101,28% 204 64,97% - Từ 25 đến 35 tuổi 283 494 1054 211 74,56% 560 113,36% - Dưới 25 tuổi 270 425 864 155 57,41% 439 103,29% (Nguồn: Văn phòng VPBank) Nguồn vốn Tổng vốn của Ngân hàng luôn tăng qua 3 năm từ năm 2005 – 2007 theo bảng 5. Tỷ trọng vốn vay tăng khá mạnh, năm 2007 vốn vay tăng 83% so với năm 2006, điều này cho thấy lượng tiền gửi vào Ngân hàng ngày càng tăng, thể hiện uy tín của Ngân hàng đã được nhiều khách hàng công nhận. Cùng với đó, VPBank đã cho thấy phương thức kinh doanh thành công của mình, chú trọng các biện pháp huy động vốn, bổ sung và xây dựng kịp thời các chi nhánh mới đã thu hút một lượng tư bản nhàn rỗi rất lớn từ xã hội. Nhưng để phát triển mạnh hơn, VPBank cần chú trọng đầu tư vào nguồn vốn chủ sở hữu (VCSH) của mình bởi nguồn vốn này vẫn chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong tổng nguồn vốn. Đối với doanh nghiệp, VCSH là nguồn quan trọng để doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ, nâng cao chất lượng để chiến thắng trong cạnh tranh và trong trường hợp rủi ro VCSH của ngân hàng thương mại cũng không nằm ngoài vai trò này. Chức năng và mục tiêu của VCSH không phải là để tạo ra lợi nhuận cho Ngân hàng mà là nền tảng để đảm bảo cho hoạt động của Ngân hàng được an toàn, cụ thể là chống đỡ rủi ro, bảo vệ người gửi tiền khi Ngân hàng gặp khó khăn, đóng vai trò kháng thể trong kinh doanh. Trên cơ sở VCSH của mình, ngân hàng có quyết định hùn vốn kinh doanh, mua cổ phần cho vay cao nhất đối với một khách hàng… đồng thời dựa trên VCSH Ngân hàng còn thực hiện các nghiệp vụ như: bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, mở chi nhánh văn phòng … Việc phát triển các dịch vụ mới, hiện đại đòi hỏi rất nhiều chi phí, chi mua máy móc thiết bị, lắp đặt, bảo dưỡng, vận hành… nên Ngân hàng muốn đa dạng được sản phẩm dịch vụ của mình thì phải có một nguồn VCSH đủ lớn mới có thể đầu tư vào các thiết bị công nghệ mới để phát triển cơ sở vật chất mạnh mẽ hơn nhằm cạnh tranh cùng nhiều ngân hàng có các hệ thống chi nhánh và tín dụng hiện đại khác như: Vietcombank, Agribank, Ngân hàng Á Châu… Bảng 5 : Cơ cấu vốn của VPBank qua 3 năm 2005 – 2007 Đvị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 SL SL SL TĐ % TĐ % Tổng vốn 4.149 10.242 18231 6093 147 7989 78 Chia theo sở hữu -Vốn chủ sở hữu 313 1.544 2300 1231 382 756 49 - Vốn vay 3.836 8698 15931 4862 126 7233 83 Chia theo tính chất - Vốn cố định 756 972 1397 216 29 425 44 - Vốn lưu động 3.393 9270 16934 5877 173 7664 83 (Nguồn: Phòng kế toán) Yếu tố công nghệ: Trong những năm qua, VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc gia tăng yếu tố này như: Mức độ STP lớn hơn 94% điều này giúp cho thời gian chuyển tiền chỉ còn từ 1 đến 2 ngày. VPBank đã nhận được chứng chỉ F.A.S.T của Bank of New York, qua đó có thể cung cấp thêm các giá trị gia tăng cho các dịch vụ (như: Full payment, Someday payment, Sight draft …). Do còn có nhiều khó khăn nên khả năng đầu tư kinh phí cho việc phát triển hệ quản trị mạng của Ngân hàng còn hạn hẹp. Hơn nữa việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong các sản phẩm có hàm lượng “công nghệ” cao còn yếu. Hiện nay thẻ thanh toán đang là thế mạnh và là nguồn thu lớn cho các ngân hàng khác. Hàng năm, Ngân hàng Á Châu có doanh số thanh toán thẻ qua 2000 đại lý khoảng 500 tỷ đồng và thu được phí là 5 tỷ đồng. VPBank mới chỉ thực hiện thanh toán với một số thẻ quốc tế như Master Card và Visa Card nhưng mức thu phí cao. Tuy nhiên VPBank đã ngày càng cải thiện công nghệ được hiện đại hơn để có thể cạnh tranh với các NHTM khác. Ngày 12/8/2006, VPBank đã chính thức phát hành thẻ ghi nợ nội địa mang tên Autolink, bên cạnh đó VPBank cũng đã rất tích cực hoàn thiện các nghiên cứu và thử nghiệm cần thiết để xin chứng nhận offline phát hành và thanh toán thẻ từ của Thẻ tín dụng quốc tế Master Card, Thẻ trả trước quốc tế Master Card. Tháng 7/2007, VPBank cho ra mắt sản phẩm thẻ VPBank Platinum EMV MasterCard dưới 2 loại hình : thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ. Với sản phẩm thẻ này, VPBank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV quốc tế. Cũng trong tháng 7/2007, trung tâm Thẻ VPBank cũng đã hoàn tất việc kết nối hệ thống ATM của VPBank và Vietcombank đồng thời hoàn thành việc chấp nhận thanh toán thẻ MasterCard tại ATM của VPBank. Trung tâm Thẻ cũng đã hoàn thành việc chấp nhận thanh toán thẻ chip EMV tại POS của VPBank trước thời hạn quy định. Tháng 12/2007, VPBank tiếp tục cho ra đời dòng thẻ quốc tế thứ 2: VPBank MC2 EMV MasterCard – thẻ dành riêng cho giới trẻ, cũng dưới 2 hình thức Credit Card và Debit Card. Trước đây, VPBank đã đầu tư mua phần mềm Bank 2000 để thực hiện trực tiếp các nghiệp vụ trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, cho đến nay phần điều chuyển vốn cho chi nhánh và các văn phòng chi nhánh cấp 1,2 được thực hiện thông qua phân hệ thu – chi hộ qua mạng Foxpro cũ nên hay gặp những lỗi kỹ thuật. Hệ thống mạng WAN được nối mạng trên toàn hệ thống giúp cho nhân viên nắm bắt được các thông tin từ các chi nhánh khác một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, mạng điện thoại nội bộ giữa các chi nhánh được thiết lập và nâng cấp đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng. Chi phí đầu tư cho mua sắm máy vi tính, thiết bị công nghệ thông tin đều tăng qua các năm từ 20-30%. Tuy vậy so với trình độ công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng trên thế giới cũng như so với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam thì VPBank còn nhiều lạc hậu. Yếu tố giá cả và lãi suất Cũng như các ngân hàng thương mại khác, VPBank cũng thường xuyên thay đổi bảng phí dịch vụ và lãi suất theo hướng có lợi cho khách hàng và đảm bảo tính cạnh tranh của Ngân hàng với các đối thủ khác trên thị trường. Nhìn chung phí dịch vụ của VPBank cũng tương tự như ở một số ngân hàng khác, do vậy tính cạnh tranh trên thị trường không cao. Đặc biệt là so với các ngân hàng thương mại khác như Ngân hàng Á Châu, Techcombank thì VPBank không thể cạnh tranh về phí được do họ có mức phí thấp hơn hẳn. Để thu hút khách hàng trong các dịch vụ như thanh toán, mở tài khoản, chuyển tiền qua tài khoản các ngân hàng thương mại đều lien tục giảm giá đến mức thấp nhất chỉ đủ để trang trải lương nhân viên và chi phí văn phòng phẩm… nên trong tương lai mức này không còn giảm thấp hơn được nữa. Nguyên nhân đó là các dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa phát triển ở VPBank, do vậy mức phí dịch vụ trên một nghiệp vụ còn cao hơn so với ngân hàng khác. Hoạt động của các dịch vụ này chỉ đảm bảo được tính đa dạng trong danh mục sản phẩm của VPBank mà thôi. Tuy nhiên, để đảm bảo tính cạnh tranh trong lĩnh vực này, Tổng giám đốc VPBank đã ra quyết định về việc ban hành biểu phí dịch vụ ngân hàng ngày 10/02/2004 tại điều 3 cũng cho phép Giám đốc các chi nhánh cấp 1 của VPBank được phép điều chỉnh biểu phí dịch vụ theo các mức linh hoạt như được điều chỉnh giảm tối đa 30% mức phí dịch vụ, được tăng mức thu phí dịch vụ phù hợp với thị trường nơi chi nhánh hoạt động… Về chính sách lãi suất, các mức lãi suất VPBank đưa ra nhìn chung không chênh lệch so với thị trường cũng như bám sát được lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước đưa ra trong từng giai đoan. Trên thị trường VPBank cũng là một trong các ngân hàng đưa ra các mức lãi suất và kỳ hạn tương đối hấp dẫn. Tuy nhiên, khả năng đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi với mức lãi suất khác nhau của VPBank còn hạn chế so với ngân hàng khác. Trong thời gian qua các ngân hàng thương mại luôn đưa ra các sản phẩm tiết kiệm khác nhau để thu hút khách hàng như: Tiết kiêm bậc thang, tiết kiệm luỹ tiến – Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc tế, tiết kiệm hỗn hợp – Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam. Chất lượng Marketing của Ngân hàng Đến cuối năm 2007 hệ thống VPBank đã có tới 128 điểm giao dịch (bao gồm Hội sở, 34 Chi nhánh và 93 phòng giao dịch). Tuy nhiên công tác tiếp thị, quảng cáo của VPBank vẫn còn chưa được quan tâm so với các ngân hàng khác. Các ngân hàng thương mại khác đã có những chính sách quảng cáo, tiếp thị rất hấp dẫn như: tặng quà cho khách hàng tiềm năng, tiếp thị qua báo chí, tờ gấp giới thiệu chi tiết về nghiệp vụ và các dịch vụ mới… Hoặc như một số ngân hàng có đội bóng riêng và thành lập công ty tiếp thị thể thao như Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Đông Á. Trước đây, hệ thống mạng lưới phân phối: chi nhánh, phòng giao dịch của VPBank là rất hạn chế, đây là một bất lợi rất lớn. Nhưng trong thời gian gần đây ngân hàng đã kịp thời khắc phục điều đó một cách nhanh chóng để tạo điều kiện thuận lợi giúp VPBank cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là trong bối cảnh hội nhập hiện nay. Với vị thế thuận lợi trong trung tâm thành phố của Hội sở cũng như những nơi đặt chi nhánh, văn phòng giao dịch của VPBank đều nằm trong những khu dân cư đông đúc. Do vậy, mọi khách hàng đến VPBank đều cảm thấy sự thuận tiện, an toàn và dễ dàng tiếp cận với các dịch vụ, sản phẩm. VỊ THẾ CỦA VPBANK SO VỚI MỘT SỐ NGÂN HÀNG KHÁC TẠI VIỆT NAM. Hiện nay tại Việt Nam có tổng cộng 194 tổ chức tín dụng đang hoạt động, bao gồm: 6 ngân hàng thương mại quốc doanh, 38 ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, 12 ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn, 45 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại VN, 5 ngân hàn liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 17 công ty tài chính, 13 công ty tài chính, 53 văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài tại VN. Theo số liệu (bảng 6) khảo sát một số ngân hàng cho thấy: Về vốn điều lệ : Trong số 6 ngân hàng cổ phần, Ngân hàng cổ phần đô thị có vốn điều lệ lớn nhất là Sacombank(650 tỷ đồng), nhỏ nhất là Ngân hàng Techcombank ( 202 tỷ đồng ), và vốn điều lệ bình quân là 3432,5 tỷ đồng. VPBank có vốn điều lệ xếp thứ 5 trong số 6 ngân hàng. Về quy mô hoạt động : Ngân hàng cổ phần đô thị có tổng tài sản Có lớn nhất là Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) với 79.278 tỷ đồng, trong đó mức bình quân tài sản Có của 6 ngân hàng là 40.156 tỷ đồng. Riêng VPBank có mức tài sản Có là 18.200 – xếp thứ 5 và gần bằng 1/2 mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần lớn nhất. Về mức sinh lời : Ngân hàng có tỷ lệ lợi nhuận trên vốn cao nhất là Ngân hàng ACB với 25%. Trong đó mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần đô thị là 18%. Số liệu này của VPBank là 15%. Về tỷ trọng thu nhập thuần từ dịch vụ: Trong số 6 ngân hàng có số liệu khảo sát được, bình quân thu nhập từ dịch vụ chiếm tỷ trọng 10,3% (cao nhất là ACB 16% và thấp nhất là Saigonbank với 6%). VPBank đạt tỷ lệ 7,4% - bằng 2/3 mức trung bình. Về mạng lưới hoạt động: Bình quân mỗi ngân hàng cổ phần đô thị có 41,6 chi nhánh cấp 1 (kể cả Hội sở). VPBank có 25 chi nhánh cấp 1 – trên 1/2 mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần lớn nhất. Về công nghệ : Hiện nay đã có 5 ngân hàng : Sacombank, Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB), Eximbank, Ngân hàng Đông Á (EAB), Techcombank thức hiện xong dự án hiện đại hóa ngân hàng, cho phép tập trung dữ liệu và thực hiện giao dịch trực tuyến. Có 4 ngân hàng đã tự mình triển khai độc lập được dịch vụ thẻ ngân hàng (Sacombank, ACB, Eximbank, EAB) và 3 ngân hàng (Techcombank, VIBank, Ngân hàng Phương Nam) phát hành thẻ thông qua liên kết với Vietcombank. Như vậy, trong số 11 ngân hàng cổ phần có VĐL lớn nhất hiện nay thì VPBank có trình độ công nghệ ở mức trung bình. Sắp tới, hệ thống công nghệ thông tin mới của VPBank sẽ hoàn thành, có thể sẽ nâng cao trình độ công nghệ của VPBank lên mức cao hơn. Về thị phần : Năm 2007 có khoảng 302.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ được đăng kí chính thức theo Luật Doanh nghiệp và chiếm hơn 97% tổng số các doanh nghiệp, trong đó DNNN chỉ chiếm 3% còn lại chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Tuy vậy, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có quan hệ với VPBank còn rất khiêm tốn. Điều này được thể hiện qua 2 bảng so sánh (bảng 7 và bảng 8). Bảng 7 : Cơ cấu doanh nghiệp vừa và nhỏ có quan hệ tín dụng với VPBank chia theo ngành kinh tế Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số DN % Số DN % Số DN % Nông nghiệp 40 16.8 46 8.4 51 6.8 Thương mại 91 38.2 245 44.7 327 43.8 Dịch vụ tiêu dùng 62 26.1 164 29.9 207 27.7 Các ngành khác 45 18.9 93 17.0 162 21.7 Tổng 238 100 548 100 747 100 (Nguồn: Báo cáo phòng Tổng hợp và Quản lý Chi nhánh) Bảng 8: Thị phần của VPBank Năm Số DN có quan hệ tín dụng với VPBank Tổng số DN trên thị trường Thị phần (đvị:%) 2005 238 130000 0.18 2006 548 204000 0.27 2007 747 302000 0.25 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank 2007) Ta có thể thấy so với tốc độ phát triển của doanh nghiệp trên thị trường thì thị phần của VPBank cũng giảm đi, nguyên nhân là do VPBank rất hay để mất khách hàng truyền thống. Chúng ta có thể thấy rõ điều này khi theo dõi số khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán quốc tế. Năng lực cạnh tranh của VPBank trong cung ứng các sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế trên thị trường còn yếu, chúng ta sẽ so sánh với các ngân hàng TMCP khác qua 2 bảng (bảng 9, bảng 10). Bảng 9: So sánh doanh số thanh toán quốc tế của VPBank với một số ngân hàng khác Đơn vị: triệu USD Ngân hàng 2004 2005 2006 2007 Techcombank 174,6 301 336 394 Eximbank 873 890 1020 1285 NH Đông Á 453,7 492,4 611,4 1020 Sacombank 346,7 447,1 652,2 966,6 VPBank 82,83 68,36 141 240 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank năm 2005) Bảng 10: So sánh doanh số kiều hối của VPBank với một số ngân hàng khác Đơn vị: triệu USD Ngân hàng 2004 2005 2006 2007 ACB 158,34 42,73 47 62 Eximbank 27,6 23,6 51,8 228 NH Đông Á 198,5 270,7 407,6 550 Sacombank 40,63 12,2 17 24,18 VPBank 41 13,5 22 35 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank năm 2005) Ngoài ra trên thị trường nhiều ngân hàng đã áp dụng công nghệ hiện đại trong thanh toán và xử lý các thanh toán quốc tế, đặc biệt là hệ thống giao dịch một cửa. Một số ngân hàng đã có áp dụng chính sách ưu đãi dành cho khách hàng như mức kí quỹ thấp (dao động từ 20 – 70% trị giá L/C); Techcombank có thể cho khách hàng triết khấu chứng từ, tài trợ xuất khẩu với mức triết khấu có thể tới 95% trị giá bộ chứng từ). Hơn nữa, mạng lưới của các ngân hàng khác cũng phát triển rộng khắp, bớt được các cầu trung gian làm chi phí giao dịch đáng kể, tăng khả năng cạnh tranh. Mặt khác, họ cũng tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế có trọng điểm. Qua đây có thể thấy sức cạnh tranh của VPBank chỉ ở mức trung bình khá, đang có tiềm năng vươn lên để trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu, tuy nhiên, nếu không có những biện pháp thiết thực để nâng cao sức cạnh tranh thì ngân hàng cũng sẽ có nguy cơ tụt hậu. NHẬN XÉT NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ HẠN CHẾ CỦA VPBANK Điểm mạnh Về nguồn nhân lực: So với các ngân hàng khác đặc biệt là ngân hàng thương mại quốc doanh thì VPBank có lợi thế là đội ngũ nhân viên trẻ trung, tâm huyết với Ngân hàng và có trình độ cao. Chế độ đãi ngộ tốt, sự quan tâm của lãnh đạo là động lực giúp các nhân viên nhiệt tình, tâm huyết trong hoạt động của Ngân hàng. Đội ngũ nhân viên nhiều năm làm việc trong môi trường khó khăn, danh tiếng không cao, thu nhập hạn chế, luôn phải giải quyết công việc bức xúc, phức tạp nên có đầy đủ bản lĩnh làm việc, công tác được nâng cao. Về độ an toàn và chính xác: Các nhân viên VPBank luôn nỗ lực hết mình đảm bảo thực hiện các nghiệp vụ một cách an toàn và chính xác. Các thông tin về tình hình tài chính luôn được giữ tuyệt mật. Chỉ khi có các yêu cầu của toà án hay các cơ quan quản lý nhà nước có chức năng thì thông tin mới được tiết lộ với sự đồng ý của Tổng giám đốc đến các trưởng phòng. Các chứng từ giao dịch đều được thông qua các khâu kiểm soát nghiêm ngặt từ việc lập chứng từ của kế toán giao dịch thông qua sự kiểm soát chặt chẽ của Phòng Kế toán (qua 2 lần chấm chứng từ) chứng từ mới được đưa vào lưu trữ và được bảo quản trong vòng 10 năm. Do vậy, các giao dịch diễn ra hầu như không gặp sai sót nào đảm bảo nâng cao được uy tín cho VPBank. VPBank xác định rõ được chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn phát triển: Đó là tập trung trong công tác thu hồi nợ (năm 95,96) đạt được chỉ tiêu an toàn của Ngân hàng Nhà nước, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ nhỏ, đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên, hiện đại hoá hệ thống tin học và từ đó chấm dứt tình trạng Ngân hàng phát triển không có định hướng rõ rang trong nhiều năm. Đồng thời điều chỉnh hệ thống hành chính để vận hành hệ thống ngân hàng theo hướng vừa thông thoáng, vừa chặt chẽ để điều tiết mọi hoạt động. Điều đó đã đáp ứng được những yêu cầu trong quá trình hội nhập. Ngoài ra, còn có một số điểm mạnh khác là: vị trí thuận tiện cho giao dịch, các trụ sở chính đều đi thuê do đó tiết kiệm được vốn tự có để đầu tư sang lĩnh vực khác, thái độ phục vụ nhiệt tình…sẽ tạo được lợi thế canh tranh cho VPBank. Những hạn chế Khách hàng mục tiêu của VPBank: là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, mà đối tượng khách hàng này lại hay thay đổi ngành nghề kinh doanh (có tới 40% khách hàng không quan hệ với VPBank nưa do thay đổi ngành nghề hay thay đổi vị trí kinh doanh). Ngoài ra VPBank chưa đủ điều kiện và có chính sách hấp dẫn khách hàng lớn hoặc các doanh nghiệp xuất khẩu đạt doanh số trên 1 triệu USD. Uy tín của Ngân hàng trên thị trường tài chính quốc tế còn yếu: Trong hoạt động thanh toán quốc tế của VPBank thì các sản phẩm dịch vụ mang tính tín dụng đạt mức độ cạnh tranh trung bình, còn các sản phẩm dịch vụ mang tính thuần tuý có mức độ cạnh tranh khá. Điều này là do vẫn còn những điểm yếu như: Ngân hàng đã mất uy tín trong một thời gian dài trên thị trường thế giới nên gặp nhiều khó khăn trong quan hệ đối với các đối tác cũng như thanh toán với nước ngoài. Trình độ của nhân viên thanh toán quốc tế, đặc biệt là trình độ nghiệp vụ của nhân viên Phục vụ khách hàng còn hạn chế làm ảnh hưởng ít nhiều đến công tác tiếp thị và bán chéo sản phẩm; nguồn ngoại tệ còn hạn chế, ưu đãi dành cho khách hàng còn kém. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai “tài sản” đáng giá nhất là đội ngũ cán bộ nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại. Làm thế nào để xây dựng được nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng. Việc các nhà lãnh đạo VPBank nên làm là: Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có. Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khoá đào tạo ngắn ngày tại Ngân hàng VPBank hoặc thông qua liên kết với các sơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ. Đặc biệt là các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới… Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng về tư tưởng chính trị - văn hoá nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời điểm hiện nay. Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viêc, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật … Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao. Theo quan điểm các ngân hàng có uy tín trên thế giới, nhân viên được coi là tài sản chiến lược. Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng lực, có hoài bão, năng động, sang tạo… Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách. Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng hàng đầu của Mỹ, chìa khóa dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn được nhân viên tốt.Để thu hút được nguồn nhân lực này thì VPBank cần giải quyết tốt hai vấn đề: Có cơ chế thi tuyển bài bản và có chính sách khuyến khích nhân tài. Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ. Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có đức có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng. Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý. Tạo cho nhân viên ngân hàng một môi trường làm việc tốt là một chính sách hàng đầu của ngân hàng First Bank. Môi trường làm việc tốt là ở đó đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con người – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng. Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, thì rõ rang không lạ gì khi người lao động coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất. Trong cuộc sống ai cũng muốn được hạnh phúc, có nghĩa là được thoả mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần. Đối với người lao động luôn mong muốn có hai thứ đó là thu nhập cao và có cơ hội thăng tiến. Đây là ước muốn và nhu cầu cơ bản nhất của mỗi người. Như đã đề cập ở phần trên thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi vì vậy VPBank cần xây dựng một khung lương, một cơ chế lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ không theo kiểu bình quân. Đồng thời khen thưởng, động viên cũng phải kịp thời, hợp lý; quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của người lao động. Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hoá mà tất cả nhân viên rang buộc với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp mà như những người than trong gia đình, xem VPBank như là nhà của họ. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ như quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Các nhà quản trị VPBank cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, hãy tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ, thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và ngân hàng. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác. Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng như thoả mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ TĂNG CƯỜNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của VPBank chưa thực sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động Marketing chưa hoàn thiện. Đối với các hoạt động Marketing của VPBank, với những đặc thù riêng của mình cần tập trung giải quyết 3 vấn đề cơ bản : kênh phân phối, thị trường và khách hàng. Tăng cường kênh phân phối, chất lượng kênh phân phối. Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội của các NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các ngân hàng đã phát huy tối đa lợi thế này, bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh cấp 2, các phòng giao dịch khắp mọi nơi và VPBank cũng không nằm ngoài xu hướng đó, vì vậy Ngân hàng cần phải: Khẩn trương quy hoach, sắp xếp lại đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của VPBank để phục vụ cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Phát triển các kênh phân phối nước ngoài qua các hình thức hiện diện thương mại: (văn phòng đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc) của VPBankn ở nước ngoài, đặc biệt ở các quốc gia, vùng lãnh thổ tại các nước ASEAN, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Phi… có quan hệ đầu tư, thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trườn