Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty TNHH kinh doanh thép và vật tư Bình Minh

ứa đựng trong lòng nó mọi yếu tố khác nhau. Sản phẩm của công ty tiêu thụ khá ổn định ở cả 3 miền, nhưng công ty vẫn xác định thị trường miền bắc là thị trường trọng điểm, doanh thu tiêu thụ chiếm khoảng 1/3 doanh thu toàn công ty. Sản phẩm tiêu thụ ở thị trường miền bắc ổn định là do công ty đã có uy tín và sản phẩm được khách hàng quen sử dụng . Doanh thu tại thị trường miền bắc tăng đều qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 doanh thu tăng 1.19 triệu đồng tương ứng với tỉ lệ 28.86%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 1.109 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 20.87%. Trong khi đó thị trường miền trung có xu hướng giảm,năm 2006 so với năm 2005 giảm 0.054 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 5.1%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 0.038 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 3.4%. Tại thị trường miền nam doanh thu cũng tăng đều qua từng năm, năm 2006 so với năm 2005 doanh thu tăng 0.134 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 6.4%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 0.198 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 8.8%. Trong thời gian tới công ty vẫn đang từng bước hoàn thiện sản phẩm của mình để củng cố thị trường hiện tại và tìm cách xâm nhập những thị trường mới mẻ. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực ở công ty TNHH kinh doanh thép và vật tư Bình Minh tương đối ổn định. Tuy nhiên doanh thu tiêu thụ ở thị trường miền trung so với các khu vực khác còn một sự chênh lệch khá lớn, điều này chứng tỏ mạng lưới phân phối của công ty chưa được phân bố một cách hợp lý, hoạt động xúc tiến tiêu thụ còn yếu hoặc bỏ qua những khu vực thị trường tiềm năng.. Đây là một hạn chế mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới, mở rộng mạng lưới tiêu thụ với công tác xúc tiến tiêu thụ một cách hợp lý chắc chắn sẽ mang lại doanh thu lớn cho công ty. Ngoài ra công ty cần có chiến lược quy mô hơn để mở rộng thị trường. 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng kinh doanh. 2.1. Theo doanh thu Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng kinh doanh cho phép doanh nghiệp thấy được mặt hàng nào trong tổng số các mặt hàng kinh doanh mang lại mức doanh thu cao nhất, mặt hàng nào mang lại mức doanh thu thấp nhất… Qua đó để có các biện pháp hợp lý nhằm điều chỉnh mặt hàng kinh doanh . Qua đó ta cũng có thể thấy được sự ảnh hưởng của các mặt hàng kinh doanh đến sự tăng giảm của tổng doanh thu. Cũng qua phân tích ta có thể thấy được sự biến đổi tăng giảm và xu hướng phát triển của chúng để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược đầu tư trong những mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp . Ta có bảng số liệu sau Bảng 5 : Tình hình doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng kinh doanh của công ty (ĐVT : Trđ) STT Các mặt hàng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ Lệ 1 Thép Hình 1.123 1.037 2.026 - 86 7.65 98.9 95.37 2 Thép Tấm 1.025 1.054 1.078 29 2.82 24 2.27 3 Thép Lá 1.024 1.062 1.073 38 3.71 11 1.03 4 Thép Góc 1.032 1.045 1.064 13 1.25 19 1.81 5 Thép Hợp 1.051 1.077 1.058 26 2.47 19 1.76 6 Lập Là 0.997 1.134 2.253 1.137 13.47 1.119 98.67 7 Sản phẩm khác 1.012 2.233 2.435 124 20.65 202 9.04 Căn cứ vào bảng số liệu ta có thể thấy: Doanh thu các mặt hàng nhìn chung là ổn định và có sự tăng dần, tuy nhiên cũng có mặt hàng doanh thu giảm. Mặt hàng thép hình doanh thu tăng không đồng đều, năm 2006 so với năm 2005 doanh thu giảm 86 triệu đồng tương ứng với tỉ lệ 7.65%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 98.9 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 95,37% . Mặt hàng thép tấm doanh thu tăng đều qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 29 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 2,82%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 24 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 2,27%. Mặt hàng thép lá tăng đều qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 38 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 3,71%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 11 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 1,03%. Mặt hàng thép góc cũng tăng đều qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 doanh thu tăng 13 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 1,25%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 19 triệu đồng tương ứng 1,81%. Mặt hàng thép hợp tăng giảm không đều. Năm 2006 so với năm 2005 doanh thu tăng 26 triệu tương ứng 2,47%,Năm 2007 so với năm 2006 doanh thu giảm 19 triệu đồng tương ứng với 1,76%. Mặt hàng lập là tăng đều qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 137 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 13,74%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 119 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 98,67%. Mặt hàng kinh doanh khác cũng liên tục tăng. Năm 2006 so với năm 2007 doanh thu tăng 134 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 20,65%, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu tăng 20,2 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 9,04%. Như vậy doanh thu hàng năm của các mặt hàng tăng lên là do doanh thu của một số mặt hàng chủ yếu tăng lên. Tuy nhiên bên cạnh đó công ty cũng cần phải nghiên cứu, phân tích doanh thu của một số mặt hàng như: thép hình, thép hợp. Khắc phục được điều này sẽ cho phép công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ đạt hiêu quả tốt hơn trong những năm tới . Các bịên pháp cụ thể là mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng; tăng cường các mặt hàng kinh doanh mới bổ xung đã làm cho tổng doanh thu tăng lên, liên tục phát huy các kết quả đã đạt được trong thời gian tới … Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và mục tiêu cuối cùng là tăng doanh thu . 2.2. Theo số lượng mặt hàng kinh doanh Cơ chế thị trường là điều kiện thuận lợi để công ty TNHH kinh doanh thép và vật tư vươn lên tự khẳng định mình. Kinh doanh liên tục phát triển, thị trường ngày một mở rộng, số lượng tiêu thụ ngày càng tăng và có mặt ở mọi nơi từ thành phố đến nông thôn, từ miền xuôi đến miền ngược, từ bắc vào nam. Trong những năm gần đây, công ty đã quan tâm hơn, chú ý đến việc đa dạng hoá sản phẩm , ngày càng đưa ra thị trường nhiều chủng loại sản phẩm . Bảng 6 : Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng ( ĐVT: Tấn ) STT Sản phẩm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng Tỷtrọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng ( %) 1 Thép hình 66.058 15.47 61.010 12 119.176 18.43 2 Thép tấm 60.294 14.12 62.010 12.19 63.411 9.81 3 Thép là 60.235 14.11 62.470 12.28 63.117 9.76 4 Thép góc 60.705 14.22 61.470 12.09 62.588 9.68 5 Thép hợp 61.823 14.48 63.352 12.46 62.235 9.62 6 Lập là 58.244 13.64 66.705 13.12 132.529 20.5 7 Sản phâm khác 59.529 13.94 131.352 25.83 143.235 22.16 Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng số lượng sản phẩm tăng lên qua từng năm. Năm 2005 tổng mặt hàng là 426.888 tấn, năm 2006 tổng mặt hàng là 508.369 tấn và năm 2007 là 646.291 tấn. Trong cả 3 năm các sản phẩm thép đều chiếm tỷ trọng lớn đặc biệt là các mặt hàng thép tấm, lập là và các sản phẩm khác .. Mặt hàng thép là tỷ trọng giảm qua các năm. Năm 2005 tỷ trọng là 14.11% đến năm 2006 tỷ trọng giảm 12.28% đến năm 2007 tỷ trọng giảm 9.76%. Mặt hàng thép hợp cũng giảm qua các năm tỷ trọng năm 2005 là 14.48% năm 2006 chi còn 12.46% đến năm 2007 còn lại là 9.62%. Có thể thấy rằng các sản phẩm đều được duy trì trong tình trạng khá ổn định trong cả 3 năm, mức độ tăng giảm là không đáng kể , tình hình tiêu thụ mặt hàng tuy có sự chênh lệch nhưng nhìn chung đã có sự cân đối. Trong những năm tới đây, khi công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đang được tiến hành với nhịp độ khẩn trương, cơ sở kỹ thuật hạ tầng được cải thiện thì sản phẩm thép được tiêu thụ rất nhanh. Do đó, với từng loại thép riêng rẽ thì việc nhận biết mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào tiêu thụ chậm cũng là điều cần thiết giúp công ty có một cơ cấu mặt hàng tối ưu. 3. Tình hình hoạt động quản lý tiêu thụ sản phẩm ở công ty 3.1. Công tác hoạch định tiêu thụ sản phẩm: Công tác hoạch định hàng hoá có vai trò đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp kinh doanh. Mục tiêu của hoạch định là tăng doanh số bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, tăng số vòng quay của vốn và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của doanh nghiệp … Để đạt được các mục tiêu này thì vai trò quan trọng nhất là công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường tại công ty được tiến hành theo một chương trình thống nhất từ việc tìm kiếm các thông tin ban đầu vào, xử lý thông tin, phân tích kết quả cho đến việc cung cấp các thông tin đầu ra cho các chủ thể khác nhau nên đã đảm bảo thông tin từ thị trường được xử lý chính xác và hợp lý, tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ hàng hoá được thực hiện tốt hơn. Từ kết quả của vịêc nghiên cứu thị trường, công ty đã tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ, bao gồm: Chính sách giá cả: Công ty đã áp dụng phương pháp định giá trên cơ sở giá vốn cộng với các khoản chi phí phát sinh khi dự trữ và bán hàng với số lãi cần thiết để đảm bảo phát triển lâu dài của công ty. Công ty đã áp dụng chính sách giá linh hoạt do đó đã có khả năng thích ứng được với những thay đổi trên thị trường. Giá cả mặt hàng luôn đảm bảo hợp lý với người tiêu dùng và kích thích tiêu thụ. Công ty luôn áp dụng chính sách khuyến khích tiêu thụ với các khách hàng thường xuyên, khách hàng mua với số lượng nhỏ hay với tất cả khách hàng lần đầu tiên mua sản phẩm của công ty nhưng với các mức chiết khấu khác nhau. Chính điều này đã đảm bảo khuyến khích người tiêu dùng, do đó đã đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ. Trong những năm qua, mặt hàng kinh doanh của công ty luôn được mở rộng đảm bảo cho nhu cầu về nguồn hàng, trong khi giá lại thấp hơn từ 30 – 40 % giá cả mặt hàng kinh doanh cùng loại trên thị trường. Mặc dù kinh doanh nhiều mặt hàng nhưng kết quả cho thấy doanh thu từng loại mặt hàng đều tăng qua các năm, duy chỉ có một mặt hàng doanh thu giảm . Chính sách phân phối: Công ty chủ yếu thực hiên phân phối qua các đại lý, các chi nhánh và các cửa hàng bán lẻ ở miền bắc, còn thị trường miền trung và miền nam chủ yếu qua hai chi nhánh ở Đà Nẵng và TPHCM . Bên cạnh đó còn có hàng chục các đại lý của công ty nằm rải rác khắp cả nước. Công ty thực hiện chính sách rộng khắp với kênh phân phối dài là chủ yếu nên đã tiết kiệm được nhân lực phục vụ trong công tác tiêu thụ. Phương tiện chủ yếu là bằng đường bộ, tuy chi phí các nhưng cho phép vận chuyển hàng hoá tới mọi địa điểm, đặc biệt là các đại lý nằm sâu trong đô thị. Công ty đang xây dựng cho mình một hệ thống các cửu hàng giới thiệu sản phẩm với đội ngũ CBNV phục vụ nhiệt tình các yêu cầu của khách hàng. Chính sách khuyếch trương, khuyến mãi: Những năm qua công ty luôn xác định quảng cáo là phương tiện chủ yếu để xúc tiến các sản phẩm của mình. Công ty cũng tham gia các hội chợ triển lãm, phát hành Catalogue để giới thiệu chủ yếu cho các công ty xây dựng nhưng có nhược điểm là các chương trình quảng cáo không được tiến hành thường xuyên, đều đặn, chưa có một chiến lược quảng cáo lâu dài và rộng khắp. 3.2. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm Hoạt động này chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhận. Công ty tiến hành phân phối hàng hoá theo những lô lớn ngay tại công ty, công việc này được tiến hành khá gọn nhẹ, linh hoạt chi phí thấp và có thể mang lại hiệu quả cao cho phép kiểm soát và điều chỉnh các bộ phận, hạn chế được mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ. Công ty còn áp dụng chính sách phân phối qua các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Công ty áp dụng các kênh phân phối sau: Kênh 1 :Công ty - Người tiêu dùng Kênh 2: Công ty – Các cửa hàng – Người tiêu dùng Kênh 3: Công ty – Các đại lý – Người tiêu dùng Kênh (1) Có ưu điểm là không tốn kém chi phí và kiểm soát được tình hình tiêu thụ nhưng không tận dụng được các lợi thế từ các trung gian do họ có chuyên môn, có kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường. Kênh(2) và (3) thì có ưu điểm và nhược điểm ngược lại với kênh (1). Tuy nhiên công ty đã chủ yếu sử dụng kênh (2) và kênh (3), khuyến khích mọi tổ chức và cá nhân mở các đại lý bán sản phẩm cho công ty. Công ty tổ chức tiêu thụ hàng hoá theo hai hình thức sau: Bán tại cửa hàng : Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh là theo mùa vụ nên vào mùa xây dựng thì các cửa hàng của công ty rất đông khách. Tuy vậy, ở mọi thời điểm thì các công việc vẫn được tiến hành theo đúng tiến độ, khoa học. Công ty trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật tốt cho các cửa hàng. Hàng hoá được bày bán hợp lý, nhân viên bán hàng nhiệt tình, có kinh nghiệm và đạo đức tốt. Công tác bảo quản và sắp xếp hàng hoá cũng được tiến hành hợp lý . Bán tại các chi nhánh của công ty: Tại đây được trang bị hệ thống máy vi tính, phòng tiếp khách lịch sự, khang trang, đội ngũ nhân viên có trình độ và có kinh nghiệm. Hợp đồng kinh tế được soạn thảo, in ấn, chỉnh sửa tại đây. Thủ tục bán hàng đơn giản, thuận tiện nhanh gọn , linh hoạt và được khách hàng ưu chuộng. Trong giai đoạn hịên nay , công ty đã đặt mục tiêu là tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các công ty xây dựng và các khách hàng truyền thống, đây là các khách hàng mua với số lượng lớn. Công ty đã bắt đầu có một phận nghiên cứu, tìm hiểu thị trường xây dựng, thường xuyên nắm bắt thông tin về các công trình xây dựng… Để tìm hiểu nhu cầu, thực hiện công tác giao dịch, tiến tới đàm phán thực hiện hợp đồng. 3.3. Công tác điều hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Nhận thức được vai trò điều hành trong doanh nghiệp, công ty đã tạo cho lập cho mình một ban điều hành tương đối hoàn chỉnh và khoa học. Các quyết định của nhà quản lý được dựa trên sự tổng hợp ý kiến của các thành viên, các bộ phận liên quan do đó đã khơi dậy được sự đóng góp ý kiến của các bộ phân dưới quyền. Mô hình điều hành trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty cấu trúc trực tuyến, trong đó các quyết định được đa ra từ ban giám đốc xuống, sau đó đưa xuống phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên quan. Ban giám đốc cũng thường xuyên họp với các phòng ban, bộ phân chức năng để bàn bạc, tổng kết kinh nghiệm và đưa ra các phương thức tiêu thụ sản phẩm. Công ty có chế độ thưởng phạt công bằng và nghiêm khắc nhằm khuyến khích mọi người hoàn thành nhiệm vụ được giao và đôn đốc, nhắc nhở những người chưa thực sự gắn bó với công việc. Ban giám đốc công ty luôn quan tâm đến các mặt đời sống của CBCNV, hàng năm tổ chức cho họ đi tham quan, nghỉ mát nên đã tạo được không khí vui vẻ và đoàn kết trong công ty. Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng lên đã giúp cho việc cải thiện đời sống, từ đó tạo ra bầu không khí phấn chấn, hăng say làm việc, tin tưởng vào công việc và nhiệm vụ được giao. Công tác tổ chức tiêu thụ cũng có những hạn chế: Việc áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn sự tham gia bằng cách tham khảo ý kiến của những người khác nên quyết định quản lý có thể thiếu chính xác, thiếu sự quyết đoán, bỏ lỡ thời cơ tiêu thụ hàng hoá. Chưa có biện pháp khuyến khích, thúc đẩy và khơi dậy tinh thần làm việc thực sự có hiệu quả. Hình thức khuyến khích của công ty còn chưa phù hợp với từng loại hình lao động, do vây chưa khai thác tối đa tính sáng tạo của nhân viên. 3.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát tiêu thụ sản phẩm: Để theo sát và đảm bảo hoàn thành mục tiêu đề ra trong hoạch định tiêu thụ, công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động kiểm tra kiểm soát ở tất cả các khâu liên quan đến quá trình tiêu thụ sản phẩm, các hoạt động mua hàng nhập hàng, tình hình thu chi tài chính, tiến độ và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng để có các biện pháp điều chỉnh kịp thời với những thay đổi làm ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu. Thông tin từ hoạt động bán hàng được phòng kinh doanh và phòng kế hoạch cập nhập thường xuyên như : Hàng có giao đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm không? ý kiến của khách hàng về sản phẩm? Ngoài ra công ty còn xây dựng tiêu chuẩn riêng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên. Sau mỗi tháng, mỗi quý hay mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty đều có các biện pháp kiểm tra kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá thông qua các báo cáo nhanh hoặc báo cáo định kỳ về tình hình bán ra của công ty như: Doanh thu,phần trăm hoàn thành kế hoạch, lãi gộp lãi thuần, trị giá hàng tồn kho… Để có các biên pháp tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm đảm bảo hoàn thành mục tiêu và rút ra bài học kinh nghiệm nhằm cải tiến những hoạt động trong thời gian tiếp theo. Công tác này cũng có những hạn chế: Tất cả các công việc thuộc về hoạt động tiêu thụ đều do phòng kinh doanh đảm nhận, điều này gây khó khăn cho công tác tiêu thụ bởi công việc quá nhiều, họ không thể kiểm soát được tất cả công việc, do đó nhiêu khi dê gây ra các sai sót. Do số lượng lớn các nhân viên kinh doanh của công ty phải đi xuống các địa bàn cơ sở của khách hàng để giao dịch và tìm kiếm khách hàng mới nên việc kiểm tra, kiểm soát lực lượng này còn gặp khó khăn và mang nặng cảm tính. Kết Luận: Nhìn chung công tác quản lý tiêu thụ sản phẩm của công ty là khá tốt. Song khi đi sâu vào nghiên cứu và phân tích thì vẫn còn có những khó khăn cần phải hoàn thiện trong thời gian tới. IV. Đánh giá chung về công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty 1. Những kết quả đạt được Công ty kinh doanh thép và vật tư Bình Minh đã và đang thành công trên thương trường. Trong những năm qua, doanh số của công ty không ngừng tăng lên và được coi là doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành. Qua phân tích trên đây công ty đã không ngừng mở rộng thị trường và mạng lưới tiêu thụ, tăng doanh thu, thu nhập bình quân cho người lao động tăng qua từng năm, đồng thời đóng cho ngân sách càng nhiều. Đồng thời với đội ngũ công nhân viên lành nghề. Số cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng phục vụ cho công tác tiêu thị chiếm tỉ lệ cao. Trong những năm qua, công ty đã tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ không chỉ theo chiều rộng mà cả còn cả theo chiều sâu. Số lượng các đại lý và các của hàng bán sản phẩm trên mỗi địa bàn ngày càng lớn, song công ty đã chú trọng đến các thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá… để có chiến lược ổn định và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính nhờ việc thực hiên tốt công tác tiêu thụ sản phẩm sản lượng tiêu thụ hàng năm đã không ngừng tăng lên. Các mặt hàng của công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong nước, tạo thế cho công ty ngày càng phát triển. Hệ thống chính sách giá bán của công ty ổn định nên được khách hàng rất tín nhiệm. Chính điều này đã thúc đẩy việc bán hàng rất có hiệu quả, thuận tiện và nhanh chóng trong thanh toán. Dưới sự chỉ đạo của giám đốc công ty, phòng kinh doanh đã tăng cường cả về số lượng và chất lượng của các nhân viên tiếp thị. Phân công yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên phụ trách theo địa bàn tạo điều kiện tìm hiểu kỹ hơn về khách hàng để tham mưu cho giám đốc, trên cơ sở đó đề ra các chính sách thích hợp, các hoạt động điều hành, quản lý khách hàng, giá cả… Ngoài ra, phòng kinh doanh đã bắt đầu quan tâm đến việc trực tiếp đưa các mặt hàng của công ty vào các công trình xây dựng. Tiến hành nhiều biện pháp nhằm ổn định thị trường, tạo không khí lành mạnh trong kinh doanh các mặt hàng thép và vật tư, tránh việc các cửa hàng, đại lý lợi dụng sự ưu đãi để bán phá giá, gây mất ổn định thị trường. Ta cũng có thể xem xét các thành tựu đã đạt được thông qua các hoạt động tác nghiệp của công ty như sau: Việc tổ chức công tác hoạch định: có nhiều tiến bộ, các chính sách tiêu thụ được xác định và thực hiện có hiệu quả tốt, từ đó thúc đẩy được khả năng tiêu thụ và nâng cao mức doanh lợi. Đây chính là sự năng động, tìm tòi nghiên cứu của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, đó là thế mạnh mà công ty cần được phát huy. Về công tác tổ chức: Các hoạt động kinh doanh của công ty được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục, không bị gián đoạn, tạo điều kiên cho công tác sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển được vốn kinh doanh. Cơ cấu tổ chức lao động tương đối gọn nhe, linh hoạt hợp lý, khơi dậy tính linh động, sáng tạo đảm bảo cho việc đảm bảo điều hành có hiệu quả. Công ty đã áp dụng chính sách tiền lương mềm dẻo, từ đó kích thích người lao động phát huy được hết khả năng của mình. Mặt khác, công ty đã tạo ra được một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, cùng đoàn kết nhất trí một lòng để xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. Về mặt điều hành và kiểm soát: Trong thời gian qua, ban lãnh công ty đã quản lý tốt các hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tạo bầu không khí làm việc dân chủ, nghiêm túc, có kỷ luật, tạo mối quan hệ gần gũi giữa lãnh đạo cấp trên và cấp dưới. 2. Những mặt hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, công ty cũng còn có một số tồn tại cần khắc phục: Về công tác hoạch định: Còn có những tồn tại cần khắc phục: + Về mặt thị trường: Hiện nay công tác thị trường còn yếu và thiếu đội ngũ cán bộ thị trường có chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm công tác. Công ty vẫn chưa tích cực trong công tác tiếp thị, tìm thị trường, còn chờ đợi khách hàng đến với mình, mối quan hệ với bạn hàng, khách hàng chưa thật gắn bó, chưa chủ động tìm nguồn hàng, mặt hàng mới để kinh doanh tạo thêm doanh thu, công ăn việc làm, thu nhập cho công ty. Thị trường tiêu thụ khá mạnh nhưng tràn lan. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, công ty gặp khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền trung. Đây là điểm yếu mà công ty cần khắc phục. + Công tác tổ chức nghiên cứu thị trường: Được tiến hành chưa tốt, độ chính xác chưa cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính chất thụ động, thiếu tính chất dự báo cụ thể, thường xuyên và liên tục dẫn đến tình trạng không chủ động được lượng hàng hoá đáp ứng nhu cầu của thị trường, chưa bám sát các đối tượng khách hàng. Một số mặt hàng nhập về tiêu thụ chậm làm tăng chi phí bảo quản, chi phí tiền vốn, giảm lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh. + Các hoạt động quảng cáo tiếp thị và yểm trợ khách hàng: Tuy được quan tâm nhưng hiệu quả đem lại vẫn chưa xứng đáng với tầm vóc của nó. Công ty chưa có một kế hoạch quảng cáo nhằm khuyếch trương sản phẩm. Chi phí đầu tư cho quảng cáo còn thấp, hình thức quảng cáo còn thô sơ. + Chính sách giá cả: Tuy công ty xây dưng một chính sách giá ổn định, mức giá này không có sự thay đổi theo vùng địa lý, không có sự phân biệt giữa các khách hàng. Nếu công ty duy trì mức giá này sẽ hạn chế ít nhiều đến kết quả kinh doanh của công ty khi đối thủ cạnh tranh tăng, giảm giá đột ngột. * Về công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá - Các kênh tiêu thụ: Công ty chưa có biện pháp kiểm soát hoạt động của các trung gian trong các kênh tiêu thụ và cũng chưa khích lệ các thành viên trong kênh phân phối để họ có thể cống hiến hết mình cho công ty. - Các phương thức và hình thức bán hàng: Các phương thức bán hàng của công ty tuy đa dạng nhưng chưa khai thác có hiệu quả các hình thức bán hàng qua các kênh hiện đại. * Về công tác điều hành và kiểm soát: Hiện tại công ty chưa có biện pháp khuyến khích thúc đẩy và khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng. Việc áp dụng hình thức lãnh đạo dân chủ đôi khi đã dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội, công tác kiểm soát còn hạn chế là chế độ khen thưởng chưa hợp lý. 3. Về nguyên nhân của những mặt tồn tại trên : 3.1. Nguyên nhân chủ quan Mặc dù đã có kết quả khả quan trong việc mở rộng thị phần của mình nhưng công ty vẫn chưa có sự đầu tư thích đáng vào việc nghiên cứu thị trường tương xứng với tiềm năng của nó. Công ty còn thiếu đội ngũ cán bộ chuyên sâu về nghiên cứu thị trường một cách khoa học và toàn diện. Do vây, các thông tin phản hồi đến chậm, không đầy đủ nên không đáp ứng nhu cầu của của người tiêu dùng . Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty vẫn chưa đem lại hiệu quả cao và không đều, do việc sản phẩm giống đối thu cạnh tranh mà thiếu sự khác biệt chiếm ưu thế của sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty chưa đặt chiến lược sản phẩm trong chiến lược marketing, chưa kết hợp chặt chẽ giữa các chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác tổ chức nội bộ trong công ty chưa thật sự phù hợp, chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh trong điều kiên mới. Thêm vào đó, công tác marketing chưa phát triển mạnh, còn thiếu cán bộ giỏi về nghiên cứu thị trường, các chính sách về thị trường chưa được mở rộng và khai thác triệt để . 3.2. Nguyên nhân khách quan Trước hết ta phải nói tới môi trường pháp lý của nhà nước: Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn ngừa việc hàng nhập lậu vào thị trường, hàng chốn thuế ngang nhiên thách thức hàng trong nước. Điều này đã làm cho công tác tiêu thụ của công ty trở lên khó khăn hơn. Ngoài ra, công ty chưa có sự hỗ trợ của nhà nước về thông tin, chẳng hạn như thông tin về thị trường nước ngoài để có biện pháp mở rộng thị trường, từ đó đề chính sách hợp lý hơn về giá cả, mẫu mã nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy chính sách thuế của nhà nước có nhiều đổi mới nhưng việc đánh thuế của nhà nước vẫn còn lỏng lẻo hàng hóa không được kiểm soát một cách chặt chẽ đã gây không ít những khó khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó, tâm lý tiêu dùng của người việt nam và nhu cầu thị yếu luôn luôn thay đổi phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thu nhập… nên khách hàng là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng tới tình hình t