Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì

cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau. 1.1Giai đoạn từ 1961- 1987 Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nước... với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau: - Gạch chịu axít : 100.000 – 470.000 viên/năm. - Gạch men sứ : 11.000 – 111.000 viên/ năm. - ống sành : 41.000 – 42.000 viên/ năm. - Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/ năm. Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. 1.2 Giai đoạn 1988 - 1991 Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó nhà máy vẫn còn làm theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị phá sản. 1.3 Giai đoạn 1992 - 2000 Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và Gốm xây dựng ( nay là Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hướng xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự, Tổng Công ty đã có quyết định đặt nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn. Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991 – 11/1992) các công việc trên được tiến hành với tinh thần khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của Tổng giám đốc Công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng tháng 11 năm 1992 nhà máy đã sẵn sàng sản xuất với hàng loạt yếu tố mới: Nguyên liệu mới Bài phối liệu xương men mới Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao, phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít bằng men sống. Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung... và đặc biệt là lò nung Tuynel do Tổng Công ty tự thiết kế. Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước gấp 3 – 4 lần của cả năm 1990, 1991 (mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm) và từ đó tới nay sản lượng cũng như doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về thiết bị sứ vệ sinh, năm 1994 Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo của tập thể CBCNV công suất đã được nâng lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy, Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam. Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động, nâng năng lực sản xuất của Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu. Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người lao động. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp trực tuyến - chức năng (Biểu 1). Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Công ty sứ Thanh Trì Bộ phận Cơ điện Ps. phân loại đóng gói sp Px Sấy nung Px.kỹ thuật men PX. Gia công Tạo hình Xí nghiệp SXK Phòng kd Phòng Kt-kcs Nms Thanh trì Phòng Kh - đt Phòng TC-KT Giám đốc Phó giám đốc Phòng HC-NS Bộ phận SXK Bộ phận Khuôn mẫu Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ban Giám đốc: Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty. Phòng Kỹ thuật-KCS. Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng. Phòng kinh doanh Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch trương rộng rãi sản phẩm của Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng. Phòng Kế hoạch -Đầu tư Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty Phòng Tài chính Kế toán. Có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách của công ty bao gồm việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chương trình hoặc dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và thực hiện các chính sách tài chính của công ty và của nhà nước. Giải quyết các công việc về kế toán tài chính, thống kê, tiền tệ phục vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức đời sống của công ty. Phòng Hành chính nhân sự. Giải quyết các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện các công việc về hành chính quản trị. Phối hợp với các phòng ban trong việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân viên mới. Giải quyết các vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty. Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu. Nằm cùng một lô đất với công ty tại xã Thanh Trì, huỵên Thanh Trì. Nhiệm vụ là sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công tạo hình sản phẩm. Xí nghiệp có hai phân xưởng là: phân xưởng sản xuất khuân thạch cao và phân xưởng sản xuất khuân mẫu. Nhà máy sứ Thanh Trì. Là đơn vị kinh tế quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của Công ty, là cơ quan sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh lớn nhất của Công ty. Nhà máy gồm 4 phân xưởng như sau: Phân xưởng gia công tạo hình: Phân xưởng kỹ thuật men. Phân xưởng sấy nung. Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Biểu 2: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (1999-2000) Chỉ tiêu ĐV 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 68.504 104.941 112.703 Tổng sản lượng Cái 490.027 636.986 550.367 Tổng doanh thu Tr.đ 88.827 105.241 127.744 Đầu tư XDCB Tr.đ 450 785 910 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 1.234 2.696 3.229 Lợi nhuận Tr.đ 352 558 1.803 Tổng quỹ lương Tr.đ 6.662 7.848 8.373 Lao động Người 528 615 460 Thu nhập BQ của người lao động 1000đ 1.373 1.276 1.820 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh trên đây ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, khiến cho doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng: Tổng giá trị sản lượng (năm 1999-2001) tăng 165% doanh thu tăng 144%, nên thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng (144%) trong đó tổng nộp ngân sách cũng tăng 262%, góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng đất nước. Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra thị trường nước ngoài. II.THực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ thanh trì 1. Những đặc điểm chung về nhân sự Về số lượng tính đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty sứ Thanh trì là 460 người trong đó: Biểu 3: Cơ cấu lao động Loại lao động Số người Tỷ lệ Lao động nam Lao động nữ 371 89 81% 19% Lao động gián tiếp (trong đó) + Đại học + Cao đẳng + Trung cấp 92 64 8 20 20% Lao động trực tiếp SX(trong đó) + LĐ sx sứ vệ sinh + LĐ cơ khí, cơ giới 282 266 16 61,3% - Lao động phục vụ 86 18,7% Nguồn: Phòng tổ chức lao động Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty tương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần sức khoẻ nên tỷ lệ lao động nữ thấp (chiếm 19%). Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức sau: 1.1. Trình độ văn hóa Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty chúng ta có bảng sau: Biểu 4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá: TT Đơn vị Chưa TN PTCS TN PTCS TN BT-PTTH TN PTTH Tổng Người % Người % Người % Người % 1 Ban Giám đốc 3 3 2 Văn phòng 9 26 35 3 Kế toán 8 8 4 Phòng kinh doanh 5 43 48 5 Kỹ thuật - KCS 12 12 6 Kế hoạch - đầu tư 9 9 7 Nhà máy sứ TT 3 57 236 296 8 Xí nghiệp SX khuân 32 32 9 Chi nhánh Đà Nẵng 11 11 10 Phòng tổ chức LĐ 6 6 Tổng 3 71 386 460 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động. 1.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật Biểu 5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: TT Đơn vị Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 1 Ban Giám đốc 3 2 Văn phòng 1 3 29 2 3 Kế toán 5 3 4 Phòng kinh doanh 15 2 21 10 5 Kỹ thuật-KCS 12 6 Kế hoạch đầu tư 7 2 7 Nhà máy sứ TT 13 4 8 216 51 8 Xí nghiệp sx khuân 5 22 5 9 Chi nhánh Đà Nẵng 6 2 2 1 10 Phòng tổ chức LĐ 6 Tổng 77 4 20 290 69 Nguồn: phòng tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tương đối cao. Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Tỷ lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là 1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động cho hợp lý hơn. 1.3. Trình độ tay nghề bậc thợ Biểu 6: Về trình độ tay nghề bậc thợ. TT Nghành nghề Tổng số Trình độ tay nghề Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 I Công nhân kỹ thuật 282 98 95 50 39 1 CN XS sứ vệ sinh 266 89 93 47 37 2 Công nhân cơ giới 8 4 1 2 1 3 Công nhân cơ giới 7 3 2 1 1 II Công nhân khác 40 24 2 7 6 1 Bốc xếp 16 12 1 2 1 Tiêu thụ sản phẩm 24 12 2 3 6 1 Tổng cộng 322 122 97 57 45 1 Nguồn: Phòng tổ lao động Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3, bậc 4 của Công ty là 68,56%, tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76%, bậc 6 là 13,47%, chỉ có duy nhất một công nhân bậc 7 nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy tỷ lệ công nhân có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3, bậc 4 không có bậc 1, bậc 2.Trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1.4. Tình trạng sức khoẻ, năng lực phẩm chất Để thấy rõ điểm mạnh này của Công ty chúng ta xét bảng cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi sau đây: Biểu 7: Bảng kết cấu theo giới tính và độ tuổi STT Đơn vị Tổng số Giới tính Độ tuổi Tuổi TB Nam Nữ <30 30-40 40-50 >50 1 Ban Giám đốc 3 3 2 1 2 Văn phòng 35 19 16 8 12 15 37,46 3 Kế toán 8 1 7 4 3 1 32,25 4 Phòng kinh doanh 48 32 16 15 15 16 2 36,56 5 Kỹ thuật – KCS 12 8 4 5 5 1 1 33,5 6 Kế hoạch đầu tư 9 7 2 3 2 3 1 35,67 7 Nhà máy sứ TT 296 255 41 145 118 31 2 26,15 8 XN SX Khuân 32 30 2 14 14 3 1 25,56 9 Chi nhánh Đà Nẵng 11 8 3 7 2 2 30,18 10 Phòng tổ chức LĐ 6 4 2 2 3 1 34,27 Tổng 460 367 93 203 174 75 8 37,27 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần, luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng liên tục từ nhiều năm và thu nhập người lao động cũng tăng theo. Về mặt thể chất Công ty có đội ngũ lao động trẻ, số lao động nữ của Công ty chiếm 19%, tỷ lệ này là thấp tuy nhiên do đặc điểm nghành nghề kinh doanh của Công ty. Về độ tuổi nhìn chung đây là đội ngũ lao động trẻ, số lao động 50 tuổi. 2. Công tác tuyển dụng và bố trí công việc Công ty sứ Thanh trì đã rất quan tâm tới khâu tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo các bước sau: Trước tiên Công ty sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (căn cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Thông thường những ứng viên được đưa ra là công nhân viên trong nội bộ Công ty, họ sẽ được cân nhắc và đưa lên trọng trách cao hơn.Ví dụ như năm 2000, có 3 công nhân được đề bạt lên làm đốc công, 2 phó phòng được đề bạt lên làm trưởng phòng, 1 phó Giám đốc được đề bạt giữ chức vụ Giám đốc... Hình thức tuyển dụng này của Công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong Công ty nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Công ty nên có khả năng thích ứng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có nhược điểm bởi vì ứng viên là người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc, với nếp tư duy của Công ty nên có thể sẽ hạn chế sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Về công tác tuyển mộ: Về nguyên tắc Công ty tiến hành tuyển mộ từ các nguồn như: Bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc… Nhưng thông thường, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng nên Công ty thường tuyển mộ qua con em trong Công ty là chủ yếu. Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn Công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các nguồn, bằng phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên. Ví dụ năm 2001 Công ty đã tiến hành đăng quảng cáo trên báo Lao động, Đài truyền hình Hà Nội... Ngoài ra Công ty còn sử dụng một số phương pháp khác như tuyển mộ từ các sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, đặc biệt là sinh viên chuyên về hoá Silicat. Về công tác tuyển chọn Kết thúc quá trình tuyển mộ, Công ty đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ các nguồn khác nhau, và quá trình tuyển chọn bắt đầu. Bước đầu tiên là sơ tuyển, căn cứ vào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Công ty, phòng tổ chức lao động sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ - Bước thứ hai là phỏng vấn, việc phỏng vấn này do phòng tổ chức lao động thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu cầu tuyển dụng, ứng viên sẽ phải trả lời những câu hỏi về khả năng chuyên môn cũng như sự hiểu biết về xã hội - Bước ba là tuyển chọn, kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định, và hội đồng tuyển chọn sẽ đa ra quyết định tuyển chọn, sau đó ứng viên phải ký một hợp đồng làm việc 3 tháng. Hết thời hạn này, với điều kiện phải hoàn hoàn thành tốt công việc, ứng viên mới chính thức được tuyển dụng. Ngoài tuyển dụng công nhân chính, Công ty còn tuyển công nhân làm việc theo hợp đồng; bình quân số lao động theo hợp đồng thời vụ là 20 – 30 người trong năm. Qua số liệu thống kê về nhân sự của Công ty ta thấy: Năm 1998 Số lao động đầu kỳ 01/01/1998 + Tổng số : 389 người + Số lao động tăng trong kỳ : 201 người + Số lao động giảm trong kỳ : 4 người + Số lao động cuối kỳ 31/12/1998 : 594 người Năm 1999 – 2000: Số lao động tăng từ 594 lên đến 615 người do Công ty chuẩn bị xây dựng một nhà máy tại tỉnh Bình Dương. Năm 2001 Tổng số lao động là 640 người, giảm 215 người do Công ty bắt đầu đưa nhà máy ở Bình Dương vào hoạt động. Chỉ tính riêng 4 năm từ năm 1998-1999 Công ty đã tuyển dụng thêm 12 cán bộ tốt nghiệp các trường đại học kinh tế, các trường kỹ thuật và nhiều chuyên viên có trình độ chuyên môn cao. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty sứ Thanh Trì đã thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng tay nghề cho người lao động gồm tất cả các đối tượng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Công ty đều xây dựng các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Công ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005. Biểu 8: Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005 Chỉ tiêu Đ.v tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định hướng 20010 I. Đào tạo tiến sỹ (trong nước) Hoá Silicat 1 1 2 2 Quản lý kinh tế 1 II. Đào tạo Th.s (trong nước) 1 3 5 5 5 10 Hoá Silicat 1 2 3 3 6 Quản lý kinh tế TCKT 1 1 1 3 Điện tử - tin học III. Đào tạo đại học Chuyên nghành hoá Silicat 7 5 2 3 3 15 Chuyên nghành quản lý kinh tế Chuyên nghành TCKT 1 1 1 1 3 Điện tử-Tin học 2 1 1 3 Chuyên nghành cơ khí 1 1 1 1 1 3 Chuyên nghành điện 1 1 1 1 3 Chuyên nghành VLXD 1 1 1 2 Chỉ tiêu Đ.v tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định hướng 2010 IV. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ Chuyên nghành kinh tế 5 25 25 25 25 Chuyên nghành kỹ thuật 5 10 10 5 5 Chuyên nghành ngoại ngữ 20 25 30 30 30 Chuyên nghành chính trị 25 10 15 25 35 V. Đào tạo công nhân kỹ thuật 1. Đào tạo mới CNXS sứ vệ sinh 227 30 CN cơ khí 4 7 CN cơ giới 2 1 3 2. Đào tạo CN cha được ĐT CNXS sứ vệ sinh 30 30 3. Đào tạo nâng cao tay nghề CNXS sứ vệ sinh 90 150 150 150 150 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ kế hoạch đào tạo của năm 2000 như sau: Biểu 9: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2000 STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần ĐT ĐT. Th.s (cấp bằng) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/n) Người Kinh phí (1000đ/n) 1 Quản lý Tin học 1 8000 20 300 2 Quản lý CN hoá học 2 8000 10 1.500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 500 4 Công nhân XS sứ vệ sinh 120 1.000 5 Kinh doanh 6 2.000 Tổng số 3 24.000 175 153.200 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Những cán bộ cần đào tạo từ bậc đại hoc trở lên, Công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh Công ty gửi đào tạo tại trường đào tạo của Tổng Công ty Viglacera, với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy. Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo. Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo trình lên Giám đốc Công ty xem xét. Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng dành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Biểu 10: Kinh phí cho đào tạo và phát triển Đơn vị: 1000đ Năm 2000 2001 KH 2002 Kinh phí 177.500 189.000 276.500 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Kết quả thu được hiện nay là đã có 4 người tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ, 14 người đang theo học đại học. Năm 2000 bồi dưỡng ngắn hạn cho 157 cán bộ và công nhân, năm 2001 bồi dưỡng ngắn hạn cho 195 cán bộ và công nhân. Đào tạo và phát triển đã đem lại cho Công ty một kết quả hết sức khả quan. Doanh thu tăng rõ rệt, năm 2000 doanh thu là 105 tỷ đồng, sang năm 2001 doanh thu tăng trên 127 tỷ đồng. Nhờ trình độ quản lý và tay nghề công nhân được nâng cao, số sản phẩm hỏng giảm đáng kể (từ 40% giảm xuống còn 25%), tiết kiệm chi phí sản xuất ở mức thấp nhất. Cho đến nay đã có hơn 200 CBCNV được nâng bậc lương, và 5 người được đề bạt lên chức vụ cao hơn. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: Kinh phí đào tạo chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo chưa phong phú. Đây cũng là vấn đề cần đưa ra giải pháp để Công ty hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. 4. Quản lý chế độ lương bổng đãi ngộ. Biểu 11: Tình hình về tổng quỹ lương của Công ty trong vài năm qua: TT Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 1 Tổng quỹ lương 1000đ 6.662.304 7.848.905 8.373.804 2 Tổng số lao động Người 582 615 460 3 Tiền lương bình quân 1000đ 1.373 1.276 1.820 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Đối với ban lãnh đạo và các bộ phận làm việc tại các phòng ban chức năng, các bộ phận trực thuộc Công ty, Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tiền lương theo hệ số và mức lương. Quy chế này áp dụng 3 mức hệ số theo cấp độ công việc cụ thể sau: Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ Hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành tốt nhân 0,9) Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành nhân 0,8) ứng với hệ số 1 là 700.000đ. Quy chế này được áp dụng từ ngày 01/11/2001. Như vậy một quản đốc phân xưởng sẽ được trả lương như sau: Hệ số Tiền lương Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ 4,0 2.800.000 Hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.268.000 Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.250.000 Hiện nay, hệ số lương áp dụng cho Công ty tối thiểu là 1,2 và tối đa là 11,5. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Công ty áp dụng hình thức trả lương theo kết quả lao động. Riêng phòng kinh doanh, Công ty trả lương theo hình thức khoán sản phẩm. Hàng tháng Giám đốc trực tiếp khoán mức sản phẩm. Ví dụ đơn giá cho bộ phận phân loại thuộc phân xưởng phân loại đóng gói. STT Tên sản phẩm Hao phí TG (h.sp) Đơn giá (đ/sp) Phân loại Sửa nguội 1 Bệt 0.096 412 970 2 Két+nắp 0.082 350 850 3 Chậu 0.058 247 700 4 Sản phẩm khác 0.062 267 800 Ngu