Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

89 triệu đồng chiếm 1,66%, năm 2003 mức thuế Công ty đã nộp cho Nhà nước tăng thêm 2.388 triệu đồng tăng 1,08% so với năm 2002. Từ thực tế trên ta có thể thấy rằng tuy còn nhiều khó khăn trong kinh doanh vì phải cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường nhưng Công ty đã có sự cố gắng vượt bậc để tồn tại và đứng vững trên thị trường.Về quy mô doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm và cả lợi nhuận cũng vậy, điều này thể hiện chiến lược kinh doanh đúng đắn của Công ty ngày càng lớn mạnh. Nhờ vậy thu nhập của người lao động cũng ngày càng được cải thiện đa dạng. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển hơn. 6. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tương đối hoàn chỉnh. Trụ sở của Công ty nằm ngay ở trung tâm Hà nội- trung tâm chính trị, văn hoá, kinh tế của cả nước. Đây là điều kiện quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi. Công ty trang bị khá đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. II. Thực trạng nhân sự và công tác quản lý nhân sự của công ty trong thời gian qua 1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng: * Đặc điểm lao động: Biểu 2: Cơ cấu lao động tại Công ty trong 3 năm Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 Số người TT (%) Số người TT (%) Số người TT (%) STĐ TT (%) STĐ TT (%) Tổng số LĐ 85 100 110 100 139 100 25 29 Cơ cấu theo loại HĐLĐ: + LĐ dài hạn + LĐ thời vụ 50 35 58,8 41,2 65 45 59,09 40,9 82 57 58,9 41 15 15 130 128,5 17 12 126,1 126,6 Cơ cấu theo giới tính: + LĐ Nam + LĐ Nữ 40 45 47,0 52,9 50 60 45,4 54,5 68 71 48,9 51,07 10 15 125 133,3 18 11 136 118,3 Cơ cấu theo trình độ: + Đại học + Cao đẳng + Trung cấp + Trình độ # 25 30 24 6 29,4 35,3 28,2 7,05 34 40 36 0 30,9 36,4 32,7 0 45 52 42 0 32,4 37,4 30,2 0 9 10 12 0 136 133,3 150 0 11 12 6 0 132,3 130 116,6 0 * Nhận xét: Thứ nhất, về cơ cấu theo loại hợp đồng lao động: Từ số liệu trên ta thấy, tình hình lao động dài hạn ở Công ty trong 3 năm qua chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Năm 2001 toàn Công ty có 50 lao động dài hạn chiếm 58,8% tổng số lao động. Sang năm 2002 số lao động dài hạn này là 65 người chiếm 59,09% tổng số lao động. Đến năm 2003 thì đã lên tới 82 người chiếm 58,9% tổng số lao động. Về số lao động thời vụ: Năm 2001 là 35 người chiếm tỉ trọng 41,2%, sang năm 2002 lao động thời vụ là 45 người chiếm tỉ trọng 40,9%. Năm 2003 số lao động này đã tăng lên tới 57 người chiếm tỉ trọng 41%. Nhìn chung số lao động dài hạn và lao động thời vụ của Công ty tăng đều qua 3 năm. Đây là lực lượng lao động chính tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu của Công ty. Thứ hai, về cơ cấu theo giới tính: Tình hình sử dụng lao động nam và lao động nữ trong 3 năm qua tại Công ty. Những năm qua số lao động làm việc trong Công ty luôn tăng đều trong các năm. Năm 2001 có 45 lao động nữ chiếm tỉ trọng 52,9% thì số lao động nam là 40 người chiếm tỉ trọng 47,0%. Sang năm 2002 số lao động nữ tăng lên tới 60 người chiếm tỉ trọng 54,5% còn số lao động nam tăng lên tới 50 người chiếm tỉ trọng 45,4%. Đến năm 2003 số lao động nữ của Công ty là 71 người tăng 11 người hay tăng 18,3% và số lao động nam của công ty là 68 người tăng 18 người hay tăng 36%. Qua phân tích trên đây ta thấy vấn đề sử dụng lao động nam hay nữ tuỳ thuộc vào tính chất hoặc đặc điểm của công việc, tính chất khối lượng của công việc ở các phòng ban đơn vị để có sự bố trí sắp xếp lao động nam hay nữ vào đó sao cho hợp lý để đạt được hiệu quả công việc cao. Thứ ba, về cơ cấu theo trình độ: Qua khảo sát thực tế chỉ cho chúng ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng đều qua các năm cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể là: Lao động có trình độ đại học: Năm 2001 có 25 người chiếm 29,4%. Năm 2002 có 34 người chiếm 30,9% và năm 2003 có 45 người chiếm 32,4%. Số lao động có trình độ cao đẳng: Năm 2001 có 30 người chiếm tỉ lệ 35,3%. Năm 2002 có 40 người chiếm 36,4% và năm 2003 có 52 người chiếm tỉ trọng 37,4%. Lao động có trình độ trung cấp: Năm 2001 có 24 người chiếm tỉ lệ 28,2%. Năm 2002 có 36 người chiếm 32,7% và năm 2003 có 42 người chiếm tỉ trọng 30,2%. Số còn lại là trình độ khác. Với Công ty chuyên kinh doanh buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện máy, điện lạnh thì tỉ lệ lao động trên là hợp lý. Như vậy, nói một cách tổng quát là chất lượng chất lượng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty trong 3 năm qua là tương đối tốt. Xu hướng của công ty hiện nay là nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điều này đã góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, cụ thể là năng suất lao động tăng lên, doanh thu tăng lên. * Bố trí sử dụng lao động Biểu 3:Tình hình bố trí sử dụng lao động tại Công ty Bộ phận Số người Trình độ lao động ĐH-CĐ Trung cấp Trình độ # Văn phòng GĐ 3 3 0 0 Phòng TC- KT 7 6 1 0 Phòng TC HC 14 10 4 0 Phòng KH- XNK 5 5 0 0 Siêu thị Điện máy 44 29 10 2 Trung tâm KD-DV 48 30 16 2 CH Phan Bội Châu 8 6 2 1 CH Nguyễn Công Trứ 10 7 3 1 Như ta thấy Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là một Công ty chuyên buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện lạnh nên về cơ bản Công ty có đầy đủ các phòng ban để tiến hành công việc kinh doanh của mình. Công ty có đội ngũ lao động nhiều kinh nghiệm, khả năng chuyên môn cao, có tinh thần đoàn kết và khả năng độc lập hoàn thành công việc được giao. Cán bộ quản lý là những người có bản lĩnh trong việc điều hành Công ty, nhạy bén với tình hình thị trường và có tâm huyết với Công ty. Ngoài ra Công ty luôn chủ trương tăng giảm lao động ở các bộ phận để đáp ứng hiệu quả kinh doanh, khối lượng công việc ở các bộ phận và Công ty cũng sàng lọc giảm bớt những lao động không đạt hiệu quả lao động nhằm tối đa hạn chế chi phí phát sinh một cách vô ích. 2.Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút người lao động có nguyện vọng, khả năng đáp ứng công việc của Doanh nghiệp và bố trí sử dụng. Các hình thức tuyển dụng mà Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đã và đang tiến hành là : * Nguồn nội bộ: - Thuyên chuyển, đề bạt(đối với các chức vụ quản lý). - Điều chỉnh lao động vào các chức danh còn bỏ trống(có thể thông báo yêu cầu để người lao động tự nguyện dự tuyển). * Nguồn bên ngoài: - Tuyển dụng qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty. - Tuyển dụng qua một số sinh viên thực tập tại Công ty. - Tuyển dụng người tốt nghiệp ở các trường(đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề). Có thể tuyển chọn từ trước khi tốt nghiệp, và sau đó đào tạo thêm về nghề nghiệp. - Quảng cáo tìm người. - Tuyển mộ những người đang làm việc tại các Công ty khác. Các hình thức tuyển dụng trên cho thấy việc quảng cáo tìm người có nhược điểm là phải bỏ ra chi phí rất lớn. Với cách làm này Công ty phải bỏ ra chi phí lớn để đăng quảng cáo trên báo chí, truyền hình. Đứng thứ hai là hình thức tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. Công ty cử người tới trường hoặc gửi các thông báo tuyển người đến, sau đó tìm hiểu các thông tin của các ứng viên như: ứng viên có phù hợp với công việc sắp tới, quá trình học tập, kết quả tốt nghiệp của họ. Biện pháp tuyển người qua số sinh viên thực tập tại Công ty và qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty là hai biện pháp có kinh phí nhỏ hơn vì các nhà tuyển dụng của Công ty chỉ việc loại bỏ hồ sơ của các ứng viên không phù hợp sau đó phỏng vấn một số vấn đề liên quan. Hình thức tuyển mộ những người đang làm việc tại các Công ty khác giúp Công ty có thể bố trí sử dụng ngay. Các trường hợp khác nếu đáp ứng được yêu cầu đề ra các ứng viên còn phải được thử việc, đạt yêu cầu mới được tuyển dụng chính thức. Với từng đối tượng Công ty có những phương pháp khác nhau để tiến hành tuyển dụng. Nhìn chung các đối tượng tham gia vào quá trình tuyển dụng phải trải qua các bước sau:  Sơ đồ quá trình tuyển dụng tại Công ty Thu nhận hồ sơ Trắc nghiệm Xem xét đơn xin việc Phỏng vấn sâu Tra cứu hồ sơ Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Bố trí sử dụng Phỏng vấn sơ bộ Những người không đáp ứng yêu cầu Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính và Lao động Công ty sẽ tiến hành quá trình thanh lọc hồ sơ, các ứng viên sẽ được phỏng vấn một số vấn đề có liên quan đến công việc, những ứng viên nào qua được các bước trên là có đủ điều kiện nhận vào Công ty. Ban đầu họ được phân công vào các phòng ban cần tuyển nhân viên để thử việc, tất cả các ứng viên đều có thời gian thử việc là hai tháng. Các trưởng các phòng ban sẽ bố trí người theo dõi công việc của các nhân viên thử việc, sau đó đưa ra nhận xét. Đây là cơ sở để Công ty đưa ra quyết định đối với nhân viên thử việc. Nếu các trưởng các phòng ban cần tuyển nhân viên đánh giá là đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của Công ty đề ra đối với công việc mà các ứng viên đang làm, họ sẽ được ký hợp đồng lao động. Chúng ta sẽ xem xét các trường hợp sau: Cán bộ công nhân viên của các Công ty khác là những người đang làm việc tại vị trí mà Công ty cần tuyển dụng. Vì vậy, để có được những thành viên này Công ty phải đưa ra những chính sách khuyến khích, ưu đãi thích hợp làm cho họ cảm thấy mong muốn làm việc cho Công ty, từ đó lôi kéo họ vào làm việc cho Công ty. Nhưng đối với đối tượng này Công ty phải có được câu trả lời chính xác cho các câu hỏi sau: - Năng lực bản lĩnh của người được tuyển chọn. - Thành tích và ý thức chấp hành kỷ luật của người được tuyển chọn ra sao. Khi đã trả lời được các câu hỏi trên thì Công ty mới đưa ra quyết định tuyển dụng hay là không. Bởi vì Công ty là một tổ chức có thể tha thứ cho những người mắc phải những sai lầm, nhưng không phải là nơi tuyển dụng và tạo chỗ đứng cho những người trong quá trình công tác không có ưu điểm và nhược điểm gì rõ rệt, vì họ là những con người thiếu năng động và vì vậy mới không vấp ngã bao giờ. Đối với những con người như vậy Công ty sẽ không tuyển dụng. Vì nếu tuyển dụng họ Công ty sẽ không đạt được mục đích tuyển dụng của mình mà chỉ làm cho tổ chức Công ty phình to về số lượng mà chất lượng lao động không thể cải thiện, không những vậy còn làm ảnh hưởng đến những người khác đang làm việc hết mình cho Công ty dù họ có một số sai phạm có thể coi là tha thứ được. Đối với những người có thể có sự vấp ngã trong công việc của họ nhưng họ biết cách tự khắc phục và trở thành người mà Công ty cho là có ích đối với Công ty thì Công ty sẽ mở rộng cánh cửa để tiếp nhận họ. Do đó họ không phải làm các thủ tục như những ứng viên bình thường mà sẽ được bố trí làm việc ngay cùng với những ưu đãi của Công ty đề ra. Đối với con em của cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty (không thuộc diện nói trên) Công ty ưu tiên hơn so với những ứng viên bình thường, bởi vì họ là những người đã hiểu được phần nào về quá trình phát triển và người thân của họ đã và đang góp sức vào chính sự phát triển của Công ty. Những người này có những thông tin đầu tiên về việc tuyển dụng của Công ty, vì họ có thông tin rất cập nhật từ người thân mà thông tin này lại là thông tin trực tiếp, hoàn toàn chính xác. Sau khi nộp hồ sơ, ứng viên sẽ được phỏng vấn nếu thấy có năng lực thì họ sẽ được thử việc, dù Công ty có ưu ái cho họ nhưng sau thời gian thử việc để được ký hợp đồng thì họ phải đáp ứng được yêu cầu công việc mà Công ty giao cho. Từ đó Công ty mới tiến hành ký hợp đồng với họ. Sinh viên sắp tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp là những người có thể được chiêu mộ hoặc là những sinh viên thực tập tại Công ty và sau đó có nguyện vọng làm việc cho Công ty, sau khi trải qua các bước trong quá trình tuyển dụng, những người này tạm thời được đánh giá là có đủ khả năng làm việc cho Công ty, họ được phân công tạm thời trong các phòng ban, được sự giúp đỡ và theo dõi công việc của các nhân viên đang làm việc trong phòng. Sự đánh giá của Trưởng phòng qua quá trình tạm thời làm việc và năng lực thực có của những nhân viên mới tuyển họ sẽ được coi là cơ sở chính để ký hợp đồng vào làm việc cho Công ty hay không. Những người đã tốt nghiệp nhưng công việc hiện tại không phải là những công việc đúng với chuyên ngành mà họ đã theo học ở trường, những người thất nghiệp tạm thời, những người đã tốt nghiệp ra trường nhưng chưa có công ăn việc làm: Hai đối tượng này có thể gộp lại là một bởi vì sau khi hoàn thành công việc học tập tại trường họ đã không làm được công việc mà họ đã được đào tạo hoặc không có việc làm. Do đó kiến thức của họ có thể bị mai một. Để có thể tiếp nhận họ, cần có thời gian và người hướng dẫn cụ thể thì họ mới phần nào thích nghi với công việc sắp tới để từ đó có thể được ký hợp đồng lao động với Công ty và góp phần cho sự phát triển của Công ty. Biểu 4: Tình hình tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần Điện Máy Miền Bắc. TT Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 Tổng số lao động Người 85 110 139 1 Số lao động nghỉ hưu - 4 7 6 2 Lao động chuyển công tác đến đơn vị khác - 2 2 1 3 Số lao động tuyển mới: - 31 38 9 -Từ nguồn nội bộ - 10 22 7 -Từ nguồn (bên ngoài) - 21 16 2 Theo biểu 3 ta thấy số người lao động nghỉ hưu và chuyển công tác qua các năm có giảm nhưng Công ty vẫn tiếp tục tuyển thêm nhân viên. Chẳng hạn như năm 2001 có 4 người nghỉ hưu và 2 người chuyển công tác nhưng Công ty lại tuyển đến 31 người, tăng lên 25 người. Năm 2002 thì có 7 người nghỉ hưu và 2 người chuyển công tác, nhưng Công ty tuyển 38 người cũng tăng 27 người. Chỉ riêng năm 2003 số người nghỉ hưu và chuyển công tác là 7 người và Công ty tuyển 9 người. Điều này cho thấy việc tuyển dụng của Công ty luôn xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh cần bổ sung ngành nghề hoặc lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn. Về nguồn tuyển dụng của Công ty thì Công ty tuyển dụng nhân viên mới chủ yếu từ con em, người thân của CBCNV có chế độ ưu tiên trong Công ty và những sinh viên mới tốt nghiệp từ những trường đại học, cao đẳng… Như ta thấy năm 2001 tuyển 31 người thì 10 người là nguồn nội bộ còn lại là nguồn khác. Năm 2002 tuyển 38 người thì 22 người là nguồn nội bộ. Năm 2003 tuyển 9 người thì 7 người là nguồn nội bộ. Trong những năm qua, Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc đã giúp cho Công ty giải quyết được vấn đề thiếu hụt lao động, tuyển được những cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề… nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển của Công ty. Nhưng một điều dễ thấy, nguồn tuyển dụng của Công ty chủ yếu đặc biệt là ưu tiên cho con em CBCNV. Điều này có nhiều ưu điểm như làm cho các thành viên trong Công ty tích cực vì lợi ích của Công ty bởi vì nhiều thành viên trong Công ty tích cực vì lợi ích của Công ty gắn liền với lợi ích cá nhân gia đình họ. Nếu cứ tuyển dụng theo cách này thì cũng có một số nhược điểm như tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng và khi tuyển dụng sẽ dẫn đến thiên vị chủ quan là điều không tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con em, người thân của nhân viên trong Công ty nên nhiều khi ứng cử viên không đủ đáp ứng được nhu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm việc, còn những người không quen biết mà có năng lực thì vẫn có thể bị loại. 3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Sau khi được chính thức tuyển dụng, người lao động phải trải qua chương trình hội nhập với môi trường làm việc và tiếp đó cần được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc, đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ trước mắt. Vốn kiến thức cơ bản được đào tạo trang bị từ nhà trường cũng như kinh nghiệm tích luỹ ban đầu (ở nơi làm việc trước) không đủ để hoàn thành các công việc mới, đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin với những công nghệ mới đang tác động mạnh đến cung cách quản lý, kỹ năng lao động và tác phong, nếp nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Việc đào tạo không chỉ là đối phó với yêu cầu trước mắt mà cần được nhìn xa trông rộng, thấy trước được xu hướng phát triển trong một tương lai có thể dự đoán được. Vì vậy đào tạo là một phần quan trọng không thể thiếu trong quá trình phát triển nhằm hoàn thiện đội ngũ lao động của một doanh nghiệp và là phương pháp tốt nhất giúp doanh nghiệp làm mạnh thêm đội ngũ của mình. Nhận thức được khá rõ vấn đề này, ban lãnh đạo Công ty hàng năm thường gửi cán bộ công nhân viên chức đi học tập tại các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn do Bộ Thương Mại mở lớp hoặc gửi họ vào các trường đại học để đào tạo theo yêu cầu mà Công ty cần. Bên cạnh đó Công ty còn cử một số cán bộ ra nước ngoài nhằm nâng cao khả năng chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu về mặt trình độ mà Công ty đề ra. Biểu 5: Chi phí đào tạo và đào tạo lại năm 2003 Số nhân viên Công việc đang làm Đào tạo và đào tạo lại Thời gian Kinh phí/Người 20 Nhân viên bán hàng Nghiệp vụ bán hàng 6 tháng 2,1 triệu 5 Nhân viên kế toán Nghiệp vụ kế toán 6 tháng 2,1 triệu 7 Nhân viên kinh doanh Nghiệp vụ kinh doanh 6 tháng 2,1 triệu 3 Nhân viên kỹ thuật Nghiệp vụ kỹ thuật 6 tháng 2,1 triệu 1 Nhân viên hành chính Nghiệp vụ hành chính 6 tháng 2,1 triệu Do tính đặc thù của mặt hàng kinh doanh buôn bán, xuất-nhập khầu điện tử, điện máy và điện lạnh là chủ yếu loại hàng cần độ chính xác cao nên hàng năm Công ty đều tổ chức các khoá huấn luyện đào tạo tại Công ty. Biểu trên cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều kinh phí cho việc đào tạo và đào tạo lại, cụ thể là 75,6 triệu đồng trong năm 2003. Với các nghiệp vụ bán hàng, kế toán, kinh doanh…Giảng viên được Công ty mời từ những trung tâm đào tạo có uy tín. Kết thúc khoá học số nhân viên tham gia lớp học sẽ được kiểm tra chất lượng, qua các đợt kiểm tra này, Công ty sẽ bố trí những người có trình độ nghiệp vụ vào những vị trí phù hợp, từ đó làm cơ sở để đề bạt chức vụ. Thực tế cho thấy việc đào tạo của công ty Cổ Phần Điện Máy Miền Bắc có thể đánh giá là khá tốt bởi qua quá trình đào tạo mang tính thường xuyên. Quá trình đào tạo thường là ngắn hạn. Công ty cũng khuyến khích vấn đề tự đào tạo đối với cán bộ công nhân viên, nhưng thực tế cho thấy nhu cầu tự đào tạo trong Công ty là tương đối nhiều. Biểu 6: Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Trình độ lao động ĐVT Lao động được đào tạo và nâng cao 2001 2002 2003 Trình độ chính trị Người 2 5 8 Đại học - 3 4 3 Cao đẳng - 6 5 4 Trung cấp - 9 15 21 Tổng số - 20 29 36 Theo số liệu trên ta thấy hàng năm Công ty đều tổ chức đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và con số người ngày càng tăng lên. Chẳng hạn như năm 2001 có 20 người thì sang năm 2002 đã tăng lên là 29 người và năm 2003 con số này là 36 người được đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Có thể nói hàng năm Công ty tổ chức đào tạo với số lượng tương đối lớn. Trong đó đào tạo chính trị năm 2001 là 2 người, năm 2002 là 5 người và năm 2003 đã lên tới 8 người. Đào tạo đại học năm 2001 có 3 người, năm 2002 có 4 người và năm 2003 có 3 người. Về đào tạo cao đẳng, trung cấp cũng vậy. Đào tạo nhiều nhưng số lao động tăng lại ít mà số lao động này lại đang rất cần được bổ sung, đào tạo cao đẳng năm 2001 có 6 người, năm 2002 là 5 người và năm 2003 có 4 người.Về đào tạo trung cấp thì năm 2001 có 9 người, năm 2002 có 15 người và năm 2003 con số này là 21 người. Qua phân tích đào tạo và nâng cao tay nghề cho CBCNV ta thấy có ưu điểm là trình độ nghiệp vụ của công nhân viên cao nên năng suất tăng dẫn đến doanh thu tăng. Nhược điểm là đào tạo tuy nhiều nhưng đào tạo trình độ cao đẳng và trung cấp vẫn còn ít cần phải đào tạo thêm. Tuy nhiên, trình độ lao động của Công ty cũng đã tăng lên qua từng năm. Năm nào cũng có một số lao động được đào tạo ngắn hạn để nâng cao nghiệp vụ, số lao động có trình độ đại học cũng tăng. Song cũng không phủ nhận sự cố gắng của ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng vào việc quản lý nhân sự qua đó từng bước cải thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Công ty. 4. Chế độ đãi ngộ nhân sự Biểu 7: Chế độ đãi ngộ của Công ty đối với người lao động STT Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 Tổng số lao động Người 110 139 1 Số lao động được nâng lương - 33 42 Trong đó: Tăng lương trước thời hạn - 11 18 2 Số lao động được thưởng giấy khen bằng khen - 10 22 3 Số lao động được thăm hỏi khi ốm đau hay gặp hoàn cảnh khó khăn - 20 20 4 Tổng quỹ lương Triệu đồng 1.327.695 2.439. 038 5 Thu nhập bình quân của CBCNV đồng 854. 000 1.184. 000 4.1. Đãi ngộ vật chất 4.1.1. Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương: Đối với một doanh nghiệp muốn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thì cần phải khuyến khích thúc đẩy người lao động tích cực hơn trong công việc. Cũng như mọi Công ty và các đơn vị kinh tế khác, Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc luôn áp dụng các quy chế và hệ thống công cụ đãi ngộ khác nhau đối với người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và đãi ngộ tinh thần để gắn trách nhiệm của họ đối với chất lượng công việc đồng thời kích thích họ để tăng năng suất lao động. Chính vì thế mà hàng năm số người được nâng lương ngày càng cao như năm 2002 đã có 33 người và năm 2003 tăng đến 42 người, đặc biệt số người được tăng lương trước thời hạn cũng đáng kể. Năm 2002 có 11 người và năm 2003 có 18 người. Ngoài ra những người làm xuất sắc công việc của mình thì Công ty còn thưởng giấy khen hay và bằng khen để khuyến khích họ. Việc tăng lương là một đòn bẩy kích thích trực tiếp đến cán bộ công nhân viên. Họ cảm thấy sức lao động của mình bỏ ra mà tiền lương mà họ nhận được là thoả đáng. Chính vì vậy mà tổng quỹ lương tăng lên, năm 2002 là 1.327.695.000 đồng, sang năm 2003 tăng lên 2.439.038.000 đồng. Thu nhập bình quân của CBCNV cũng tăng, năm 2002 là 854.000 đồng thì trong năm 2003 thu nhập bình quân tăng lên 1.184.000 đồng. Hệ thống lương thưởng, các khoản phụ cấp của Công ty được áp dụng trong quy định chung của Nhà nước. Nhưng có sự lựa chọn và điều chỉnh để phù hợp với kết quả kinh doanh. Công ty luôn đảm bảo mức lương cơ bản của người lao động không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Các khoản trợ cấp cũng được Công ty xem xét và áp dụng ở mức độ khác nhau cho từng CBCNV trong Công ty. 4.1.2. Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền thưởng Như tất cả chúng ta cũng biết, ít người trong số nhân viên sẽ tỏ ra hăng hái, nhiệt tình làm việc nếu họ hiểu rằng sẽ chẳng nhận được gì thêm từ sự nỗ lực đó. Tiền thưởng là động lực hết sức đặc biệt, là yếu tố cùng với tiền lương tạo thành thu nhập cho người lao động. Với Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, tiền thưởng là đòn bẩy kinh tế nhằm kích thích nhân viên nâng cao hiệu quả lao động. - Với các phòng nghiệp vụ chi nhánh thuộc Công ty, tiền thưởng được khuyến kích thông qua khoán doanh thu. Những phòng nghiệp vụ hay chi nhánh nếu vượt chỉ tiêu giao nộp cho Công ty thì từ khoản chênh lệch giữa chỉ tiêu và khoản thực hiện được Công ty tính như sau: 70% lợi nhuận dó nộp cho Nhà nước; 15% nộp quỹ phát triển kinh doanh; 5% nộp cho Công ty để tăng vốn lưu động; 10% sẽ thưởng cho các phòng nghiệp vụ hoặc chi nhánh đó. - Hàng năm, nếu hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao được Bộ Tài chính xác nhận thì CBCNV sẽ được thưởng hoàn thành kế hoạch. Tuỳ theo kết quả hoạt động kinh doanh của mình Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng dùng để phân phối cho nhân viên. * Các loại tiền thưởng Công ty Cổ phần Điện máy miền Bắc đang sử dụng một số hình thức khen thưởng sau: Những hình thức khen thưởng năm của Công ty: Xét duyệt quyết định tặng giấy khen cho các cửa hàng, phòng ban, đơn vị trực thuộc có thành tích xuất sắc trong kinh doanh; xét phong danh hiệu cán bộ quản lý giỏi cho các giám đốc, các trưởng phó phòng các đơn vị trực thuộc, lao động giỏi cho cán bộ công nhân viên. Mức thưởng năm: + Các đơn vị trực thuộc tặng giấy khen hệ số khen thưởng là 1; + Phòng ban, cửa hàng thuộc đơn vị trực thuộc hệ số thưởng là 0,5; + Cá nhân được phong danh hiệu: “Cán bộ quản lý giỏi” – Giám đốc Công ty, các trưởng phó phòng hệ số thưởng là 0,7; “ Lao động giỏi”: Hệ số 0,3 Mức thưởng quý: Các phòng ban, đơn vị trực thuộc: Đạt loại giỏi: Hệ số thưởng là 1; đạt loại khuyến khích: Hệ số thưởng là 0,5. Mức thưởng của Công ty có thể thay đổi theo nguồn quỹ khen thưởng và tạm thời được chấp nhận ở mức sau: Thưởng năm hệ số I: 500.000 đồng; thưởng quý hệ số I: 1.500.000 đồng. 4.1.3. Đãi ngộ nhân sự thông qua các khoản phúc lợi * Phúc lợi về tài chính Để phục vụ cho công việc, Công ty đã tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên những cơ sở vật chất cần thiết như xe công, vay tiền giảm lãi... Công ty luôn phát động cán bộ công nhân viên thực hành tiết kiệm, giảm bớt chi phí hội họp, chi phí tiếp khách... Những khoản tiết kiệm đó sẽ được bổ sung vào quỹ phúc lợi và chia cho nhân viên khi cần thiết. Hàng tháng, Công ty có đài thọ ăn trưa cho cán bộ công nhân viên. Hàng