Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18

ành lập 1969. Với bề dày kinh nghiệm chuyên môn nghề nghiệp có thể nói đây là thế mạnh về nhân lực của Công ty vì phần lớn cán bộ kỹ sư và công nhân đều được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và kỹ thuật. Hiện Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ điều hành. Tuy nhiên phần lớn số lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao này đang ở độ tuổi cao, sắp hết tuổi lao động. Như vậy, việc tìm kiếm và đào tạo đội ngũ kế cận thay thế đang là vấn đề cần giải quyết của Công ty. Công ty đã xây dựng quy định chế độ tiền lương đối với kỹ sư, kỹ thuật, công nhân bậc cao nhằm khuyến khích số cán bộ, công nhân có tay nghề, kinh nghiệm. Thời gian qua Công ty cũng đã tuyển dụng một số kỹ sư trẻ mới tốt nghiệp chuyên ngành giao thông, cơ điện, thủy lợi, kinh tế vào làm việc. Đối với công nhân thì nguồn chính là lượng công nhân kỹ thuật đã được đào tạo tại các cơ   - 36 - sở đào tạo nghề. Nhân lực các đơn vị của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật Bảng 2.4. Thống kê tình hình Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật của công ty STT Trình độ nghề nghiệp Số lượng Thâm niên công tác 1-5 năm 5-10 năm 10-15 năm >15 năm I Đại học và trên đại học 25 8 7 4 6 1 Kinh tế 07 2 2 1 2 2 Điện 06 1 3 1 1 3 Thuỷ lợi 05 3 1 0 1 4 Xây dựng 04 2 1 1 0 5 Ngành cơ khí 03 0 0 1 2 II Cao đẳng 17 7 3 3 4 1 Kinh tế 03 1 0 0 2 2 Điện 05 2 1 1 1 3 Thuỷ lợi 03 1 1 0 1 4 Xây dựng 02 1 0 1 0 5 Ngành cơ khí 04 2 1 1 0 Tổng 42 16 10 7 9 Nguồn: Phòng TCHC – Công ty comeco18 Công ty có số lượng cán bộ đại học chiếm đa số 59.52% đại học và 40,48% Cao đẳng. Đồng thời sự phân bố cán bộ trong từng lĩnh vực lại khá đều. Cán bộ công nhân của công ty tập trung đông nhất vào thâm niên 1-5 năm và 5-10 năm, cán bộ lâu năm ít. Như vậy nhân sự của Công ty khá trẻ, năng động, còn ít kinh nghiệm cần học hỏi để theo kịp với các công ty khác. Ngoài ra số lượng đại học của công ty chênh lệch không lớn so với số lượng cao đẳng. Cơ cấu này chưa hợp lý cần điều chỉnh để phù hợp. Các ngành kinh doanh chính của công ty vẫn chiếm một vị trí quan trọng. Các ngành chính của công ty như xây dựng thuỷ lợi và xay lắp điện vẫn chiếm tỷ lệ   - 37 - cao về số cán bộ quản lý. Công nhân kĩ thuật. Bảng 2.5. Thống kê tình hình Công nhân kĩ thuật của công ty STT Công nhân TTổng Bậc thợ 2.5 3 4 5 6 7 1 Công nhân xây dựng 17 3 6 4 2 1 1 2 Công nhân điện 19 2 8 6 1 1 1 3 Công nhân lái máy 05 1 2 1 1 4 Công nhân gia công cơ khí 11 5 3 1 1 1 5 Công nhân nề, bê tông 12 1 3 4 2 1 1 6 Công nhân thợ sắt 07 2 1 2 1 1 7 Công nhân thợ hàn 10 1 2 3 1 1 2 Tổng 81 14 24 22 9 7 5 Nguồn: Phòng TCHC – Công ty comeco18 Công nhân kĩ thuật của công ty tập trung vào công nhân kĩ thuật bậc thợ bậc3 và bậc 4 chiếm 56,8% (trong đó công nhân bậc thợ 3 chiếm 29,6% công nhân bậc thợ 4 chiếm 27,2%). Công nhân bậc thợ 7 chiếm 6%, như vậy công nhân xây dựng và công nhân điện có trình độ tay nghề cao còn ít và vẫn còn những công nhân tay nghề còn thấp chiếm 17%. Công ty cần đào tao thêm đối với những người tay nghề thấp và nâng cao tay nghề đối với những công nhân khác. Công nhân xây dựng chiếm 21% và công nhân điện chiếm 23%. Như vậy có thể nói cơ cấu thợ của công ty là hợp lý. Bởi vì công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng thuỷ lợi và xây dựng đường dây điện và trạm biến áp. Bảng 2.6. Thống kê tình hình lao động một số năm gần đây Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng số lao động (người) 107 134 123 Lao động gián tiếp (người) 35 39 42 Lao động trực tiếp (người) 72 95 81 Nguồn: Phòng TCHC – Công ty comeco18   - 38 - 2.2.2. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: 2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực. Nội dung công tác xác định nhu cầu nhân lực tại Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 hiện đang thực hiện như sau: Hằng năm Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 xác định nhu cầu nhân lực cần phải bổ sung dựa trên cơ sở đề nghị của các bộ phận, khối lượng công việc thực hiện, định mức lao động, Kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, Kế hoạch phát triển thị trường mới, Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ. Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới, Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy, Khả năng tài chính của doanh nghiệp, Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến, chết đột ngột, về hưu Bảng 2.7. Nhu cầu lao động cần tuyển năm 2012 ở các bộ phận. TT Đơn vị Lao động định mức Lao động thực tế đến 31/12/2012 Nhu cầu Ghi chú 1 Phòng kế toán tài chính 07 05 2 2 Phòng thị trường 08 05 3 3 Phòng kế hoạch kĩ thuật 10 07 3 4 Phòng tổ chức hành chính 10 09 1 5 Các đội thi công 15 10 5 Tổng 50 36 14 Nguồn: Phòng TCHC – Công ty comeco18 Sau khi xác định được số lượng nhu cầu nhân lực bổ sung, Phòng TCHC sẽ căn cứ các chức danh chuyên môn, cấp bậc nghiệp vụ để xác định rõ đối tượng cần tuyển bổ sung theo trình độ chuyên môn, bậc thợ, độ tuổi để trình lãnh đạo Công ty duyệt bổ sung nhân lực. Nhận xét: Công tác xác định nhu cầu nhân lực về cơ bản đã xác định được nhu cầu nhân lực cần tuyển của các bộ phận trong công ty và của toàn công ty. Tuy nhiên việc xác định số lượng nhân sự cần tuyển mới còn một số điểm   - 39 - hạn chế: Việc xác định số lượng nhân sự cần tuyển mới chỉ căn cứ đề nghị của các đơn vị. Phòng Nhân sự chưa xác định được số lượng đề nghị của các đơn vị đã phù hợp với khối lượng công việc của đơn vị, tỷ lệ tăng doanh thu (sản lượng) của đơn vị và của công ty hay chưa.. 2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực. Công tác tuyển dụng lao động của Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 hiện tại đang tiến hành theo tháng hoặc theo đợt phụ thuộc đề nghị của các đơn vị. Sau khi các đơn vị đã xác định được các nhu cầu về lao động cần tuyển. Phòng tổ chức hành chính tập hợp đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí tuyển dụng trình giám đốc công ty duyệt. Yêu cầu tuyển dụng gồm có: + Giới tính, sức khoẻ, tuổi đời, nơi thường trú. + Tiêu chuẩn về nghề nghiệp + Trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tin học, ngoại ngữ, + Kinh nghiệm công tác, am hiểu về ngành nghề, lĩnh vực dự tuyển, + Hồ sơ đăng ký dự tuyển. Hiện nay theo phân cấp của Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 các đội thi công chỉ được ký hợp đồng lao động đối với các công việc không thường xuyên (ngắn hạn). Đối với các công việc có tính dài hạn (lớn hơn 12 tháng) và nhân sự cần tuyển ở các phòng ban trong văn phòng công ty, trưởng các phòng ban, các đội thi công phải lập kế hoạch lao động cần tuyển bổ sung để Công ty tổ chức tuyển dụng. Việc tuyển dụng cũng được thực hiện bởi 02 nguồn cơ bản sau: Nguồn bên trong. Hiện nay Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 đang thực hiện việc tuyển chọn các ứng viên từ bên trong doanh nghiêp. Cụ thể là thuyên chuyển CBCNV từ đơn vị này sang đơn vị khác. Có những cán bộ (nhân viên) có sẵn trong nội bộ Công ty đáp ứng được một số vị trí tuyển dụng. Vì vậy công ty thuyên chuyển cán bộ (nhân viên) đó từ vị trí hiện tại sang vị trí cần tuyển dụng. Qua thực tế thuyên chuyển CBCNV từ đơn vị này sang đơn vị khác ta thấy   - 40 - một phần CBCNV của các đội thi công qua quá trình làm việc tại công ty họ được học các lớp chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc đã đáp ứng được yêu cầu của một số vị trí công ty tuyển dụng. Trong năm 2012 đã có 03 ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng và được thuyên chuyển từ các đội thi công lên các phòng ban trong Công ty. Nguồn bên ngoài. Hiện nay Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng18 đang thực hiện việc tuyển chọn các ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua phương pháp thông báo trên trang web của công ty để thu hút tuyển ứng viên. Các bước tuyển dụng nhân lực. Yêu cầu này được thông báo rộng rãi trong toàn thể cán bộ công nhân viên và các phương tiện thông tin đại chúng. Sau khi nhận hồ sơ ứng viên Phòng tổ chức hành chính tổng hợp hồ sơ ứng viên trình Giám đốc Công ty ra quyết định thành lập hội đồng thi tuyển để chọn ứng viên vào vị trí cần tuyển. Hôi đồng thi tuyển lao động gồm có: + Đại diện ban giám đốc Công ty. + Phòng tổ chức hành chính. + Trưởng phòng, đội trưởng các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng. + Các chuyên viên phụ trách xét tuyển. Hiện tại Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng18 sử dụng phương pháp thi tuyển- phỏng vấn để tuyển chọn ứng viên vào làm việc tại công ty. Công ty áp dụng các bước sau để thi tuyển - phỏng vấn: Bước 1: Sơ tuyển các hồ sơ. Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp. Bước 3: Ra quyết định. Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 năm 2012 xem trong bảng sau.   - 41 - Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng năm 2012 TT Vị trí cần tuyển Nhu cầu Số người tham gia tuyển dụng Số người đạt yêu cầu tuyển dụng Tỷ lệ % đạt yêu cầu tuyển dụng 1 Phòng kế toán tài chính 2 8 1 50% 2 Phòng thị trường 3 12 1 33% 3 Phòng kế hoạch kĩ thuật 3 10 2 67% 4 Phòng tổ chức hành chính 1 5 1 100% 5 Các đội thi công 5 8 2 40% Tổng 14 109 7 50% Nguồn: Phòng TCHC - Công ty comeco18 Nhận xét: Nhìn vào kết quả tuyển dụng đối với các nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng ta thấy nguồn tuyển dụng chưa thực sự đạt yêu cầu về chất lượng cũng như số lượng. Số người tham gia tuyển dụng đều lớn số lượng cần tuyển nhưng tỷ lệ đạt yêu cầu tuyển dụng lại thấp do việc thông báo tuyển dụng mới chỉ thông báo trên trang web của công ty, chưa được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin khác như báo chí, internet, thông tin quảng cáo trên đài phát thanh truyền hình, các văn phòng giới thiệu việc làm, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đại học... các yêu cầu về vị trí tuyển dụng do các đơn vị đề nghị tương đối cao nên ít người có khả năng đáp ứng. Vì vậy Ban giám đốc công ty cần phải nhìn nhận, đánh giá lại các bước của yêu cầu tuyển dụng mà công ty đang thực hiện, bước nào là quan trọng? Tại sao? Để công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Công ty hoàn thiện hơn nữa, cần phải có biện pháp hợp lý đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Công ty. Tuy nhiên, trước khi đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty, trước hết phải xác định được những tồn tại trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Công ty; cụ thể xem xét, đánh giá trên hai khía cạnh ưu điểm và nhược điểm.   - 42 - - Ưu điểm: + Tuyển được người phù hợp cho công việc, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp. + Tận dụng được nguồn khách hàng và mối quan hệ mới. Những kiến thức mới và kinh nghiệm chuyên môn từ bên ngoài. + Nhân viên mới được tuyển dụng nhiệt tình phấn đấu và chứng tỏ trong môi trường mới. Có cái nhìn khách quan và tổng quát về các phòng ban và các vấn đề trong công ty. - Nhược điểm: + Việc tuyển dụng của công ty mới được phổ biến trên trang web của Công ty. Thông tin tuyển dụng không được thông báo rộng rãi do vậy kết quả tuyển dụng không được như mong muốn. + Một số thành viên là trưởng các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng trong hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn). Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. + Chi phí tuyển dụng tốn kém. Bỡ ngỡ trong môi trường làm việc mới. Môi trường, vị trí, mối quan hệ,...Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thường lớn. 2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. Hiện nay việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí Công ty thực hiện như sau: công việc của các cấp quản lý trưởng phòng, đội trưởng do giám đốc trực tiếp phân công. Các phó phòng, đội phó, nhân viên sẽ do Trưởng phòng, đội trưởng trực tiếp sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với khả năng, năng lực của từng người. Đối với nhân sự mới được tuyển dụng được Công ty bố trí, sắp xếp theo đúng vị trí đã nêu trong yêu cầu tuyển dụng. Việc bố trí, sắp xếp cán bộ, công nhân viên trong công ty đều căn cứ vào khả   - 43 - năng, năng lực của họ. Tuy nhiên tùy vào tình hình thực tế Công ty sẽ bố trí cá nhân hoặc bộ phận đảm nhận những vị trí nhất định vào những thời điểm đột xuất . Việc điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Ban Giám đốc Công ty hoặc do phòng tổ chức hành chính ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ: + Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn. + Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được Công ty tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới. + Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác. + Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm. + Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,...). + Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ. Quy định của công ty về các chức danh quản lý. - Giám đốc công ty: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm; + Là người điều hành chính của Công ty, là người đại diện cho Công ty trước các cơ quan Nhà nước, các tổ chức kinh tế - chính trị xã hội trong mọi vấn đề có liên quan tới hoạt động của Công ty trong phạm vị quy định. + Phê chuẩn việc chỉ định, thay thế, luân chuyển, bãi miễn thành viên, cán bộ điều hành, trưởng các phòng ban, cán bộ công nhân viên trong Công ty theo quy chế của Công ty. Đề xuất bổ nhiệm, bãi miễn trưởng các đơn vị, bộ phận. + Trực tiếp phụ trách khâu tổ chức, tài chính và kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch xây dựng cơ bản. - Trưởng các đơn vị, bộ phận: do giám đốc Công ty bổ nhiệm   - 44 - + Giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp phụ trách từng mặt công tác chuyên môn nghiệp vụ như: xây dựng, chất lượng, tài chính, nhân sự, kinh doanh + Phụ trách khâu kỹ thuật xây dựng cơ bản nhằm đảm bảo cho các công trình xây dựng cơ bản nhằm đạt kết quả ở mức cao nhất. + Phụ trách khâu công tác sáng kiến hoặc đầu tư thiết bị mới, thiết bị thông tin máy tính + Phụ trách nhân sự của bộ phận quản lý. + Phụ trách kinh doanh, thị trường - Kế toán trưởng: do Giám đốc Công ty bổ nhiệm. + Có trách nhiệm về tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề liên quan đến công tác tài chính kế toán đảm bảo kinh doanh có lãi. + Thực hiện hạch toán kế toán rõ ràng, minh bạch đúng chuẩn mực kế toán và quy định của Nhà nước. - Các phòng chức năng: có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc bộ phận hoặc Tổng giám đốc thực hiện các công việc thuộc chức năng mình quản lý. Tổng hợp số đơn vị và số lượng cán bộ, nhân viên khối phòng ban của Công ty xem trong bảng sau. Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng cán bộ công nhân viên khối phòng ban của Đơn vị: Người TT Tên đơn vị Trưởng Phó Nhân viên Tổng 1 Phòng kế toán tài chính 1 1 3 5 2 Phòng thị trường 1 1 3 5 3 Phòng kế hoạch kĩ thuật 1 1 5 7 4 Phòng tổ chức hành chính 1 1 7 9 5 Các đội thi công 3 7 10 Tổng 7 4 25 36 Nguồn: Phòng TCHC - Công ty comeco18 Nhận xét: Về công tác sắp xếp nhân lực quản lý ở các phòng ban trong Công   - 45 - ty nhìn bề ngoài, dường như trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực hoàn toàn được giao cho bộ phận phòng ban trực tiếp quản lý nguồn nhân lực đảm nhận, nhưng trong thực tế thì không hoàn toàn là như vậy. Mặc dù mỗi đơn vị, mỗi bộ phận phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng một yêu tố chung quan trọng nhất giúp các đơn vị đó thực hiện hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình đó là con người - hay nói một cách chung khác đó là yếu tố nhân lực trong từng đơn vị. Trong thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty CP cổ phần cơ điện và xây dựng 18 không chỉ được đảm nhiệm riêng bởi ban chuyên trách về quản lý nhân lực của phòng tổ chức hành chính mà còn các phòng chức năng trong Công ty trực tiếp quản lý nhân sự của phòng. Các phòng chức năng chịu trách nhiệm quản lý nhân sự của phòng mình đồng thời có sự chỉ đạo và phối hợp giữa những người cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp, họ là những người quản lý trực tiếp và chịu trách nhiệm chính về hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị, trong bộ phận của mình, do vậy hơn ai hết họ hiểu được rất rõ người lao động dưới quyền quản lý của mình. Họ là những người quyết định về nhân sự trực tiếp trong đơn vị nhằm thực hiện hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể riêng của từng đơn vị, từng bộ phận trực thuộc cũng như nhiệm chung của Công ty. Họ là những người chịu trách nhiệm cao nhất về kết quả của việc thực hiện hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình. Và cuối cùng họ cũng là người chịu trách nhiệm cao nhất về số lượng và chất lượng nhân sự trong đơn vị, trong bộ phận thuộc quyền quản lý của họ. Bên cạnh đó, phòng tổ chức hành chính được giao trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực của Công ty chịu trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo Công ty và trợ giúp cho các cán bộ quản lý ở các cấp, bộ phận nhằm giúp họ quản lý có hiêu quả cao nhất nguồn nhân lực trong Công ty của mình. Sự chia sẻ trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong Công ty đã làm giảm bớt đáng kể gánh nặng quản lý của bộ phận chức năng quản lý nhân lực chuyên trách (phòng tổ chức hành chính), đồng thời tạo ra một sự linh hoạt, đa dạng trong công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực từ nhân sự đến các đơn vị trực thuộc. Ưu điểm: Công tác bố trí, sắp xếp nhân sự vào vị trí về cơ bản đã bố trí, sắp   - 46 - xếp nhân sự phù hợp với khả năng, năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân sự. Các phòng được quản lý, điều hành chung của lãnh đạo công ty và được quản lý, đánh giá bởi phòng tổ chức hành chính. Nhân sự trong các phòng được được ban lãnh đạo, Phòng tổ chức hành chính theo dõi về chuyên môn nghiệp vụ, thế mạnh, điểm yếu trong quá trình làm việc từ đó có những đánh giá, nhận xét, bố trí công việc phù hợp cho từng nhân sự. Hầu hết các nhân sự đều hoàn thành công việc được giao. Nhược điểm: Trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân công vẫn còn một số mặt chưa hợp lý. Các phòng ban chịu sự quản lý, điều hành của nhiều cấp dẫn đến đôi khi nhân viên còn lúng túng trong xử lý công việc do có một số công việc đột xuất lãnh đạo công ty giao việc và điều hành trực tiếp nhân viên trong phòng thực hiện mà không báo cho trưởng đơn vị quản lý nhân viên lúc đó do trưởng đơn vị không biết nên lại giao việc tiếp cho nhân viên đó thực hiện dẫn tới nhân viên đó lúng túng trong xử lý công việc, có vị trí công việc của phòng này thừa, có vị trí công việc của phòng khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên. 2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của công ty:   - 47 - 2.2.3.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. Hiện trạng công tác xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo ở Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 như sau: - Căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới, như phát triển ngành nghề mới, đầu tư thay đổi công nghệ... Theo định hướng phát triển của ngành về chiến lược kinh doanh, đầu tư các thiết bị công nghệ mới, tiên tiến mới cũng như nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Công ty lựa chọn người tham gia các lớp đào tạo về quản lý, các lớp nghiệp vụ nâng cao. Căn cứ vào hiện trạng của đội ngũ lao động của Công ty, Phòng tổ chức hành chính của Công ty sẽ xác định nhu cầu cần đào tạo của các đơn vị trong toàn Công ty trên cơ sở về độ tuổi, giới tính, trình độ bậc thợ... và khả thích ứng công việc mới, cần đào tạo kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc. - Vào quý một hàng năm, người phụ trách có liên quan cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên của bộ phận mình quản lý gửi cho Trưởng phòng tổ chức hành chính. Nhu cầu đào tạo có thể được xác định trên các cơ sở: + Nhân viên mới tuyển dụng + Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật + Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO THỰC HIỆN ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO NHU CẦU ĐỘT XUẤT   - 48 - + Kết quả của xem xét lãnh đạo Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu. Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng 6 tháng kể từ ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: + Các quy định nội quy của Công ty + Cơ cầu tổ chức của Công ty + Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng - Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ. Trong vòng 2 tháng kể từ ngày tuyển dụng cần phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: + Các quy định nội quy của Công ty + Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn + Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng + Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết - Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết để lên kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp. - Cùng với các căn cứ trên và căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ khối lượng công việc đang triển khai và khối lượng kế hoạch của các đơn vị trong quá trình thực hiện để đựa ra được các nhu cầu cần đào tạo. - Các nhu cầu cần đào tạo này sẽ được Phòng tổ chức hành chính tổng hợp danh mục các nhu cầu cần đào tạo trong toàn Công ty qua đó sẽ lập các danh mục chung của tất cả các đơn vị sẽ đào tạo trong năm trình Ban lãnh đạo Công ty. Kết quả việc xác định nhu cầu đào tạo được Phòng tổ chức hành chính tổng hợp trong bảng sau.   - 49 - Bảng 2.10. Tổng hợp nhu cầu đào tạo TT Danh mục cần đào tạo Nhu cầu đào tạo (người) Ghi chú 1 Quản lý dự án 5 2 Phổ biến các Nghị định của Chính phủ, Thông tư, Văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp 12 3 Nghiệp vụ đấu thầu 5 4 Nghiệp vụ đo bóc khối lượng 5 5 Thanh quyết toán 3 6 Chỉ huy trưởng 5 7 Lập dự toán 3 8 Kỹ năng ứng xử, giao tiếp 8 9 Quản trị nhân sự 4 10 Quản trị mạng 2 11 Kiểm định chất lượng công trình 3 12 Đào tạo về kỹ năng quản lý dành cho các Trưởng, phó đơn vị 4 13 Đào tạo nâng bậc 15 14 Đào tạo mới 6 15 Đào tạo an toàn lao động 21 Nguồn: Phòng TCHC - Công ty comeco18 Nhận xét: Ưu điểm: Công tác xác định nhu cầu đào tạo cơ bản đã xác định được nội dung và số lượng nhân lực cần đạo tạo. Nhược điểm: Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đối tượng cần đào tạo do đó chưa tạo được sự công bằng trong cán bộ công nhân viên. Cách thức xác định nhu cầu còn phụ thuộc vào đề nghị của các doanh nghiệp, chưa căn cứ vào thực tế nhu cầu do đó không có sự tự chủ, linh hoạt cần thiết để điều phối sản xuất kinh doanh cho phù hợp.   - 50 - 2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo. Phòng tổ chức hành chính căn cứ chủ trương của lãnh đạo công ty, nguồn kinh phí dự trù cho công tác đào tạo nguồn nhân lực, căn cứ vào lịch đào tạo của các đơn vị tổ chức đào tạo gửi đến Công ty lập nội dung, chương trình, số lượng người, thời gian, hình thức, chi phí đào tạo trình lãnh đạo Công ty duyệt kế hoạch đào tạo. Bảng 2.11. Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo công ty CP cơ điện và xây dựng 18 năm 2013 Cán bộ, nhân viên trong Công ty. Quản lý dự án 5 Đào tạo kết hợp tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc Phổ biến các Nghị định của Chính phủ, Thông tư, Văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp 12 Nghiệp vụ đấu thầu 5 Nghiệp vụ đo bóc khối lượng 5 Thanh quyết toán 3 Chỉ huy trưởng 5 Lập dự toán 3 Kỹ năng ứng xử, giao tiếp 8 Quản trị nhân sự 4 Quản trị mạng 2 Kiểm định chất lượng công trình 3 Đào tạo về kỹ năng quản lý dành cho các Trưởng, phó đơn vị 4 Cán bộ, nhân viên trong Công ty Đào tạo nâng bậc 15 Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo mới 6 Đào tạo ngoài nơi làm việc Đào tạo an toàn lao động 21 Đào tạo tại nơi làm việc   - 51 - Nhận xét: Công tác lập kế hoạch đào tạo của Công ty hiện tại mới chỉ xác định được phương pháp đào tạo. Đối với các đối tượng học tại nơi làm việc Công ty giao cho trưởng các phòng, đơn vị tự bố trí, sắp xếp c