Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội

kinh doanh của cảng Hà Nội từ 2002 – 2005. (Nguồn: Phòng kế toán thống kê) Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của cảng Hà Nội không ngừng gia tăng với tốc độ cao từ 325.923(Tr.đ) năm 2003 lên 437.371(Tr.đ) năm 2004 và 544.014(Tr.đ) năm 2005, trung bình mỗi năm tăng 29,3%. Tổng số cán bộ công nhân viên tăng đều qua các năm từ 334 người năm 2003 lên 362 người năm 2004 và 368 người năm 2005. Tiền lương bình quân một tháng của người lao động tăng cao từ 816 nghìn năm 2003 lên 1.035 nghìn năm 2004 và 1.747 nghìn năm 2005. Về nguồn vốn của doanh nghiệp không ngừng gia tăng từ 244.865(Tr.đ) năm 2003 lên 289.597(Tr.đ) năm 2004 và 340.173(Tr.đ) năm 2005, trung bình tăng 17,9%/năm. Lợi nhuận sau thuế của cảng đã có bước tăng trưởng vượt bậc, tăng gấp gần 10 lần chỉ sau 2 năm từ 7.157,68(tr.đ) năm 2003 lên 70.813,44(tr.đ) năm 2005, đây là một tốc độ tăng trưởng cao. Cảng đã nộp ngân sách nhà nước gấp hơn 5 lần từ 4.838 năm 2003 lên 25.349 năm 2005 tốc độ tăng trưởng trung bình là 231,24%. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cũng có bước tăng trưởng nhanh từ 2,2% năm 2003 lên 7,88% năm 2004 và 13,02% năm 2005 tức tăng gấp gần 6 lần chỉ sau 2 năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh tăng trưởng cao từ 2,92% năm 2003 lên 11,9% năm 2004 và 20,82% năm 2005 cho thấy cảng đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của mình. Số vòng quay của vốn lưu động đạt khá từng bước tăng trưởng từ 4,11 vòng năm 2003 lên 5,35 vòng năm 2004 và 5,36 vòng năm 2005 đây là dấu hiệu cho thấy sự luân chuyển vốn lưu động của cảng là có hiệu quả. Tóm lại, từ năm 2002-2005 tinh hình kinh doanh của cảng Hà Nội có chiều hướng tốt. Sự tăng trưởng của cảng là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ thống các đơn vị sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong toàn cảng. 3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cảng Hà Nội. 3.1. Chiến lược kinh doanh với sự phát triển của cảng Hà Nội. Với đặc thù ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội, chịu sự ảnh hưởng lớn của những biến động về thị trường, thời tiết, tình hình kinh tế... Để có thể phát triển nhanh và vững chắc, cảng Hà Nội cần có một định hướng phát triển dài hạn. Chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý kinh doanh của cảng. - Chiến lược kinh doanh giúp cho cảng Hà Nội chủ động hơn với những biến động của thị trường, về lượng hàng qua cảng, phòng tránh giảm thiểu những tác động của thời tiết. Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng là một mắt xích của hệ thống phân phối hàng hoá, chịu sự ảnh hưởng của các doanh nghiệp sản xuất từ hiệu quả, thị trường, phương thức vận chuyển... Chỉ cần một biến động tác động tới các doanh nghiệp sản xuất là sẽ gây ra phản ứng dây chuyền ảnh hưởng tới cảng. Một ví dụ là trong thời gian vừa qua, khi mà giá thép tăng cao các công trình xây dựng phải tạm dừng để chờ điều chỉnh giá đã dẫn tới các vật liệu xây dựng khác không tiêu thụ được như: xi măng, cát, sỏi do đó lượng hàng qua cảng đã sụt giảm đáng kể. Cũng như vậy tình hình thời tiết năm qua rất phức tạp, ít mưa nên mực nước sông Hồng ở mức thấp. Khi đó một số tầu, sàlan có trọng tải lớn đã không thể vào cảng để bốc hàng. Để có thể thích ứng tốt hơn cần có các định hướng dài hạn từ đó chủ động trong các biện pháp, ổn định hoạt động sản suất kinh doanh. - Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng Hà Nội với những trang thiết bị có giá trị lớn, thời gian sử dụng dài, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng có những đầu tư đúng hướng, phân bổ nguồn lực có hiệu quả, nhằm tránh những lãng phí, giảm thiểu hao mòn vô hình TSCĐ, nhà xưởng của cảng. - Trong cơ chế mới hoạt động sản suất kinh doanh của cảng không chỉ bó hẹp trong dịch vụ bốc xếp mà sẽ được mở rộng, đa dạng hoá nhằm tận dụng những lợi thế về vị trí, mặt bằng, giao thông. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng Hà Nội lựa chọn những ngành nghề kinh doanh mới, nắm bắt cơ hội thị trường tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các các nguồn lực hữu hạn của cảng. - Chiến lược kinh doanh với các mục tiêu dài hạn sẽ giúp cho cảng Hà Nội định hướng các hoạt động của mình. Khi có các biến động, cảng sẽ linh hoạt trong các quyết định để thích nghi nhưng nhờ có các mục tiêu dài hạn sự lệch hướng sẽ bị loại bỏ, cũng qua đó cảng có thể cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các đơn vị bộ phận thấy được mục tiêu chung, từ đó phối hợp với nhau tốt hơn tạo ra sức mạnh cộng hưởng nhằm đạt mục tiêu đó. 3.2. Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội: Tại cảng Hà Nội, trong thời gian qua giám đốc là người chịu trách nhiệm vạch ra định hướng phát triển, xác định các mục tiêu dài hạn cũng như các chiến lược chung cho cảng và sẽ được gửi để xin ý kiến của Tổng công ty đường sông Miền bắc. Sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt sẽ gửi cho các phòng ban chức năng. Căn cứ vào đó các phòng chức năng sẽ tự xây dựng các chiến lược chức năng của riêng phòng mình. Phòng kinh doanh là nơi tập trung các bản dự thảo chiến lược của các phòng chức năng lại và xây dựng lên bản chiến lược bao gồm các chiến lược chung, chiến lược chức năng, các mục tiêu dài hạn, mục tiêu thường niên. Vai trò, trách nhiệm của các bộ phận trong xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội được thể hiện qua sơ đồ số 4 sau: Sơ đồ 4 : Vai trò, trách nhiệm của các đơn vị trong xây dựng chiến lược Phòng kế toán Chiến lược Tài chính Phòng nhân chính Chiến lược nhân sự Phòng kinh doanh Chiến lược thị trường, sản phẩm.. Phòng kỹ thuật Chiến lược máy móc thiết bị Ban dự án Chiến lược đầu tư, xây dựng Giám đốc Định hướng phát triển Chiến lược chung Mục tiêu dài hạn Tổng công ty ĐSMB Đánh giá Sửa đổi, phê duyệt Chiến lược cuối cùng Chiến lược chung Chiến lược chức năng Mục tiêu chung Mục tiêu thường niên Phòng kinh doanh Tổng hợp Xác định mục tiêu thường niên Thông tin nội bộ Thông tin MT KD (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua sơ đồ xây dựng chiến lược trên ta thấy có nhiều vấn đề nảy sinh đặc biệt là những tồn tại cần được khắc phục trong cách thức tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội, cụ thể: Thứ nhất, giám đốc một mình xây dựng chiến lược chung, các mục tiêu dài hạn sẽ có thể gây ra các sai lầm tai hại khi bị ảnh hưởng của nhận thức chủ quan. Một mình giám đốc không thể đánh giá hết nội dung của các luồng thông tin cũng như am hiểu mọi vấn đề. Thứ hai, vai trò của các phòng chức năng chỉ thể hiện khi đã có các chiến lược chung, nhưng việc lập các chiến lược chức năng lại được thực hiện một cách riêng lẻ, thụ động, không có sự phối hợp. Điều này có thể phá vỡ chiến lược chung do việc các phòng theo đuổi mục tiêu riêng hoặc lý tưởng là các phòng đều vì mục đích chung nhưng sẽ nảy sinh vấn đề thời gian, xác định mục tiêu ưu tiên cho việc phân bổ nguồn lực. Thứ ba, phòng kinh doanh là nơi tập trung xây dựng lên chiến lược cuối cùng qua việc cụ thể hoá các mục tiêu thường niên. Như vậy có thể gây ra tình trạng chồng chéo chức năng cũng như hạn chế về các tư tưởng chiến lược, các mục tiêu trước mắt có thể khiến cho việc cắt giảm các khoản đầu tư ở dài hạn. Thứ tư, việc can thiệp của Tổng công ty đường sông miên Bắc vào việc xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội ngay từ khâu đầu đã khiến cho tính độc lập trong kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng bị vi phạm. Thứ năm, không phát huy tính dân chủ trong quản lý, không tập hợp được trí tuệ trong toàn đơn vị, những bài học kinh nghiệm, những thực tế rất phong phú không được khai thác sử dụng. 3.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ số 5 sau: Sơ đồ 5 : Quy trình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Cảng Hà nội Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá CL được chọn lựa chọn Thực hiện chiến lược Chiến lược tài chính Chiến lược marketing Chiến lược TC quản lý Chiến lược sản phẩm Nghiên cứu môi trường kinh tế vĩ mô Nghiên cứu môi trường kinh tế vi mô Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Xác định mục tiêu của chiến lược SXKD Lựa chọn chiến lược (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nhận thấy ngay rằng đây mới chỉ là những bước công việc đầu tiên của giai đoạn xây dựng chiến lược, những bước công việc trong giai đoạn thực thi, đánh giá điều chỉnh chiến lược chưa được chú ý và điều này có thể biến bản chiến lược trở thành vô dụng trên bàn giấy. Và mặc dù trong thực tế các bước công việc này có được thực hiện, nhưng việc không được nêu trong quy trình xây dựng đã chứng tỏ các công việc đó bị xem nhẹ. Khi xem xét các luồng thông tin chúng ta thấy rằng các luồng thông tin phản hồi đã không được thiết lập và điều này tạo ra khoảng cách giữa người xây dựng và người thực hiện chiến lược dẫn tới gặp khó khăn trong việc đánh giá thực hiện chiến lược. Về phương pháp xây dựng: phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp cân đối. Đó là việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để xây dựng các chỉ tiêu, phương án cụ thể. Quá trình phối hợp các bộ phận thường bắt đầu từ bộ phận sản xuất, từ đó cân đối cho các bộ phận khác. Việc sử dụng phương pháp cân đối đảm bảo cho các bộ phận chuẩn bị đủ năng lực cho các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên phương pháp này còn có hạn chế là chưa chú ý tới các biến động bên ngoài cũng như xu hướng phát triển. Phương pháp này đòi hỏi phải có các dự đoán có độ chính xác tương đối cao. Chiến lược của cảng Hà Nội được tiến hành lập theo kỳ đoạn có nghĩa là chiến lược được xây dựng cho một kỳ đoạn và kết thúc kỳ đó mới xây dựng cho kỳ đoạn tiếp sau. Năm 2000 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2001 - 2005. Năm 2005 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2006 - 2010. Việc xây dựng theo từng kì đoạn của cảng sẽ giảm nhẹ khối lượng công việc cần phải thực hiện, tuy nhiên tính cập nhật bị hạn chế cũng như tình hình thực hiện có xu hướng bình quân hoá gây khó khăn trong công tác đánh giá thực hiện chiến lược. 4.Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Qua phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội em xin đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt được cũng như một số vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân gây ra những tồn tại đó như sau: 4.1. Những thành tựu đạt được: - Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện khá đầy đủ từ việc đánh giá, phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, nội bộ để hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp, các chiến lược chức năng. - Những phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, ngành, các nhân tố nội bộ là sát với thực tế và có căn cứ. - Lãnh đạo cảng Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh và đã có những bước đi cụ thể. - Các mục tiêu chiến lược, chiến lược cấp doanh nghiệp, chức năng mà cảng Hà Nội đang áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trường kinh doanh cũng như thực trạng tại cảng. 4.2. Những hạn chế: - Mặc dù các đánh giá sát với thực tế nhưng còn rất nhiều thiếu sót, mới chỉ tập trung vào một số các yếu tố sau: + Các yếu tố vĩ mô: Chỉ tập trung vào định hướng của các cơ quan cấp trên thông qua một số văn bản. Các yếu tố khác về công nghệ, kinh tế tự nhiên, chưa được đề cập. + Các yếu tố ngành: Mới chỉ sơ qua về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như nhà cung ứng sản phẩm thay thế chưa được phân tích làm rõ. + Những nhân tố nội bộ: Đánh giá chủ yếu dựa trên các báo cáo, chưa chủ động thực hiện kiểm tra phân tính sự đánh giá này. - Các mục tiêu chiến lược mới chỉ được xây dựng ở tầm ngắn hạn và trung hạn, chưa đầu tư xây dựng được chiến lược dài hạn. - Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, nhiều khi chiến lược quá thiên về các con số nên trở thành các kế hoạch cứng nhắc. - Chưa thu hút được mọi người cùng tham gia, chưa có bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng và giám sát thực thi chiến lược. - Cảng Hà Nội chưa có phòng Marketing, việc phân tích thị trường sơ sài chưa bài bản. - Công tác dự báo còn mang tính định tính, chưa sử dụng các mô hình dự báo hiện đại, thông qua các số liệu có căn cứ khoa học, thiếu những dự báo dài hạn. - Các mô hình trong việc phân tích lựa chọn chiến lược chưa được sử dụng. 4.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế: - Quản trị chiến lược là một nội dung quản lý còn mới đối với cảng Hà Nội. - Do đặc thù của ngành kinh doanh chịu nhiều những biến động của môi trường kinh doanh, việc hoạch định các chiến lược cho phù hợp là rất khó. - Hệ thống thông tin chưa hoàn thiện, các thông tin đắt phục vụ cho việc ra quyết định còn thiếu. - Tư tưởng bao cấp còn tồn tại ở một bộ phận cán bộ nhân viên trong cảng Hà Nội, còn ỷ lại vào Nhà nước, chưa chủ động độc lập tự chủ trong việc vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp của mình. - Đội ngũ lãnh đạo do việc được đào tạo từ thời bao cấp nên hạn chế về những kiến thức về quản trị kinh doanh. Phần 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội. 1. Định hướng phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010: 1.1. Quan điểm chỉ đạo: Việc phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010 là nhiệm vụ cấp bách và cũng là nhiệm vụ chiến lược lâu dài với nhiều khó khăn phức tạp, mới mẻ. Vì vậy phải khẩn trương, kiên quyết thực hiện những vấn đề đã vạch ra, sáng tạo tìm ra những bước đi thích hợp, vững chắc với phương châm “Đa dạng hoá ngành nghề, phát huy hết năng lực, đáp ứng tối đa những gì thị trường cần”. * Phấn đấu trong thời gian tới phải tập trung chiếm lĩnh thị phần đủ lớn với những sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà cảng Hà Nội có khả năng vươn tới như: - Dịch vụ vận tải ôtô trong, ngoài cảng. - Dịch vụ vận tải thuỷ nội địa. - Dịch vụ đại lý giao nhận hàng trong kho. - Dịch vụ sửa chữa cơ khí. - Dịch vụ vận chuyển container bằng đường bộ. - Dịch vụ đại lý ximăng. - Kinh doanh vật liệu xây dựng. - Xuất hàng than trên bãi. - Xây dựng công trình. - Dịch vụ du lịch giải trí nghỉ ngơi. * Hoàn tất việc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần, chuẩn bị cho việc cổ phần hoá toàn cảng. * Đổi mới cơ chế quản lý, tự chủ trong kinh doanh, tự chịu trách nhiệm, hợp tác và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác theo pháp luật. Thực hiện độc quyền trong một số lĩnh vực cần thiết như bốc xếp, xuất hàng trên bãi, vận tải nội bộ... * Tăng cường đầu tư với những lĩnh vực cần được ưu tiên phát triển như: hiện đại hoá thiết bị bốc xếp, kho chất lượng cao, ôtô trọng tải lớn. 1.2. Xác định mục tiêu chung: - Tăng khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu chung. - Tạo thế và lực mới trong kinh doanh: Trên cơ sở các lợi thế của mình và những tiềm năng sẵn có, trong giai đoạn tới cảng Hà Nội phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc trên thị trường bằng sự tăng trưởng các sản phẩm của mình. - An toàn trong kinh doanh: An toàn trong kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu để đối phó với những rủi ro trong kinh doanh. Cảng Hà Nội phải xây dựng cho mình chiến lược đúng đắn theo từng giai đoạn cụ thể trong tương lai. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc không hề đơn giản không chỉ bởi tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với cảng Hà Nội mà còn vì những vấn đề liên quan tới chiến lược phát triển của nhiều ngành kinh tế khác có quan hệ với cảng Hà Nội. Để cho chiến lược giữ được vai trò của nó trong sự phát triển của cảng, để cho chiến lược không trở thành các kế hoạch cứng nhắc, trong quá trình thực hiện cảng cần chú ý tới một số giải pháp sau: 2.1. Xây dựng văn hoá kinh doanh cho cảng Hà Nội: Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm, phạm trù còn khá mới mẻ trong các doanh nghiệp Việt nam, khẳng định được vai trò trong sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt là trong việc thực hiện các chiến lược. Văn hoá của doanh nghiệp không tách rời văn hoá của xã hội. Văn hoá trước hết của doanh nghiệp là tuân thủ pháp luật, là bảo đảm có lãi, không những nuôi được người lao động mà còn phát triển. Doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, doanh nghiệp không chỉ là đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp còn là một cơ sở văn hoá và mỗi doanh nghiệp có văn hoá kinh doanh của mình. Cảng Hà Nội đã trải qua 40 năm xây dựng và phát triển. Truyền thống của cảng luôn được lãnh đạo và cán bộ công nhân viên quan tâm thừa kế và phát triển nhưng cụm từ văn hoá doanh nghiệp vẫn chưa được nhắc tới. Với truyền thống của mình, việc xây dựng văn hoá kinh doanh là hoàn toàn có thực tế, cảng Hà Nội có thể tạo ra cho mình bản sắc riêng trong quá trình kinh doanh. Nội dung: - Tuân thủ pháp luật, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. - Phát huy các phong trào trong tình hình mới hiện nay như phong trào tăng NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, an toàn trong sản xuất. - Duy trì và phát triển các phong trào xã hội: ủng hộ xây nhà tình nghĩa, đóng góp các quỹ của địa phương, Mặt trận tổ quốc phát động. - Xây dựng các chính sách với người lao động đang làm việc, đã nghỉ hưu cả về mặt vật chất lẫn tinh thần với họ và gia đình họ. - Đào tạo phát triển và thăng tiến. - Xây dựng phong trào “ Đổi mới và sáng tạo” là phương châm lao động của toàn thể cán bộ công nhân viên. - Bình đẳng giữa lao động và lãnh đạo, giúp cho mọi người hiểu và vì mục đích của cảng Hà Nội . - Tổ chức các hoạt động ngoài sản xuất như chơi thể thao, sáng tác thơ văn, du lịch... làm sao cho người lao động coi cảng Hà Nội như nhà của mình gắn bó và cống hiến cho sự phát triển của cảng Hà Nội. 2.2. Xây dựng hoàn thiện chiến lược chức năng: Chiến lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng. Việc phát triển chiến lược chức năng một cách đúng đắn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh đồng thời việc mỗi chiến lược chức năng thực hiện tốt sẽ là một nhân tố tác động tới chiến lược chung. Nhưng để có thể mang lại hiệu quả cao cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược chức năng đảm bảo cho từng mục tiêu của chiến lược chức năng đạt kết quả tốt mà không kiềm chế việc thực hiện các chiến lược khác. Nội dung : - Xác định các chiến lược chức năng cơ bản cần thực hiện. Căn cứ vào ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội một số chiến lược chức năng cơ bản gồm: chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tổ chức quản lý. - Xác định những nội dung cụ thể cho từng chiến lược với các mục tiêu cụ thể cho từng chiến lược ở các giai đoạn khác nhau. - Phối hợp giữa các chiến lược chức năng thực chất là việc tạo mối liên hệ giữa các chiến lược chức năng hay xem xét việc đạt mục tiêu của chiến lược này có tác động như thế nào tới việc thực hiện các chiến lược khác, đồng thời xác định trình tự về thời gian cho việc thực hiện các loại chiến lược. Sự phối hợp cũng bao gồm việc phân bổ các nguồn lực cả về mặt thời gian lẫn số lượng sao cho có thể đạt hiệu quả cao nhất. 2.3. Xây dựng chiến lược dài hạn: Những chiến lược ở cảng Hà Nội mới chỉ được xây dựng tới 2005 và một vài điểm đề cập tới 2010. Chúng ta có thể thấy được sự không chắc chắn, bền vững với cảng Hà Nội khi mà hiện nay đã có chiến lược là đưa sông Hồng vào giữa Hà Nội. Khi đó những mặt hàng chủ đạo của cảng Hà Nội như than, cát sỏi, đá... là những loại hàng gây ô nhiễm môi trường, đe doạ cuộc sống người Hà Nội liệu có còn tồn tại?. Và còn nhiều điều phải tính toán khi xây dựng các chiến lược dài hạn cho cảng Hà Nội. Nội dung : - Thu thập đánh giá, dự báo những biến động trong dài hạn từ quy hoạch của thành phố, Cục đường sông, xu hướng đô thị hoá... - Xây dựng chiến lược đến năm 2020 và xa hơn trong đó cụ thể hoá các bước đi trong từng giai đoạn. - Tiến hành phân bổ nguồn lực cần thiết trong từng giai đoạn cụ thể với từng mục tiêu cụ thể. Các phương án đầu tư luôn phải tính đến mục tiêu, vị thế của cảng Hà Nội ở trong dài hạn. - Thiết lập các mục tiêu dài hạn 5, 10, 20 năm. Khi có những sự biến động của môi trường kinh doanh, trước hết phải điều chỉnh các giải pháp nhằm đạt các mục tiêu, điều chỉnh mục tiêu phải là giải pháp cuối cùng. 2.4. Thiết lập bộ phận marketing: Cảng Hà Nội chưa có phòng marketing riêng, chưa có cán bộ phụ trách marketing, chi phí cho hoạt động marketing hàng năm dự toán chỉ khoảng 20- 30 triệu đồng là rất nhỏ so với chỉ tiêu lợi nhuận. Phòng kinh doanh theo chức năng được phân cấp đảm nhận công tác marketing nhưng trên thực tế hoạt động marketing không đáng kể. Mặc dù kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền cao nhưng việc thiếu các thông tin về thị trường, khách hàng... đã gây tác động xấu tới hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó cảng Hà Nội còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như : vận tải, kho bãi, kinh doanh vật liệu xây dựng và trong tương lai là hoạt động xuất nhập khẩu, du lịch thì việc thiếu vắng hoạt động marketing là một điều đáng báo động. Nội dung: - Xây dựng phòng marketing độc lập khoảng 5 thành viên năng động và hiểu biết về marketing dịch vụ. Một trưởng phòng, 4 thành viên khác mỗi nguời sẽ phụ trách một nhóm mặt hàng cụ thể. - Xây dựng quy chế hoạt động cho phòng marketing. - Xác định chi phí hoạt động : bao gồm chi phí trang thiết bị văn phòng như máy tính, máy in, văn phòng phẩm; chi phí lương, chi phí xây dựng tổ chức thực hiện các chương trình markteing... - Xác định các công việc mà phòng Marketing phải thực hiện: + Dự báo sản lưọng doanh thu. + Xác định cơ cấu mặt hàng + Tìm hiểu mong muốn của khách hàng. + Tìm nguồn cung ứng cho cảng. + Tiếp cận các nhà thầu xây dựng. + Xây dựng, tổ chức các chương trình marketing cụ thể. - Giao cho phòng marketing xây dựng chiến lược, kế hoạch marketing cụ thể trong từng giai đoạn. 2.5. Sử dụng các mô hình, ma trận trong việc phân tích, chọn lựa chiến lược: Thông tin đầu vào là cực kỳ quan trọng cho việc chọn lựa những chiến lược, nhưng phải phân tích, sắp xếp như thế nào để có được các căn cứ có hiệu quả nhất. Việc sử dụng thông tin cảm tính và không phù hợp sẽ làm giảm hiệu quả của thông tin. Lý thuyết về quản trị chiến lược cũng như thực tế tại các công ty lớn đã chứng minh việc sử dụng các ma trận cho việc chọn lựa các chiến lược là rất có hiệu quả. Tuy nhiên, do vấn đề quản trị chiến lược là một nội dung lớn lên việc thấu hiểu và vận dụng những lý thuyết quản trị chiến lược là chưa đầy đủ. Việc sử dụng các ma trận nhằm đánh giá chọn lựa các phương án chiến lược cho từng vấn đề chiến lược kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả rõ ràng. * Nội dung: Thuê các chuyên gia trong việc làm sáng tỏ những vấn đề khi sử dụng các ma trận Chú ý áp dụng từng ma trận vào các vấn đề phù hợp , kết hợp các vấn đề có hiệu quả Vận dụng ma trận SWOT. 2.6. Vận dụng ma trận SWOT vào việc phân tích và đua ra các định hướng chiến lược cho cảng Hà Nội: Ma trận SWOT là sự tổng hợp của những đánh giá, phân tích nội bộ và môi trường kinh doanh từ đó đưa ra các phương án có hiệu qủa. Để thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm yếu (SWOT). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung (cột dọc) mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành (hàng ngang) mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): tận dụng những điểm mạnh của các doanh nghiệp để tranh hoặc giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Ma trận: Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ (SWOT) cảng Hà Nội S - Điểm mạnh 1. Vị trí, diện tích, độ cao 2. Tập thể đoàn kết. 3. Tài chính ổn định 4. Khả năng giải phóng hàng nhanh. 5. Cơ sở vật chất đồng bộ 6. Khả năng cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh. W - Điểm yếu. 1.Trình độ quản lý LĐ 2. Hoạt độngMarketing 3. Chưa bốc được hàng container. 4. Máy móc thiết bị lạc hậu. 5. Bộ máy quản lý cồng kềnh. O - Cơ hội 1. Luồng tuyến lạo vét. 2. Tốc độ đô thị hoá. 3. Kinh tế Việt Nam, Hà Nội phát triển. 4. Xuất nhập khẩu tăng. 5. Công nghệ phát triển. 6. Giá điện tăng. S iOj Dùng thế mạnh của cảng Hà Nội để khai thác cơ hội bên ngoài. W iOj Khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu của cảng Hà Nội. T - Nguy cơ 1. Quy hoạch Thành phố. 2. Đường bộ, đường sắt phát triển. 3. Thời tiết không ổn định. 4. Lạm phát tă