MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU.1
CHƯƠNG I.TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH . 4
1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: . 4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh: . 5
1.1.2.1. Khái niệm . 5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh . 7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh. 7
1.2. Chiến lược cạnh tranh. 8
1.2.1. Khái niệm . 8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh . 9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát . 10
1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trị gia tăng. 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm . 11
1.3.2. Chất lượng thời gian. 12
1.3.3. Chất lượng không gian . 12
1.3.4. Chất lượng dịch vụ . 12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu. 13
CHƯƠNG II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNHHOÀ . 14
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty . 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển . 14
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay. 15
2.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh. 15
2.1.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty . 15
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý . 15
2.1.4. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây. 15
2.2. Phân tích thực trạng . 18
2.2.1. Chưa có chiến lược kinh doanh . 18
2.2.2. Bộ máy tổ chức nhân sự. 19
2.2.3. Công tác Marketing. 21
2.3.Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà. 21
2.3.1. Chất lượng sản phẩm . 21
2.3.2. Chất lượng về thời gian. 23
2.3.3. Chất lượng không gian . 23
2.3.4. Chất lượng giá cả . 24
2.3.5. Chất lượng dịch vụ . 24
2.3.6. Chất lượng thương hiệu . 26
2.4. Mội trường kinh doanh hiện nay. 26
CHƯƠNG III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA. 29
3.1. Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh . 29
3.1.2. Xác định chiến lược kinh doanh . 30
3.2. Nhóm giải pháp về nhânsự . 33
3.3. Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing . 37
3.4. Phát triển năng lực lõi . 41
3.4.1. Xác định rõ đâu là năng lực lõi của Công ty . 41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi . 43
3.5. Nhóm giải pháp về lựa chọn sảnphẩm . 44
3.6. Nhóm giải pháp nâng cao giá trị gia tăng. 45
3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm . 46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian . 48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian. 49
3.7.Nhóm giải pháp tài chính . 50
3.8. Nhóm giải pháp về công nghệ. 52
3.9. Một số kiến nghị. 54
3.9.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty . 54
3.9.2. Kiến nghị đối với chính phủ. 54
KẾT LUẬN. 57
Tài liệu thamkhảo
Phụ lục
Danh mục các phụ lục
73 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 1995 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
át luận: chất lượng giá cả hiện tại của VBH là không
cao.
2.3.5 Chất lượng dịch vụ:
Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và
chân thành với các đối thủ nước ngoài. Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm
cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Đó là lý do một số
khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc
Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất
máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH
cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp
ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng. Với phương châm “có việc
hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, do năng
lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi
khi có tình trạng giao hàng trễ hạn.
Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại
giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng
bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao
diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH.
Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt
yêu cầu.
Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ”.
Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và
phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý
thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty. Điều này dẫn đến sự
bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng.
VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách
hàng chuyên nghiệp. Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về
phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để
có đối sách. Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn
quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch
vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH. Điều này, làm cho
chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và
không thống nhất.
2.3.6 Về chất lượng thương hiệu
Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của
công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố
cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực. Việc xây dựng thương hiệu
cũng chưa được quan tâm. Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng
pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng
bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các
doanh nghiệp khác.
2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay.
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua
(xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế.
1999
2000
2001
2002
2003
6 tháng
đầu năm
2004
GDP (tỉ USD) 28.68 31.35 32.94 35.10 38.20
Tốc độ phát triển kinh tế 4.8% 6.8% 6.8% 7.0% 7.3%
Tốc độ lạm phát 4.1% -1.7% 0.8% 1.5% 3.0% 7.2%
Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam
(Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: )
Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua.
Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào
sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ,
người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu
dùng. Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng.
Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước. Tính đến nay
đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như
vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể.
Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng
điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp. Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao
thường có mãi lực kém. Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử
quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay.
Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải
pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công
nghệ thông tin nói riêng. Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ
đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta. Sự ra đời
bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa
đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực
đối với sự phát triển ngành.
Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh
vực điện – điện tử. Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử
toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường. Sản phẩm điện tử chưa được
khách hàng biết đến.
Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập. Thuế suất nhập
4 Số liệu tính đến hết ngày 30/06/2004, nguồn www.evn.com.vn
khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có
động tĩnh gì về mức thuế suất nhập linh kiện 5 – 25% (đối với hàng nhập từ
ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN). Nếu không có chính sách
thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh
tranh với hàng nhập ngoại.
Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn
cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào
phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao). Chi phí vận tải, các dịch
vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh:
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất
quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp :(i) Đồng thuận về
mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các
nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo
một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương
hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia
thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục
tiêu trên vào cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu
tố trách nhiệm bên trong tổ chức; (vi)Định rõ mục đích của tổ chức và chuyển dịch
các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời
gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.
Với một tầm quan trọng như vậy, nhưng các DN Việt Nam nói chung thường
không xác định chiến lược kinh doanh của mình một cách rõ ràng. Ở VBH, mục tiêu
của công ty được xác định tại điều 8 trong điều lệ công ty : “Mục tiêu của công ty
là tổ chức sản xuất, kinh doanh thu được lợi nhuận theo qui định của pháp luật Việt
Nam, luật doanh nghiệp và điều lệ công ty”. Đây là một mục tiêu rất chung, nó
mang một sắc thái văn hóa DN hạng ba5 và như vậy nó không tạo ra được động lực
5 Theo TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy(2004), “Làm thế nào để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành động lực
của sự phát triển, Kinh tế và phát triển”(80),tr23-24. Văn hóa doanh nghiệp được chia làm 4 cấp bậc thể hiện
như sau:
(1) Văn hóa hạng nhất : Đóng góp cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống.
(2) Văn hóa hạng nhì : DN không chỉ tuân theo luật pháp mà còn tuân theo những thông lệ, trung thực,
công bằng và chính đáng.
(3) Văn hóa hạng ba : Tuân theo luật pháp.
(4) Văn hóa hạng bốn : “Cái gì có lợi thì làm, bất chấp tất cả”.
cho toàn thể nhân viên để cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Thiết nghĩ, VBH cần xác định lại rõ ràng mục tiêu kinh doanh của mình thông qua
việc làm rõ các vấn đề sau : Khách hàng của công ty là ai; Dịch vụ hay sản phẩm
chính của công ty là gì; Thị trường công ty ở đâu; Công nghệ của công ty đang ở
mức độ nào và sẽ đạt chuẩn mực nào; Ngoài mục tiêu kinh tế còn có mục tiêu nào
công ty quan tâm đến?; Xây dựng thương hiệu của công ty như thế nào và bằng
cách nào?
Một khi đã xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng, công
ty sẽ kích thích và gầy dựng được những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức.
Nó thúc đẩy mọi người hành động. Nó định hướng cho công ty. Nó giúp xây dựng
một triết lý, một nền văn hóa công ty mạnh. Nó thể hiện quyết tâm và niềm tin của
nhân viên. Nó tạo ra kỳ vọng, giúp nhân viên trung thành với công ty. Tất cả những
điều này sẽ là một tiền đề tiên quyết cho một tổ chức hùng mạnh để thực hiện tốt
mọi nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra. Đây cũng là một vũ khí cạnh tranh sắc bén không
dể bị bắt chước.
3.1.2 Xác định chiến lược kinh doanh:
Sau khi xác định được mục tiêu, nhiệm vụ của việc kinh doanh thì việc xây
dựng và xác định chiến lược kinh doanh là bước kế tiếp. Chiến lược kinh doanh sẽ
giúp các mục tiêu, nhiệm vụ đi vào thực tế và trở thành hiện thực (nếu xây dựng
được chiến lược tốt). Ngược lại, nếu chiến lược thất bại thì đó là lý do để chúng ta
xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Hơn nữa, khi có chiến lược thì chúng ta sẽ
xác định được cái gì là cơ hội cũng như cái gì là nguy cơ đối với công ty. Việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty phải căn cứ vào các nội dung sau:
-Bám sát vào các mục tiêu, nhiệm vụ của công ty.
-Phân tích, đánh giá kỹ các yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh) như : môi
trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị và luật pháp, môi trường văn hóa xã hội,
môi trường dân số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường cạnh
tranh, môi trường kinh doanh quốc tế… Từ đó đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
-Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ của công ty như khả năng quản trị, hoạt
động Marketing, tài chính /kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
hệ thống thông tin, bảng kiểm soát nội bộ, quan hệ công chúng … từ đó đưa ra ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong.
-Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong để xây dựng ma trận SWOT, đây là ma trận giúp xác định các chiến lược có
khả năng lựa chọn (có thể phân tích thêm các ma trận xác định chiến lược có khả
năng lựa chọn khác như ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến
lược chính (Grand Strategy Matrix)
-Lựa chọn chiến lược bằng ma trận hoạch định chiến lựơc có thể định lượng
được (QSPM). Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược còn chịu ảnh hưởng của các yếu
tố văn hóa, yếu tố chính trị và ban lãnh đạo.
Xác định và lựa chọn chiến lược cho VBH :
Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
ở chương II, ở đây xin tóm lược lại các điểm mạnh, yếu của công ty cũng như cơ hội
và nguy cơ từ môi trường để làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT.
Điểm mạnh :
(1)Nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao, gắn bó với công ty;(2) Có
công nghệ tương đối hiện đại (dây chuyền SMT); (3) Có một số khách hàng công
nghiệp ổn định; (4) Có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử công nghiệp; (5) Chất
lượng sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng.
Điểm yếu :
(1)Năng lực quản lý yếu; (2) Phụ thuộc nhiều vào tổng công ty; (3) Hoạt
động nghiên cứu và phát triển còn rất hạn chế ; (4) Hạn chế về vốn; (5) Tụt hậu về
công nghệ; (6) Chưa sử dụng hiệu quả công cụ Marketing; (7) Quy mô và công suất
nhà máy còn nhỏ.
Cơ hội :
(1)Thị trường tiềm năng rất lớn (kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng điện tử
và linh kiện máy tính năm 2003 là 680 triệu USD trong đó phần linh kiện nhập
chiếm tới : 530,4 triệu USD (chi phí cho linh kiện nhâp khẩu chiếm 78 %)6; (2) Đối
thủ cạnh tranh trong lĩnh vực linh kiện không nhiều (chủ yếu linh kiện nhập ngoại);
(3) Sự ra đời các khu công nghệ cao, trường đại học chuyên ngành; (4) Ưu đãi của
chính phủ.
Nguy cơ:
(1)Hàng điện tử tiêu dùng nhập khẩu tràn ngập (đặc biệt từ Trung Quốc) với
giá rẻ khi các cam kết quốc tế có hiệu lực (CEPT, AFTA, WTO…); (2) Công nghệ
thay đổi rất nhanh; (3)Hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ trong nước còn
rất hạn chế (Thiếu công nghệ nguồn); (4)Vốn đầu tư lớn, nếu không có thị trường
đủ lớn dễ bị thua lỗ.
6 Anh thi (2003), “Phát triển CN điện tử và CNTT”, Thời báo kinh tế Việt nam, (58),tr.13.
Thiết lập ma trận : ma trận SWOT (trang 34), ma trận QSTM (trang35)
Thông qua ma trận S.W.O.T và ma trận QSPM ta xác định hướng đi chính của
công ty là lĩnh vực phụ trợ cho ngành công nghiệp điện tử -tin học, tập trung phát
triển các sản phẩm chủ lực là linh kiện điện tử, cụm linh kiện, mục tiêu phấn đấu
trở thành nhà sản xuất theo hợp đồng, sản xuất các thiết bị chính, sản xuất mẫu
thiết kế chính … thông qua việc đầu tư nghiên cứu, hợp tác, liên kết với các trường
đại học, liên doanh với các đối tác có công nghệ nguồn, đẩy mạnh hoạt động
Marketing để thâm nhập thị trường và cạnh tranh tốt với linh kiện nhập ngoại.
3.2 Nhóm giải pháp về nhân sự:
Việc đề ra mục tiêu/nhiệm vụ, cũng như thiết lập, lựa chọn xây dựng và thực
hiện chiến lược đều được thực hiện bởi con người. Sự thành công của công ty phụ
thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của những người lao động trong công ty. Do vậy,
về lâu dài công ty cần phải xây đựng được một chiến lược nguồn nhân lực cụ thể rõ
ràng theo nguyên tắc: tuyển chọn được những người giỏi nhất, đào tạo họ và phát
triển liên tục, suốt đời, đặt họ vào đúng vị trí để có khả năng phát huy tối đa năng
lực của mình xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng để có thể thu hút và gìn
giữ người tài.
Với tình hình nhân sự hiện nay tại VBH, như đã phân tích ở chương II, thiết nghĩ
một số giải pháp cần làm ngay sau đây nhằm giúp doanh nghiệp chỉnh đốn lại nhân
sự, yếu tố then chốt đầu tiên bảo đảm cho mọi sự thành công.
Trước hết, cần thống nhất quan điểm trong ban giám đốc rằng nhân sự là nhân
tố cốt yếu quyết định sự thành bại của công ty. Do vậy, dù khó khăn vẫn phải kiên
quyết xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh, phù hợp với chiến lược kinh doanh đã
được xác định. Chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng bởi chủ tịch HĐQT, giám
đốc, trưởng các phòng ban.
S.W.O.T
Những điểm mạnh - S
S1: Đội ngũ lao động có
trình độ tay nghề gắn bó
với công ty.
S2: Có công nghệ tương đối
mới (SMT).
S3: Có một số khách hàng
ổn định.
S4: Có kinh nghiệm trong
lĩnh vực điện tử.
S5: Chất lượng sản phẩm
đạt tiêu chuẩn.
S6: Giá thành rẻ.
Những điểm yếu - W
W1: Năng lực quản lý,
tư duy chiến lược yếu.
W2: Phụ thuộc quá
nhiều vào TCT.
W3: Chưa thực sự có
hoạt động nghiên cứu
và phát triển.
W4: Hạn chế về vốn.
W5: Tụt hậu về công
nghệ đặc biệt công
nghệ nguồn.
W6:Chưa sử dụng hiệu
quảhoạtđộng
Marketing.
W7: Qui mô và công
suất nhà máy nhỏ.
Các cơ hội - O
O1: Tiềm năng thị trường rất lớn.
O2: Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều.
O3: Ưu đãi của chính phủ.
O4: Sự ra đời các khu công nghệ cao
và trường đại học chuyên ngành.
O5: Các công ty điện tử của Việt
kiều muốn tham gia thị trường Việt
Nam.
O6:Thị trường các SP điện tử tiêu
dùng đang tăng trưởng mạnh.
Các chiến lược - SO
Phát triển các sản phẩm
linh kiện điện tử và tiến
hành thâm nhập thị trường
với vai trò là ngành công
nghiệp bổ trợ cho ngành
điện tử (S1, S2, S3, S4, S5+
O1, O2, O3).
Phát triển các sản phẩm
điện tử tiêu dùng (S1, S4, S6
+ O3, O6).
Các chiến lược - WO
Đầu tư nghiên cứu
ứng dụng công nghệ
mới(ưu tiên công nghệ
nguồn) (W3, W4, W5 +
O3, O4, O1).
Đẩy mạnh hoạt động
Marketing (O1 + W6).
Liên doanh với các đối
tác có công nghệ cao
(W4, W7 + O5).
Các mối đe doạ- T
T1: Hàng nhập khẩu tràn ngập.
T2: Công nghệ thay đổi nhanh.
T3: Thiếu công nghệ nguồn.
T4: Chi phí đầu tư lớn
Các chiến lược - ST Các chiến lược- WT
MA TRẬN QSPM-NHÓM CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
Thứ
hai,
dần
dần
hình
thành
triết lý,
văn
hóa
kinh
doanh.
Đây là
việc
làm
mới lạ
đối với
công ty,
nhưng
nó rất
quan
trọng
là nền
tảng cơ
Mức độ quan trọng của các
yếu tố
Chiến Lược Sản
Phẩm CN
Chiến Lược sản
phẩm tiêu dùng
Các yếu tố quan trọng
Phân
Loại
AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp
dẫn
*Các yếu tố bên trong
Đội ngũ lao động có trình độ
tay nghề gắn bó với công ty.
3 3 9 3 9 Hạt nhân của
thành công
Có công nghệ tương đối mới
(SMT).
3 4 12 2 6
Có một số khách hàng CN ổn
định.
4 4 16 1 4 Mạnh dạng đầu tư
Có kinh nghiệm trong lĩnh vực
điện tử CN
3 3 9 1 3
Chất lượng sản phẩm đạt tiêu
chuẩn.
3 4 12 3 9 Giấy thông hành vào thị trường
Giá thành rẻ 3 4 12 3 9
Năng lực quản lý, tư duy chiến
lược yếu.
1 1 1 1 1
Phụ thuộc quá nhiều vào TCT. 2 2 4 2 4
Chưa thực sự có hoạt động
nghiên cứu và phát triển.
1
1
1
1
1
Khó khăn cho
cạnh tranh
Hạn chế về vốn. 2 2 4 3 6 Khó thay đổi công
nghệ
Tụt hậu về công nghệ đặc biệt
công nghệ nguồn.
2
2
4
3
6
Sản phẩm thiếu
tính cạnh tranh
Chưa sử dụng hiệu quả hoạt
động Marketing.
2
2
4
2
4
Khó khăn cho việc
tiếp cận thị trường
Qui mô và công suất nhà máy
nhỏ.
2 2 4 3 6
*Các Yếu Tố Bên Ngoài
Tiềm năng thị trường ĐTCN
rất lớn.
4 4 16 2 8 cơ sở cho các
chiến lược
Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều. 3 3 9 2 6
Ưu đãi của chính phủ. 4 4 16 3 12 Lợi thế
Sự ra đời các khu công nghệ
cao và trường đại học chuyên
ngành.
3
4
12
3
9
Đổi mới công
nghệ vời chi phí
thấp
Các công ty điện tử của Việt
kiều muốn tham gia thị trường
Việt Nam.
3
3
9
2
6
Tận dụng liên
doanh
Thị trường các sp điện tử tiêu
dùng đang tăng trưởng mạnh.
3
3
9
3
9
Cơ hội gia nhập
thị trường
Hàng ĐTTD nhập khẩu tràn
ngập.
1 3 3 1 1 Cạnh tranh gay
gắt
Công nghệ thay đổi nhanh. 2 2 4 2 4 Rủi ro cao
Thiếu công nghệ nguồn. 1 1 1 2 2 Cạnh tranh kém
Chi phí đầu tư lớn 2 2 4 3 6 Chậm thu hồi vốn
Tổng cộng 175 131
sở để tập hợp sức mạnh của tập thể người lao động cùng đồng lòng thực hiện mục
tiêu của tổ chức. Cần xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Doanh
nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ là động lực cho sự phát triển. Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mạnh phải chú trọng đến sự kết hợp giữa văn hóa dân tộc với văn
hóa nghề nghiệp và đặc thù của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng
mạnh bởi người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, kế đến là các thành viên cấp
trên và cuối cùng là hiệu ứng lan tỏa của những người đồng cấp. Như vậy, triết lý,
phong cách sống, hành vi, niềm tin của chủ tịch hội đồng quản trị, của giám đốc sẽ
quyết định triết lý của doanh nghiệp và từ đó hình thành nên khuôn mẫu ứng xử của
nhân viên. Tóm lại, muốn hình thành một nền văn hóa mạnh, mang tính tích cực
cho sự phát triển của doanh nghiệp, trước hết phải bắt đầu từ việc “làm mẫu” của
các thành viên cấp cao trong công ty, đặc biệt là giám đốc.
Thứ ba, tạo môi trường lao động tốt nhất có thể cho người lao động từ cơ sở vật
chất như phòng làm việc, phân xưởng, nhà máy đến điều kiện tinh thần như bầu
không khí làm việc, các quan hệ lao động, sự tự thể hiện…
Thứ tư, xây dựng một cơ cấu trả lương hợp lí theo hướng hoàn thiện các yếu tố duy
trì và nâng cao mức độ động viên. Xóa bỏ ngay cơ chế cào bằng, trả lương theo bằng
cấp, áp dụng máy móc hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Muốn thực hiện được
điều này, chúng ta phải bắt đầu từ việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí.
Kết quả lao động của nhân viên sẽ được đánh giá bởi chính nhân viên, cấp trên trực
tiếp, người đồng sự và cán bộ nhân sự. Căn cứ vào kết quả này, chúng ta sẽ có những
quyết định về lương, thưởng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Thứ năm, tiến hành đánh giá nguồn nhân lực nội bộ. Bắt đầu từ những vị trí chủ
chốt thông qua công ty chuyên môn về quản trị nguồn nhân lực (như Pricewaterhouse
& Coopers, Netviet ...) để tái bố trí lại các vị trí, quyết định tuyển dụng từ bên ngoài
hay tiến hành sa thải.
Thứ sáu, việc tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu thật sự của công ty,
căn cứ vào mục đích phục vụ cho chiến lược kinh doanh. Đối tượng tuyển chọn phải
căn cứ vào vị trí cần tuyển dụng, căn cứ vào khả năng đáp ứng bảng yêu cầu công
việc. Xóa bỏ ngay tình trạng tùy tiện tăng biên chế, chia việc, sử dụng không đúng
người, bố trí không đúng việc để thỏa mãn yêu cầu hay tạo mối quan hệ tốt với các
nhân vật thế lực. Cần liên kết với các trường đại học đầu ngành nhằm tuyển chọn
các sinh viên ưu tú đưa đi chuyên tu để làm đội ngũ nhân lực cốt yếu cho công ty.
Thứ bảy, tiến hành trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực cho đội ngũ
cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý nhân sự nói riêng thông qua các cơ sở
đào tạo (có uy tín) trong và ngoài nước.
3.3 Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing
Tiến trình hội nhập đang đến rất gần, các rào cản dần dần được tháo gỡ, thị
trường dần dần đồng nhất và ngày càng công bằng hơn cho các chủ thể tham gia thị
trường. Các thế lực cạnh tranh ngày càng gia tăng áp lực. Nhu cầu thị trường luôn
đa dạng và luôn
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa.pdf