Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa

át luận: chất lượng giá cả hiện tại của VBH là không cao. 2.3.5 Chất lượng dịch vụ: Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và chân thành với các đối thủ nước ngoài. Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Đó là lý do một số khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng. Với phương châm “có việc hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, do năng lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi khi có tình trạng giao hàng trễ hạn. Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH. Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt yêu cầu. Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ”. Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty. Điều này dẫn đến sự bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng. VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng chuyên nghiệp. Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để có đối sách. Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH. Điều này, làm cho chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và không thống nhất. 2.3.6 Về chất lượng thương hiệu Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực. Việc xây dựng thương hiệu cũng chưa được quan tâm. Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp khác. 2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua (xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế. 1999 2000 2001 2002 2003 6 tháng đầu năm 2004 GDP (tỉ USD) 28.68 31.35 32.94 35.10 38.20 Tốc độ phát triển kinh tế 4.8% 6.8% 6.8% 7.0% 7.3% Tốc độ lạm phát 4.1% -1.7% 0.8% 1.5% 3.0% 7.2% Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam (Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: ) Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua. Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu dùng. Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng. Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước. Tính đến nay đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể. Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp. Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao thường có mãi lực kém. Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp. Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay. Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công nghệ thông tin nói riêng. Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta. Sự ra đời bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực đối với sự phát triển ngành. Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh vực điện – điện tử. Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường. Sản phẩm điện tử chưa được khách hàng biết đến. Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập. Thuế suất nhập 4 Số liệu tính đến hết ngày 30/06/2004, nguồn www.evn.com.vn khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có động tĩnh gì về mức thuế suất nhập linh kiện 5 – 25% (đối với hàng nhập từ ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN). Nếu không có chính sách thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao). Chi phí vận tải, các dịch vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA 3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh: Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp :(i) Đồng thuận về mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu trên vào cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức; (vi)Định rõ mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. Với một tầm quan trọng như vậy, nhưng các DN Việt Nam nói chung thường không xác định chiến lược kinh doanh của mình một cách rõ ràng. Ở VBH, mục tiêu của công ty được xác định tại điều 8 trong điều lệ công ty : “Mục tiêu của công ty là tổ chức sản xuất, kinh doanh thu được lợi nhuận theo qui định của pháp luật Việt Nam, luật doanh nghiệp và điều lệ công ty”. Đây là một mục tiêu rất chung, nó mang một sắc thái văn hóa DN hạng ba5 và như vậy nó không tạo ra được động lực 5 Theo TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy(2004), “Làm thế nào để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành động lực của sự phát triển, Kinh tế và phát triển”(80),tr23-24. Văn hóa doanh nghiệp được chia làm 4 cấp bậc thể hiện như sau: (1) Văn hóa hạng nhất : Đóng góp cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống. (2) Văn hóa hạng nhì : DN không chỉ tuân theo luật pháp mà còn tuân theo những thông lệ, trung thực, công bằng và chính đáng. (3) Văn hóa hạng ba : Tuân theo luật pháp. (4) Văn hóa hạng bốn : “Cái gì có lợi thì làm, bất chấp tất cả”. cho toàn thể nhân viên để cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thiết nghĩ, VBH cần xác định lại rõ ràng mục tiêu kinh doanh của mình thông qua việc làm rõ các vấn đề sau : Khách hàng của công ty là ai; Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì; Thị trường công ty ở đâu; Công nghệ của công ty đang ở mức độ nào và sẽ đạt chuẩn mực nào; Ngoài mục tiêu kinh tế còn có mục tiêu nào công ty quan tâm đến?; Xây dựng thương hiệu của công ty như thế nào và bằng cách nào? Một khi đã xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng, công ty sẽ kích thích và gầy dựng được những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức. Nó thúc đẩy mọi người hành động. Nó định hướng cho công ty. Nó giúp xây dựng một triết lý, một nền văn hóa công ty mạnh. Nó thể hiện quyết tâm và niềm tin của nhân viên. Nó tạo ra kỳ vọng, giúp nhân viên trung thành với công ty. Tất cả những điều này sẽ là một tiền đề tiên quyết cho một tổ chức hùng mạnh để thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra. Đây cũng là một vũ khí cạnh tranh sắc bén không dể bị bắt chước. 3.1.2 Xác định chiến lược kinh doanh: Sau khi xác định được mục tiêu, nhiệm vụ của việc kinh doanh thì việc xây dựng và xác định chiến lược kinh doanh là bước kế tiếp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp các mục tiêu, nhiệm vụ đi vào thực tế và trở thành hiện thực (nếu xây dựng được chiến lược tốt). Ngược lại, nếu chiến lược thất bại thì đó là lý do để chúng ta xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Hơn nữa, khi có chiến lược thì chúng ta sẽ xác định được cái gì là cơ hội cũng như cái gì là nguy cơ đối với công ty. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty phải căn cứ vào các nội dung sau: -Bám sát vào các mục tiêu, nhiệm vụ của công ty. -Phân tích, đánh giá kỹ các yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh) như : môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị và luật pháp, môi trường văn hóa xã hội, môi trường dân số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh, môi trường kinh doanh quốc tế… Từ đó đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh. -Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ của công ty như khả năng quản trị, hoạt động Marketing, tài chính /kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, bảng kiểm soát nội bộ, quan hệ công chúng … từ đó đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. -Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để xây dựng ma trận SWOT, đây là ma trận giúp xác định các chiến lược có khả năng lựa chọn (có thể phân tích thêm các ma trận xác định chiến lược có khả năng lựa chọn khác như ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) -Lựa chọn chiến lược bằng ma trận hoạch định chiến lựơc có thể định lượng được (QSPM). Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa, yếu tố chính trị và ban lãnh đạo. ”Xác định và lựa chọn chiến lược cho VBH : Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở chương II, ở đây xin tóm lược lại các điểm mạnh, yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ từ môi trường để làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT. Điểm mạnh : (1)Nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao, gắn bó với công ty;(2) Có công nghệ tương đối hiện đại (dây chuyền SMT); (3) Có một số khách hàng công nghiệp ổn định; (4) Có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử công nghiệp; (5) Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu của khách hàng. Điểm yếu : (1)Năng lực quản lý yếu; (2) Phụ thuộc nhiều vào tổng công ty; (3) Hoạt động nghiên cứu và phát triển còn rất hạn chế ; (4) Hạn chế về vốn; (5) Tụt hậu về công nghệ; (6) Chưa sử dụng hiệu quả công cụ Marketing; (7) Quy mô và công suất nhà máy còn nhỏ. Cơ hội : (1)Thị trường tiềm năng rất lớn (kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng điện tử và linh kiện máy tính năm 2003 là 680 triệu USD trong đó phần linh kiện nhập chiếm tới : 530,4 triệu USD (chi phí cho linh kiện nhâp khẩu chiếm 78 %)6; (2) Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực linh kiện không nhiều (chủ yếu linh kiện nhập ngoại); (3) Sự ra đời các khu công nghệ cao, trường đại học chuyên ngành; (4) Ưu đãi của chính phủ. Nguy cơ: (1)Hàng điện tử tiêu dùng nhập khẩu tràn ngập (đặc biệt từ Trung Quốc) với giá rẻ khi các cam kết quốc tế có hiệu lực (CEPT, AFTA, WTO…); (2) Công nghệ thay đổi rất nhanh; (3)Hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ trong nước còn rất hạn chế (Thiếu công nghệ nguồn); (4)Vốn đầu tư lớn, nếu không có thị trường đủ lớn dễ bị thua lỗ. 6 Anh thi (2003), “Phát triển CN điện tử và CNTT”, Thời báo kinh tế Việt nam, (58),tr.13. Thiết lập ma trận : ma trận SWOT (trang 34), ma trận QSTM (trang35) Thông qua ma trận S.W.O.T và ma trận QSPM ta xác định hướng đi chính của công ty là lĩnh vực phụ trợ cho ngành công nghiệp điện tử -tin học, tập trung phát triển các sản phẩm chủ lực là linh kiện điện tử, cụm linh kiện, mục tiêu phấn đấu trở thành nhà sản xuất theo hợp đồng, sản xuất các thiết bị chính, sản xuất mẫu thiết kế chính … thông qua việc đầu tư nghiên cứu, hợp tác, liên kết với các trường đại học, liên doanh với các đối tác có công nghệ nguồn, đẩy mạnh hoạt động Marketing để thâm nhập thị trường và cạnh tranh tốt với linh kiện nhập ngoại. 3.2 Nhóm giải pháp về nhân sự: Việc đề ra mục tiêu/nhiệm vụ, cũng như thiết lập, lựa chọn xây dựng và thực hiện chiến lược đều được thực hiện bởi con người. Sự thành công của công ty phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của những người lao động trong công ty. Do vậy, về lâu dài công ty cần phải xây đựng được một chiến lược nguồn nhân lực cụ thể rõ ràng theo nguyên tắc: tuyển chọn được những người giỏi nhất, đào tạo họ và phát triển liên tục, suốt đời, đặt họ vào đúng vị trí để có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng để có thể thu hút và gìn giữ người tài. Với tình hình nhân sự hiện nay tại VBH, như đã phân tích ở chương II, thiết nghĩ một số giải pháp cần làm ngay sau đây nhằm giúp doanh nghiệp chỉnh đốn lại nhân sự, yếu tố then chốt đầu tiên bảo đảm cho mọi sự thành công. Trước hết, cần thống nhất quan điểm trong ban giám đốc rằng nhân sự là nhân tố cốt yếu quyết định sự thành bại của công ty. Do vậy, dù khó khăn vẫn phải kiên quyết xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh, phù hợp với chiến lược kinh doanh đã được xác định. Chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng bởi chủ tịch HĐQT, giám đốc, trưởng các phòng ban. S.W.O.T Những điểm mạnh - S S1: Đội ngũ lao động có trình độ tay nghề gắn bó với công ty. S2: Có công nghệ tương đối mới (SMT). S3: Có một số khách hàng ổn định. S4: Có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử. S5: Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn. S6: Giá thành rẻ. Những điểm yếu - W W1: Năng lực quản lý, tư duy chiến lược yếu. W2: Phụ thuộc quá nhiều vào TCT. W3: Chưa thực sự có hoạt động nghiên cứu và phát triển. W4: Hạn chế về vốn. W5: Tụt hậu về công nghệ đặc biệt công nghệ nguồn. W6:Chưa sử dụng hiệu quảhoạtđộng Marketing. W7: Qui mô và công suất nhà máy nhỏ. Các cơ hội - O O1: Tiềm năng thị trường rất lớn. O2: Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều. O3: Ưu đãi của chính phủ. O4: Sự ra đời các khu công nghệ cao và trường đại học chuyên ngành. O5: Các công ty điện tử của Việt kiều muốn tham gia thị trường Việt Nam. O6:Thị trường các SP điện tử tiêu dùng đang tăng trưởng mạnh. Các chiến lược - SO ”Phát triển các sản phẩm linh kiện điện tử và tiến hành thâm nhập thị trường với vai trò là ngành công nghiệp bổ trợ cho ngành điện tử (S1, S2, S3, S4, S5+ O1, O2, O3). ”Phát triển các sản phẩm điện tử tiêu dùng (S1, S4, S6 + O3, O6). Các chiến lược - WO ”Đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới(ưu tiên công nghệ nguồn) (W3, W4, W5 + O3, O4, O1). ”Đẩy mạnh hoạt động Marketing (O1 + W6). Liên doanh với các đối tác có công nghệ cao (W4, W7 + O5). Các mối đe doạ- T T1: Hàng nhập khẩu tràn ngập. T2: Công nghệ thay đổi nhanh. T3: Thiếu công nghệ nguồn. T4: Chi phí đầu tư lớn Các chiến lược - ST Các chiến lược- WT MA TRẬN QSPM-NHÓM CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Thứ hai, dần dần hình thành triết lý, văn hóa kinh doanh. Đây là việc làm mới lạ đối với công ty, nhưng nó rất quan trọng là nền tảng cơ Mức độ quan trọng của các yếu tố Chiến Lược Sản Phẩm CN Chiến Lược sản phẩm tiêu dùng Các yếu tố quan trọng Phân Loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn *Các yếu tố bên trong Đội ngũ lao động có trình độ tay nghề gắn bó với công ty. 3 3 9 3 9 Hạt nhân của thành công Có công nghệ tương đối mới (SMT). 3 4 12 2 6 Có một số khách hàng CN ổn định. 4 4 16 1 4 Mạnh dạng đầu tư Có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử CN 3 3 9 1 3 Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn. 3 4 12 3 9 Giấy thông hành vào thị trường Giá thành rẻ 3 4 12 3 9 Năng lực quản lý, tư duy chiến lược yếu. 1 1 1 1 1 Phụ thuộc quá nhiều vào TCT. 2 2 4 2 4 Chưa thực sự có hoạt động nghiên cứu và phát triển. 1 1 1 1 1 Khó khăn cho cạnh tranh Hạn chế về vốn. 2 2 4 3 6 Khó thay đổi công nghệ Tụt hậu về công nghệ đặc biệt công nghệ nguồn. 2 2 4 3 6 Sản phẩm thiếu tính cạnh tranh Chưa sử dụng hiệu quả hoạt động Marketing. 2 2 4 2 4 Khó khăn cho việc tiếp cận thị trường Qui mô và công suất nhà máy nhỏ. 2 2 4 3 6 *Các Yếu Tố Bên Ngoài Tiềm năng thị trường ĐTCN rất lớn. 4 4 16 2 8 cơ sở cho các chiến lược Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều. 3 3 9 2 6 Ưu đãi của chính phủ. 4 4 16 3 12 Lợi thế Sự ra đời các khu công nghệ cao và trường đại học chuyên ngành. 3 4 12 3 9 Đổi mới công nghệ vời chi phí thấp Các công ty điện tử của Việt kiều muốn tham gia thị trường Việt Nam. 3 3 9 2 6 Tận dụng liên doanh Thị trường các sp điện tử tiêu dùng đang tăng trưởng mạnh. 3 3 9 3 9 Cơ hội gia nhập thị trường Hàng ĐTTD nhập khẩu tràn ngập. 1 3 3 1 1 Cạnh tranh gay gắt Công nghệ thay đổi nhanh. 2 2 4 2 4 Rủi ro cao Thiếu công nghệ nguồn. 1 1 1 2 2 Cạnh tranh kém Chi phí đầu tư lớn 2 2 4 3 6 Chậm thu hồi vốn Tổng cộng 175 131 sở để tập hợp sức mạnh của tập thể người lao động cùng đồng lòng thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cần xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ là động lực cho sự phát triển. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh phải chú trọng đến sự kết hợp giữa văn hóa dân tộc với văn hóa nghề nghiệp và đặc thù của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng mạnh bởi người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, kế đến là các thành viên cấp trên và cuối cùng là hiệu ứng lan tỏa của những người đồng cấp. Như vậy, triết lý, phong cách sống, hành vi, niềm tin của chủ tịch hội đồng quản trị, của giám đốc sẽ quyết định triết lý của doanh nghiệp và từ đó hình thành nên khuôn mẫu ứng xử của nhân viên. Tóm lại, muốn hình thành một nền văn hóa mạnh, mang tính tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp, trước hết phải bắt đầu từ việc “làm mẫu” của các thành viên cấp cao trong công ty, đặc biệt là giám đốc. Thứ ba, tạo môi trường lao động tốt nhất có thể cho người lao động từ cơ sở vật chất như phòng làm việc, phân xưởng, nhà máy đến điều kiện tinh thần như bầu không khí làm việc, các quan hệ lao động, sự tự thể hiện… Thứ tư, xây dựng một cơ cấu trả lương hợp lí theo hướng hoàn thiện các yếu tố duy trì và nâng cao mức độ động viên. Xóa bỏ ngay cơ chế cào bằng, trả lương theo bằng cấp, áp dụng máy móc hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Muốn thực hiện được điều này, chúng ta phải bắt đầu từ việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí. Kết quả lao động của nhân viên sẽ được đánh giá bởi chính nhân viên, cấp trên trực tiếp, người đồng sự và cán bộ nhân sự. Căn cứ vào kết quả này, chúng ta sẽ có những quyết định về lương, thưởng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thứ năm, tiến hành đánh giá nguồn nhân lực nội bộ. Bắt đầu từ những vị trí chủ chốt thông qua công ty chuyên môn về quản trị nguồn nhân lực (như Pricewaterhouse & Coopers, Netviet ...) để tái bố trí lại các vị trí, quyết định tuyển dụng từ bên ngoài hay tiến hành sa thải. Thứ sáu, việc tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu thật sự của công ty, căn cứ vào mục đích phục vụ cho chiến lược kinh doanh. Đối tượng tuyển chọn phải căn cứ vào vị trí cần tuyển dụng, căn cứ vào khả năng đáp ứng bảng yêu cầu công việc. Xóa bỏ ngay tình trạng tùy tiện tăng biên chế, chia việc, sử dụng không đúng người, bố trí không đúng việc để thỏa mãn yêu cầu hay tạo mối quan hệ tốt với các nhân vật thế lực. Cần liên kết với các trường đại học đầu ngành nhằm tuyển chọn các sinh viên ưu tú đưa đi chuyên tu để làm đội ngũ nhân lực cốt yếu cho công ty. Thứ bảy, tiến hành trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực cho đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý nhân sự nói riêng thông qua các cơ sở đào tạo (có uy tín) trong và ngoài nước. 3.3 Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing Tiến trình hội nhập đang đến rất gần, các rào cản dần dần được tháo gỡ, thị trường dần dần đồng nhất và ngày càng công bằng hơn cho các chủ thể tham gia thị trường. Các thế lực cạnh tranh ngày càng gia tăng áp lực. Nhu cầu thị trường luôn đa dạng và luôn