Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

ị chủ yếu được sử dụng thải là Ôtô Benlaz 7522, HD Komatsu, Volvo A40D, các máy gạt sích. Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại máy gạt Komatsu D85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10, các loại máy gạt này phù hợp với sản lượng và đặc điểm địa hình các khai trường của công ty, vì vậy để thiết bị đồng bộ là máy gạt Komotsu D85A, CAT D7, CAT D10. +Hệ thống sàng tuyển, chế biến than. Đối với than xúc xô bồ, chất lượng kém sẽ đổ đống và sàng, chế biến tại công trường. Than sạch được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp đổ đống và tiêu thụ. Hiện nay công ty than Hà Tu có 6 hệ thống sáng gồm: Sàng số 3, sàng số 4, công suất tối đa của mỗi cụm sàng 350 ngàn tấn / năm, ngoài ra còn có công trường chế biến than, phục vụ sản xuất than cục xô, cục 5. Công ty than Hà Tu hiện có hệ thống xưởng sửa chữa thiết bị hoàn chỉnh, gồm Xưởng Cơ Điện, Xưởng ôtô số 1, số 2. Trong đó: -Xưởng cơ điện: Chuyên sửa chữa các thiết bị cơ điện như máy khoan, máy xúc, máy gạt.các cấp từ tiểu tu đến đại tu (bảo dưỡng do các công trường tự làm) -Xưởng ôtô số 1, số 2: Chuyên sửa chữa các loại ôtô, máy nổ cấp trung đại tu và làm các công việc bảo dưỡng, tiểu tu. +Hệ thống cung cấp điện: Hiện nay, công ty đang được sử dụng trạm điện 35Kv/6Kv để cung cấp điện trong toàn công ty, đối với các phụ tải là thiết bị lớn như máy xúc, máy khoan, cụm sàng, bơm thoát nước điện được cấp trực tiếp từ các khởi hành tới thiết bị thông qua tủ điện hoặc máy biến áp chung của từng máy. Nhận xét: Công ty than Hà Tu có một công nghệ tiên tiến hiện đại, hiện nay đang được áp dụng rộng rãi tại các mỏ lộ thiên lớn như núi béo, Cao sơn, Cọc sáu, Đèo nai. Sản xuất than trên dây chuyền tương đối hoàn chỉnh, từ đó giúp cho việc tổ chức sản xuất, bố trí lao động và áp dụng hình thức trả lương hợp lý theo sản phẩm ở hầu hết các bộ phận trong dây chuyền sản xuất như: Khoan, nổ mìn, bóc xúc đất, than, sàng tuyển, rót than và các khâu phục vụ sản xuất. Bảng 2.1. Tình hình kết quả hoạt động của công ty (% tăng so với năm 2003) TT Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 % 2005 % 2006 % 1 Đất đá bóc xúc M3 6.483.646 10.434.601 161 17.260.777 266 21.157.945 326 2 Than khai thác Tấn 1.161.500 1.625.290 140 2.021.507 174 2.500.268 215 3 Than tiêu thụ Tấn 1.156.377 1.475.473 128 1.914.075 165 2.258.811 195 4 Doanh thu TS Trđ 291.000 450.208 155 666.425 229 991.374 340 5 Thu nhập QB đồng 1.700.000 2.500.000 147 3.212.000 189 3.375.000 198 Bảng 2.2: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 1 Lợi nhuận Tỷ đồng 147 2 ROA % 2,5 3 ROE % 2,93 Hiệu quả hoạt động so với lãi suất ngân hàng và so với của các doanh nghiệp khác cùng khu vực là thấp Biểu đồ 2.2: Phản ánh mức độ phát triển của công ty than Hà Tu Qua biểu đồ trên đã phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 4 năm (từ năm 2003 đến năm 2006), sản lượng sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng từ 291 tỷ đồng năm 2003 đến 991 tỷ đồng năm 2006 đạt 340%. Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, công ty quan tâm nhiều đến công tác môi trường và xã hội; trồng trên 30.000 cây xanh các loại, phủ giống trên 4ha bãi thải. Các hệ thống kè, mương thoát nước, đập ngăn bãi thải, cải thiện về môi trường, tăng cường bảo hộ lao động cho công nhân lao động, hàng năm chi hơn một tỷ đồng cho công tác bảo vệ môi trường, công tác chăm lo đến đời sống người lao động của công ty được đặc biệt coi trọng, chủ động xắp xếp, bố trí hợp lý đối với từng loại cán bộ, công nhân lao động, đảm bảo cho công nhân lao động có đủ việc làm, thu nhập ổn định, thực hiện đúng các chế độ bồi dưỡng bữa ăn giữa ca, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân lao động, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, tuyển và tiếp nhận con em cán bộ công nhân viên, quan tâm chăm sóc bảo vệ thiếu niên nhi đồng. Xây dựng khu vui chơi giải trí, khu thi đấu và tập luyện thể thao, tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá, tạo sự vui chơi phấn khởi, niềm tin trong cán bộ công nhân viên từ đó tích cực thi đua lao động sản xuất. Trong những năm tới việc khai thác lộ thiên của công ty than Hà Tu đã bước vào giai đoạn cuối nên trữ lượng và độ sâu khai thác sẽ bị hạn chế do nguồn trữ lượng than nằm dưới đất không còn nhiều, để đảm bảo sự phát triển của công ty thì việc khai thác trong những năm tới là rất khó khăn nếu không có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và nhũng kỹ sư chuyên ngành, công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lý thực sự giỏi cho từng chuyên ngành đặc biệt là cán bộ quản lý chuyên ngành khai thác. Vì vậy, công ty phải đề ra kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao, tuyển dụng những cán bộ quản lý giỏi được đào tạo chính quy chuyên ngành để đáp ừng cho từng vị trí làm việc trong công ty. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 2.2.1.Chất lượng đội ngũ CBQL DN về mặt toàn bộ. Công ty than Hà Tu tính đến ngày 31/12/2006 toàn bộ công ty có 4.248 cán bộ công nhân viên, trong đó nữ công nhân viên chức là 1.323 người chiếm 31.2%.Tổng số CBQL là 307 người chiếm 7,2%, cán bộ là nữ là 19 người chiếm 6,1%. Căn cứ vào kết quả khảo sát ở các đơn vị ngành than có công nghệ khai thác tương tự như công ty than Hà Tu, số CBQL trên tổng số lao động chiếm tỷ lệ tương đối khác nhau, cụ thể: Công ty than Núi béo 5,2%; Công ty than Cao sơn 7.7%; Công ty than Cọc sáu 8,1%; Công ty than Đèo Nai 8,6%. Nếu tỷ lệ CBQL/Tổng số CNVC là 8% thì số CBQL của công ty than Hà Tu phải là 341 người. Như vậy đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu còn thiếu 34 người so với nhu cầu và tỷ lệ đáp ứng là 90%. a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu 307 - 341 = -34 b.Số lượng thực tế /số lượng nhu cầu x 100% (307/341) x 100% = 90% 2.2.2 Chất lượng đội ngũ CBQL của DN theo cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn (Phụ lục 1) Bảng 2.2 (%) ước tính 1.Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 25,8/45 2.Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 53,2/35 3.Số không đạt yêu cầu 21,0/20 Như vậy qua khảo sát bằng phiếu xin ý kiến (từ các chuyên viên, lãnh đạo quản lý, công nhân -nhân viên, tổng số là 15 phiếu), sau khi tổng hợp tính trung bình so với mức cho phép để nhận biết đánh giá tình hình cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu như bảng 2.2 như trên. Căn cứ vào kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (mã số B2003-28-108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Tỷ lệ % CBQL DN đạt chuẩn từ 75-100% chiếm 25,8/45; đạt chuẩn từ 50-74% chiếm 53,2/35; số CBQL không đạt tiêu chuẩn chiếm 21/20 (Lưu ý: Số dưới mẫu là số cho phép) 2.2.3.Chất lượng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính ( Phụ lục 2) Bảng 2.3 Theo giới tính Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu % theo C.gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng Nam 288 75 70 134 Nữ 19 25 30 20 Trong tổng số CBQL của công ty có 288 nam và 19 nữ, tỷ lệ nữ chiếm 6,1% đạt 20% so với chuyên gia đánh giá. Trong đó có 02 nữ tham gia công tác chuyên môn đầu ngành của công ty, như vậy tỷ lệ nam nữ chưa hợp lý. Qua phân tích cho thấy với cơ cấu này thì tỷ lệ nữ là quá ít, do đó vấn đề đặt ra đối với công ty là phải quan tâm, chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ nữ, nâng số lượng CBQL là nữ đáp ứng cơ cấu chung của công ty. 2.2.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi (phụ lục 3): Bảng 2.4 Khoảng tuổi số lượng 2006 Cơ cấu % Cơ cấu % theo chuyên gia tư vấn Đánh giá mức độ đáp ứng (%) Trẻ tuổi 26 25 30 28 Trung tuổi 225 60 60 73,2 Cao tuổi 56 15 10 182 Qua bảng tổng hợp (phụ lục 3) tuổi của đội ngũ CBQL được thống kê như sau: - Trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) là 26 người chiếm 8,4%, so với cơ cấu đạt 33,6%, so với chuyên gia đánh giá đạt 28%. - Trung tuổi 225 người (từ 31-50 tuổi) bằng 73,2% cao hơn so với cơ cấu và chuyên gia đánh giá là 13,2%. - Cao tuổi 56 người (từ trên 51 tuổi) chiếm 18,2%; cao hơn so với cơ cấu 21,6%, cao hơn so với chuyên gia đánh giá là 82%. - Chức danh ở các độ tuổi: + Giám đốc: 01 người; Phó giám đốc: 03 người; Trưởng phòng: 15 Người. + Phó phòng: 51 người; Quản đốc 30 người. + Phó quản đốc: 154 người. - Cán bộ từ 55 tuổi trở lên: 5 người chiếm 1,6%. Trong đó: + Phó giám đốc: 01 người + Trưởng Phòng: 07 người; Phó Trưởng Phòng: 12 người + Quản đốc: 02 người; Phó Quản đốc: 05 người Qua số liệu trên ta thấy độ tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu là hợp lý: độ tuổi của giám đốc, các phó giám đốc (05 người) so với tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt, đội ngũ trưởng phó các phòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sức khoẻ tốt (theo chuyên gia đánh giá, tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc năm 2010 từ 35-50; 26-45) 2.2.5. Chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu về trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ: - Đại học: 201 người = 65%; tại chức 147 người; chính quy 54 người +Chuyên ngành khai thác: 66 người, chính quy 21 người +Kinh tế /QTDN: 58 người, chính quy 5 người +Đại học khác: 77 người, chính quy 28 người -Cao đẳng: 37 người chiếm 12,2% + Chuyên ngành khai thác: 24 người, chính quy 23 người +Kinh tế /QTDN: 5 người, chính quy 2 người + Đại học khác: 8 người, chính quy 3 người -Trung cấp: 42 người chiếm 14% -Sơ cấp: 27 người chiếm 8,8% *Về trình độ lý luận: Cao cấp: 22 người Trung cấp: 9 người Lý luận cơ sở: 276 người Qua khảo sát đánh giá thực tế về trình độ chuyên môn của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu cho thấy, một số chuyên ngành chưa đáp ứng được so với nhu cầu, tỷ lệ học tại chức cao trong khi đó người có trình độ chuyên môn về chuyên ngành khai thác mỏ, động lực, kinh tế, quản trị hệ chính quy ít, không đáp ứng nhu cầu thực tế, chưa phù hợp với quy mô sản xuất của công ty. * Trình độ ngoại ngữ:(Phụ lục1) Tổng số có 118 người có trình độ ngoại ngữ A trở lên chiếm 38%. Như vậy trình độ ngoại ngữ của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu là tốt. Tuy nhiên cũng phải đào tạo nâng cao để phù hợp khi đất nước hội nhập. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 202], khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL về mặt chất lượng đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề như ở bảng 2.5. 2.2.5.Chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu Bảng 2.5 Được đào tạo Số lượng năm 2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo C.gia tư vấn 0 1.Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc học đại học 2 15 15 0 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 21 30 35 0 3. Đại học chính quy kinh tế 5 15 10 0 4. Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 4 15 17 0 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 12 25 23 0 Tổng số 44 100 100 0 +Trung cấp sau đó học cao đẳng hoặc đại học: 2 người đạt 31% + Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành: 21 người đạt 90% + Đại học chính quy kinh tế: 5 người đạt 86% + Đại học tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 4 người đạt 40,5% + Đại học chính quy sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 12 người đạt 97%. Qua bảng thống kê tình hình đào tạo trên, tỷ lệ đáp ứng theo chuyên gia đánh giá là thấp, cần có chế độ chính sách tốt để đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có điều kịên học tập, nâng cao trình độ đảm bảo đáp ứng yêu cầu tổ chức sản xuất kinh doanh. Như vậy, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được đào tạo về chuyên môn còn cách xa so với nhu cầu; cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, mới mong đáp ứng được yêu cầu. 2.2.6 Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. Theo yêu cầu của đề tài tôi xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu. Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát. Hoạt động lãnh đạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề. Như vậy, qua khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấp nhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 203], trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Trong khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 2.6. Bảng 2.6. Tỷ lệ % yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu Biểu hiện về chất lượng công tác Tỷ lệ đáp ứng (%) 1.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL bất lực 28,2/20 2.Một số vấn đề, tình huống mà LĐ, QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 31/27 3.Vấn đề tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm không đáng kể và sai không đáng kể 5,7/3 4.Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL kịp và tốt 35,1/50 Qua tổng hợp phiếu xin ý kiến, tính toán, so sánh với chuyên gia đánh giá, một số mặt ở đội ngũ CBQL ở công ty có tỷ lệ chưa đạt, do số lượng cán bộ có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo, xử lý công việc chậm, trong khi đó cũng có nhiều cán bộ tuy có trình độ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm dẫn đến khi xử lý công việc nhanh nhưng sai nhiều, công ty cần phải bố trí đồng đều, đề bạt cán bộ có mức đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ, đồng bộ cao, đủ để thực hiện giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Như vậy có thể kết luận chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu qua kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công việc chỉ đạt mức thấp so với mức độ cho phép. 2.2.7 Hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu Sau khi tính và so sánh một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006 với các doanh nghiệp trong ngành có thể kết luận hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu chỉ đạt mức trung bình. Bảng 2.6 Chỉ tiêu hiệu quả Điểm 147.000.000.000 (Lợi nhuận) 8 147.000.000/569.000.000x100%(ROA)= 2.5% 10 147.000.000/994.000.000 x 100% = 1.4% 14 254.000.000/86.445.000 (ROE) = 2,93 15 Chúng ta thấy các chỉ tiêu hiệu quả của công ty than Hà Tu đạt 47 điểm, thuộc loại thấp; điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đạt 7. Các mặt chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty Điểm 1.Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 2 2. .Mức độ đáp ứng nhu cầu giới tính 1 3. Mức độ đáp ứng nhu cầu cơ cấu tuổi 2 4. Mức độ đáp ứng nhu cầu về ngành nghề và trình độ theo thống kê 9 5. Mức độ đáp ứng nhu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 15 6. Mức độ chất lượng công tác theo khảo sát 14 7. Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 10 Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu năm 2006 đạt 48 điểm, xếp loại trung bình thấp; Qua phân tích đánh giá, chấm điểm theo ba rem, kết quả sản xuất kinh doanh đạt 47 điểm, hiệu quả ở trung bình, đánh giá các mặt chất lượng đội ngũ CBQL của công ty đạt 48 điểm, xếp loại B. Như vậy từ chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty xếp loại B nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ đạt mức trung bình. Cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2.3.1 Công ty than Hà Tu từ trước đến nay mới xác định nhu cầu về mặt toàn bộ, quy hoạch CBQL theo kinh nghiệm; chưa xác định nhu cầu từng loại cán bộ quản lý dẫn đến chưa có đầy đủ cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo, bồi dưỡng, thu hút thêm. Chất lượng của đội ngũ CBQL phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả nhu cầu và quy hoạch CBQL doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và chính xác. Như vậy, đối với công ty than Hà Tu trên cơ sở quy mô về sản xuất kinh doanh hiện tại và chuẩn bị cho tương lai; số lượng thực tế thấp hơn so với nhu cầu là 34 người, thấp hơn 10% so với tỷ lệ nhu cầu; về mặt nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo là đảm bảo phù hợp, tuy nhiên đối với việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ trước mắt của công ty chưa hợp lý. Như vậy, cơ bản về tuổi của đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu là tương đối hợp lý; tuổi của Giám đốc và các phó giám đốc (05 người) so với tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt; đội ngũ trưởng phó các phòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sức khoẻ tốt, có thể đảm đương được nhiệm vụ được giao. Chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu qua khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn; số cán bộ đạt yêu cầu từ 75 đến 100% là 25,8/45 thấp hơn 19,2% so với chuyên gia đánh giá; số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% là 48,2/35, so với chuyên gia đánh giá là cao hơn 13,2%; số không đạt yêu cầu là 26,0/20, so với chuyên gia đánh giá cao hơn 6%. Như vậy, chất lượng của đội ngũ CBQL qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn tuy có những mặt gần đạt mức phù hợp, song chỉ đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trước mắt. Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, công ty than Hà Tu cần sớm điều chỉnh tỷ lệ cho phù hợp. Công tác quy hoạch cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được thực hiện theo quy chế. Quy chế quy hoạch được xây dựng trên cơ sở: Chiến lược phát triển của công ty, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch cán bộ trên cơ sở thực trạng của đội ngũ CBQL, tiêu chuẩn từng chức danh. Công ty có quy chế giao trách nhiệm cho cơ quan có chức năng và quyền hạn (phòng tổ chức đào tạo) để kiểm tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng. Các đơn vị giới thiệu cán bộ kế cận thay thế có trách nhiệm bồi dưỡng đào tạo để thay thế; Công ty xây dựng thời gian quy hoạch, điều chỉnh quy hoạch cán bộ được xác định theo từng kỳ sản xuất trên cơ sở tiêu chí về chuyên môn, năng lực, phẩm chất, khả năng phát triển, có thâm niên công tác đối với từng ngành nghề để lựa chọn cán bộ kế cận. Như vậy, công tác quy hoạch tuy đã có những định hướng nhất định nhưng qua kết quả phân tích thực tế cho thấy, công tác quy hoạch CBQL chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu vẫn nặng về giải quyết những công việc cụ thể, trước mắt, lực lượng cán bộ quản lý vẫn còn non về kinh nghiệm nên chưa chủ động trong việc xử lý tình huống công việc, cần xác định chính xác hơn về nhu cầu cán bộ để việc quy hoạch cán bộ đảm bảo phù hợp cho nhiều giai đoạn khác nhau. 2.3.2 Công ty than Hà Tu từ nhiều năm nay chưa chính thức ban hành chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, chính sách thu hút lẻ tẻ mang tính chất chủ quan, kém hấp dẫn chỉ thu hút được những người không hoàn toàn giỏi theo ê kíp; đào tạo bổ xung cho CBQL mới được thu hút kém bài bản, kém chất lượng. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của việc đào tạo bổ xung cho CBQL ở Công ty than Hà Tu, qua quy chế quản lý cán bộ cho thấy: Đối với tiêu chuẩn CBQL là tương đối phù hợp với tình hình quy mô sản xuất; Công ty đã xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trên cơ sở tiêu chuẩn cán bộ do Đảng, Nhà nước quy định và các yêu cầu cần thiết về kỹ năng lãnh đạo, quản lý đối với mỗi chức danh cán bộ. Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng CBQL tại công ty theo chuyên đề (kỹ năng lãnh đạo, quản lý, đọc và phân tích báo cáo tài chính, quản trị đầu tư, tin học hoá công tác quản lý, ngoại ngữ, cập nhật kiến thức mới) hoặc cử đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học, trung tâm đào tạo chuyên ngành về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ. Ngoài ra, việc đào tạo còn được công ty thực hiện bằng việc bố trí CBQL ở những vị trí khác nhau để nắm bắt những khía cạnh trong công tác quản lý, điều hành sản xuất, bố trí giao việc để theo từng đối tượng cán bộ đương nhiệm bổ sung cho cán bộ. Tuy nhiên công ty chưa có quy chế về chính sách thu hút lực lượng CBQL giỏi nên chưa có được chuyên gia. Việc đào tạo bổ xung còn ở mức thấp (44/307); chưa cụ thể cho từng đối tượng, thành phần, quy chế chưa thể hiện tính nghiêm ngặt theo bài bản của công tác đào tạo. Thực tế, việc thực hiện chế độ chính sách, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng quản lý, những chính sách đảm bảo lợi ích vật chất, động viên tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đã có cố gắng nhất định, nhưng còn nhiều mặt chưa quan tâm đầy đủ, thiết thực, chưa có sự công bằng khách quan nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng cũng như phát huy được hiệu quả của đội ngũ CBQL. 2.3.3 Tiêu chuẩn cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu lâu nay kém cụ thể, nghiêng lệch về phía chính trị, đạo đức, trung thành và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL nghiêng lệch về phía quyền lực tập trung. Về tiêu chuẩn chung của cán bộ của công ty than Hà Tu bao gồm có trình độ hiểu biết, có ý thức thực hiện đúng chính sách, pháp luật của nhà nước, không tham nhũng lãng phí, cương quyết đấu tranh với các biểu hiện tiêu cực, có ý thức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, có trình độ chuyên môn đủ năng lực, có sức khoẻ làm việc có hiệu quả. Riêng công ty còn có thêm những tiêu chuẩn sau: Hiểu biết sâu sắc đường lối chính sách của Đảng, không lợi dụng chức quyền để tham ô, có kiến thức về kinh tế thị trường và quản lý doanh nghiệp, có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả; đối với cán bộ khoa học cần có: Tư duy độc lập, sáng tạo, có ý thức hợp tác, say mê nghiện cứu và ứng dụng có hiệu quả vào thực tiễn. Cán bộ đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa học cho các ngành nghề. Tiêu chuẩn của các chức danh như Chủ tịch, uỷ viên HĐQT, giám đốc, kế toán trưởng thực hiện theo điều lệ được thông qua đại hội đồng cổ đông của công ty. Các chức danh trưởng, phó phòng quản đốc, phó quản đốc hoặc các chức danh có phụ cấp chức vụ được xây dựng theo từng mô hình sản xuất. Quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu hiện nay thực hiện theo quy chế quản lý cán bộ (phụ lục 2) việc bổ nhiệm cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ được phê duyệt, kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhận xét, sức khoẻ cán bộ và căn cứ kết quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn vị; bổ nhiệm cán bộ khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải thể đơn vị; tổ chức thi tuyển trên cơ sở giới thiệu lựa chọn những cán bộ quản lý có đủ tiêu chuẩn và chuyên môn, phẩm chất chính trị, đạo đức, thi sát hạch các tiêu chuẩn phù hợp với công tác quản lý Cùng với bổ nhiệm là miễn nhiệm cán bộ. Miễn nhiệm cán bộ trong các trường hợp sau: sức khoẻ không đảm bảo; do hoàn cảnh gia đình; không hoàn thành nhiệm vụ, để xảy ra tai nạn nghiêm trọng trong khi điều hành; quản lý lỏng lẻo, vi phạm chế độ chính sách, uy tín bị giảm sút. Mỗi hình thức miễn nhiệm có khoảng thời gian nhất định để xem xét có bổ nhiệm lại hay không bổ nhiệm lại tuỳ theo mức độ miễn nhiệm. Những nhược điểm của việc đánh giá chọn lựa sử dụng cán bộ của công ty đó là: chưa có một quy trình cụ thể, chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ, nâng cao độ tin cậy nhằm nâng cao trình độ chính xác khi đánh giá tính đúng đắn trong việc sử dụng và chặt chẽ trong quản lý cán bộ, có lúc chưa thật sự công tâm, khách quan chưa đảm bảo các nguyên tắc quy trình khi đánh giá cán bộ. Công tác đánh giá cán bộ còn một số hạn chế, dẫn đến thiếu chính xác, làm giảm động lực không phát huy được tài năng tâm huyết của một số cán bộ và đặc biệt là đội ngũ cán bộ kế cận và cúng là nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đoàn kết nội bộ, giảm chất lượng cán bộ quản lý. Công ty than Hà Tu cần có những căn cứ hợp lý hơn để xem xét nâng cao mức độ tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL, nhằm mục đích có được lực lượng cán bộ quản lý vừa đủ và đáp ứng được từng giai đoạn sản xuất. 2.3.4 Phân công công tác cho cán bộ quản lý ở Công ty than Hà Tu trong thời gian qua quá nặng về ê kíp, trung thành, quá nhẹ về năng lực; đánh giá thành tích ít coi trọng đến phần đóng góp chất xám, sáng kiến cải tiến trong công tác; chính sách đãi ngộ CBQL trong những năm qua phụ thuộc chủ yếu vào cấp trên, kém hấp dẫn so với nhiều đối thủ về giá trị và về nhu cầu ưu tiên đáp ứng. Về chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được tổ chức thực hiện tương đối bài bản, chế độ tiền lương được áp dụng thang bảng lương lãnh đạo doanh nghiệp hạng 1 do HĐQT quyết định, việc xếp và nâng lương căn cứ vào kết quả đánh giá, nhận xét quá trình công tác, hoặc tổ chức thi, các chức danh cán bộ khi được điều động công tác được sắp xếp lương phù hợp. Việc trả lương cho cán bộ quản lý của Công ty than Hà Tu được tính dự trên hệ số, bao gồm; Hệ số lương cơ bản (theo quy định của nhà nước) và hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm, chức vụ). Chỉ có các chức danh cán bộ quản lý là giám đốc và các phó giám đốc là có phụ cấp trách nhiệm theo chế độ phụ cấp trách nhiệm áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định về hệ thống thang, bản lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước và thực hiện cụ thể theo Thông tư số 01/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Bảng hệ số lương cơ bản đối với công chức chuyên môn, nghiệp vụ TT Chức danh Bậc/Hệ số 1 2 3 4 5 6