Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập

ai thác kết hợp chở khách và hàng bằng B 747-Combi. 2.2.4. Doanh thu Tổng doanh thu giai đoạn 1993-1998 là 27.800 tỷ đồng, mức tăng bình quân giai đoạn 1993-1995 khoảng 30%/năm; giai đoạn 1996-2000 bình quân tăng 20%/năm. Năm 1998, mức tăng trưởng chựng lại do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực. Năm 2000, 2001, thị trường hàng không khu vực và trong nước được phục hồi, tốc độ phát triển đạt hơn 19%/năm; năm 2003 bị ảnh hưởng dịch SARS doanh thu bị sụt giảm nhưng đến năm 2004 đạt 17.390 tỷ đồng (1 tỉ dollar Mỹ) tăng 40% so với năm 2003– Bảng 2.5- Phụ lục 2B Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ(%) 0 10 20 30 93-95 96-00 2001-2004 (Nguồn: Báo cáo Tổng công ty Hàng không Việt Nam) 2.3. Năng lực cạnh tranh của VNA 2.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng 2.3.1.1. Năng lực tài chính Tổng số vốn của VNA tại thời điểm 31/12/2004 là 15.298 tỉ. Cơ cấu vốn của VNA gồm vốn chủ sở hữu chiếm 30% (262 triệu USD), vốn vay chiếm khoảng 70% trong tổng số vốn (các hãng hàng không trong khu vực 200- 300%). Tổng giá trị tài sản cố định 12.544 tỉ (784 triệu USD- chiếm 80% giá trị tài sản) trong đó giá trị đội tàu bay chiếm 90% giá trị tài sản cố định. Như vậy vốn vay chủ yếu dùng để mua máy bay. Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội tàu bay trị giá gần 1 tỉ USD cần có tối thiểu 150 USD tiền mặt (15%) với giả thiết có thể vay 850 triệu USD (85% theo thông lệ). Các khoản tín dụng xuất khẩu thu xếp trong thời gian qua là rất nhỏ bé, vì vậy muốn vay tài trợ với qui mô lớn phải có sự bảo lãnh của Chính phủ Việt Nam. Tiềm lực tài chính yếu đã hạn chế sự phát triển của Hãng, đặc biệt là đầàu tư phát triển đội máy bay, đầu tư trang thiết bị. Khả năng thanh toán VNA không cao và chứa đựng nhiều rủi ro mất khả năng thanh toán đặc biệt khi có những nguyên nhân do khách quan như: dịch bệnh, chiến tranh… làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của vận tải hàng không. Bảng 2.6: Các chỉ số về cơ cấu tài chính Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tổng tài sản 6.267 9.065 11.643 15.298 Nợ phải trả 3.760 5.892 8.150 11.000 Vốn chủ sở hữu 2.507 3.173 3.493 4.298 Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 408 548 304 886 Chi phí lãi vay 234 267 288 864 Tỉ số nợ (lần) 0,6 0,65 0,7 0,7 Khả năng thanh toán lãi vay (lần) 1,74 2,05 1,05 1,025 (Nguồn: Báo cáo tài chính VNA 2001-2004) Qua xem xét tiềm lực tài chính của VNA, có thể rút ra kết luận là tiềm lực tài chính của VNA rất hạn chế so với nhu cầu đầu tư tài sản để hoạt động kinh doanh. 2.3.1.2. Trình độ công nghệ Tài sản chính của Hãng HK Việt Nam là hệ thống đội tàu bay. Tính đến 31/12/2004, đội máy bay VNA đang khai thác là 40 chiếc gồm Boeing 767: đi thuê 7 , Boeing 777 : 4 sở hữu, 2 đi thuê, A320: đi thuê 10, A321: đi thuê 3 – sở hữu 5 , ATR-72 : sở hữu 7, Forker 70: sở hữu 2. Như vậy, đội máy bay của VNA sở hữu là 18 máy bay (chiếm 45% theo số chiếc – 21% theo số ghế); thuê 22 máy bay (55% theo số chiếc – 79% số ghế); trong khi đó, đối với các hàng không trong khu vực thì tỉ lệ này là 70-80%. Tổng giá trị toàn bộ đội tàu bay khoảng hơn 700 triệu USD (kể cả động cơ dự phòng, phụ tùng và khí tài máy bay), trong đó VNA chỉ sở hữu khoảng 150 triệu USD, chưa đến 17%. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài chính của VNA do chi phí thuê máy bay lớn (chiếm 37% trong khi đó các hãng hàng không trong khu vực chỉ chiếm 4-5%) Phụ lục 2D Với mục tiêu không ngừng hiện đại hóa, phát triển đội ngũ máy bay khai thác và thực hiện chương trình đổi mới công nghệ, VNA đã tận dụng thời cơ giá thuê và mua máy bay trên thị trường thế giới giảm mạnh sau sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 và chiến tranh Afganistan (Giá mua B777/A321 thấp hơn so với thời điểm 9/2001 khoảng 10%) để tích cực triển khai kế hoạch phát triển đội máy bay giai đoạn 2005-2010; kiên trì đầu tư chiến lược, chuẩn bị lực lượng cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên đội tàu bay của VNA có ưu điểm nổi bật là trẻ, hiện đại, thế hệ mới , tuổi thọ trung bình 3,5 năm thích hợp cho chuyến bay tầm trung và tầm xa. Như vậy, VNA đã có nhiều hình thức và biện pháp nhằm nâng cao số lượng và hiện đại hóa của đội tàu bay. Tuy nhiên, về trình độ công nghệ đội tàu bay còn một số hạn chế: So với các hãng trong khu vực, đội máy bay của VNA thua kém về số lượng, số ghế/tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình /máy bay của VNA là 135 (khu vực 232), tầm bay tố đa là 12 giờ (khu vực là 14-16 giờ). Với qui mô và tài sản như trên, VNA ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực kém, do phải tính vào chi phí sản xuất kinh doanh tiền thuê tài sản, tiền trả lãi vay (47% trong tổng chi phí). 2.3.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực Tổng số lao động của VNA tính đến này 31/12/2004: 7.748 người trong đó - Lao động là người Việt Nam : 7.391 người - Lao động là người nước ngoài: 357 người Người lái hiện có 234 người Việt Nam, đáp ứng 70% nhu cầu khái thác số máy bay hiện có, còn lại phải thuê nước ngoài 107 người. Như vậy, lao động đặc thù phải phụ thuộc vào nước ngoài với chi phí cao, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Hãng. Hơn thế nữa, do cấu hình đội máy bay luôn thay đổi (mua mới, thuê mới) nên việc cung ứng phi công thường xuyên rơi vào thế bị động. Lao động đặc thù của ngành hàng không như người lái, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay chiếm 59% trong tổng số lao động độ với tuổi trung bình 34. Lực lượng này đòi hỏi phải được đào tạo theo tiêu chuẩn của Hiệp hội hàng không quốc tế (đặc biệt là lực lượng phi công) mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. Hiện nay ở Việt Nam, đào tạo chuyên ngành về Hàng không mới chỉ có Trường hàng không nhưng không theo tiêu chuẩn quốc tế, vì vậy lao động này vẫn phải gửi đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài với chi phí rất cao (chi phí đào tạo 01 phi công ở nước ngoài khoảng 35 nghìn Eur). Việc tăng trưởng nhanh vận tải hàng không trong những năm qua làm cho VNA khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khai thác do thời gian huấn luyện không ngắn, chi phí cao. Trước nay, đội ngũ phi công chỉ có khả năng lái các loại máy bay do Liên Xô sản xuất. Trong thời gian qua, VNA đã đào tạo được phần lớn phi công, đảm bảo khai thác được toàn bộ các loại máy bay ATR72, Forker 70, cung ứng toàn bộ lái phụ và khoảng 2/3 lái chính cho các cho các loại máy bay Airbus 320 và Boeing 767, một số đã đạt được chứng chỉ quốc tế. Về đội ngũ cán bộ quản lý, phần lớn các cán bộ quản lý đã được đào tạo để từng bước tiếp cận cơ chế quản lý theo trình độ quốc tế. Số lượng và chất lượng cơ bản đủ đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của VNA và phục vụ các hãng hàng không nước ngoài đến Việt Nam. Tuy nhiên, nguồn lực chuẩn bị cho các công tác hoạch định kế hoạch- chính sách, phát triển thị trường còn thiếu, đặc biệt là nguồn lực đảm trách các nhiệm vụ tại các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Theo yêu cầu, toàn bộ lực lượng lao động của VNA phải có trình độ ngoại ngữ tối thiểu là B (theo tiêu chuẩn phân loại của Việt Nam) và khuyến khích biết thêm ngoại ngữ thứ hai. Nhưng yêu cầu này hiện chưa được đáp ứng, chỉ có 20% biết ngoại ngữ thứ hai và khả năng giao tiếp với khách hàng chưa lưu loát nên hạn chế chất lượng phục vụ hành khách. Như vậy chất lượng nguồn nhân lực của VNA còn một số hạn chế: - Phải phụ thuộc vào đào tạo nước ngoài với chi phí cao. - Kỹ năng nghiệp vụ của các lao động đặc thù chưa đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. - Trình độ kiến thức bổ trợ (ngoại ngữ) chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập. 2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua phương thức cạnh tranh 2.3.2.1 Chất lượng dịch vụ Dịch vụ cung cấp trong ngành hàng không chủ yếu quyết định bởi các yếu tố: Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất của VNA từ mặt đất lên đến máy bay chưa đồng bộ, đặc biệt dưới mặt đất không gian còn chật hẹp, chưa đáp ứng yêu cầu về vệ sinh; các dịch vụ phục vụ chưa đa dạng, không mang tính chuyên nghiệp và cạnh tranh không lành mạnh (tình trạng độc quyền của các doanh nghiệp trong ngành HK). Trong khi đó, các sân bay trong khu vực có thể đáp ứng hầu hết các dịch vụ cần thiết như giữ đồ cho khách, giữ trẻ, y tế, nhà hàng, hướng dẫn khách du lịch với giá cả hợp lý. Trên máy bay hệ thống âm thanh kém, nhiều tạp âm, không có hệ thống thiết bị giải trí cho các chuyến bay đường dài. Hơn nữa, VNA chưa có đầu tư để nâng cao chất lượng dịch vụ , chi phí cho dịch vụ phục vụ hành khách chỉ chiếm 6% trong tổng chi phí, trong khi đó đối với các hãng trong khu vực tỉ lệ này là 10-16%. Thời gian chuyến bay: Theo thống kê từ năm 2000-2004, hệ số tin cậy khai thác của VNA (số chuyến bay đúng giờ trên tổng số chuyến bay kế hoạch) luôn đạt ở mức trên 85% . Đây là mức cao so với các hãng hàng không trong khu vực. Tỉ lệ số chuyến bay chậm, hủy giảm đáng kể, khoảng 14% . Đây là mức thấp so với các hãng hàng không trong khu vực. Thái độ phục vụ của nhân viên : Trong thời qua, VNA đã có qui chếâ tuyển dụng đào tạo theo tiêu chuẩn kỹ năng nghiệp vụ của Hiệp hội hàng không quốc tế. Trong bảng xếp hạng năm 2001 của tạp chí Skytrax về các hãng hàng không, tiếp viên của VNA được xếp ở vị trí thứ 3 trong tổng số 66 hãng về “thái độ phục vụ niềm nở, chân thành”. Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp chưa cao và hạn chế về giao tiếp tiếng Anh của tiếp viên hàng không còn là vấn đề lớn cần phải khắc phục để có khả năng giao tiếp tốt ở tất cả các tình huống, xử lý tốt các trường hợp hành khách ở các quốc gia, tôn giáo khác nhau. Qui trình giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp: Trong thời gian qua, qui trình giải quyết khiếu nại của VNA không thỏa đáng và kịp thời: không có kênh liên lạc với hãng, không thông báo trước việc hủy chuyến, chậm chuyến bay để cho hành khách phải chờ đợi tại sân bay quá lâu, không sắp xếp chỗ nghỉ ngơi, chưa có những phương thức làm giảm phiền hà, thiệt hại cho khách ... Thực tế, đối với các chuyến bay bất thường hoặc có sự cố đột xuất như chậm chuyến, hủy chuyến hoặc có vé mà không có chỗ, phía hãng đã có qui trình bồi thườøng nhưng hành khách cho rằng mức bồi thường như vậy chưa tương xứng. Đối với các hãng hàng không quốc tế, qui trình giải quyết khiếu nại được xây dựng linh hoạt như mức đền bù đối với những bất thường chuyến bay được tính toán chi tiết theo ngày, theo phân loại hành khách; lập các bộ phận được phép đền bù ngay cho khách trong ngân sách cho phép sau đó mới báo cáo cấp trên. Từ thực tế trên, có rất nhiều hành khách đã lựa chọn các hãng hàng không có mức bồi thường hợp lý, giải quyết nhanh để đảm bảo cho chuyến đi của mình. Theo cơ quan nghiên cứu hàng không trên thế giới Skytrax trong bảng xếp hạng chất lượng các hãng hàng không trên thế giới thì VNA đạt tiêu chuẩn 3 sao và đứng vị trí thứ 24 từ dưới lên trong tổng số hàng ngàn hãng hàng không trên thế giới. Trong số 10 hãng hàng không có chất lượng phục vụ hàng đầu thế giới có 7 hãng nằm trong khu vực châu Á, đặc biệt là ở khu vực những nước láng giềng của Việt Nam như Thai Airways (hãng hàng không quốc gia Thái Lan), Singgapore Airlines (hãng hàng không quốc gia Singapore), Cathay Pacific (Hongkong), Maylaysia Airlines (Malaysia). 2.3.2.2 Chính sách giá Chính sách giá cả linh hoạt được áp dụng triệt để bởi các hãng hàng không quốc tế: British Airways có 17 loại giá, American Airlines có 14 loại giá, Air France có 18 loại. Mỗi loại áp dụng cho một nhu cầu cụ thể của khách hàng . Sự ra đời của các hãng hàng không giá rẻ làm cho tình hình cạnh tranh về giá giữa các hãng hàng không trở lên căng thẳng. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, VNA cũng đã áp dụng 40 loại vé cơ bản, chi tiết phân theo mùa, ngày bay. Giá khác nhau với từng loại sản phẩm, từng thị trường, đối tượng hành khách. Có loại giá đặc biệt cho các đối tượng có thu nhập cao, giá cho sinh viên, người già trên 60 tuổi, giá vé 1 tháng, giá vé 3 tháng, giá khách đoàn, giá khuyến mãi mùa Tết, mùa thấp điểm. Trên các đường bay quốc tế VNA đã liên kết với các hãng khác để giảm giá tới các nước trong khu vực. Đặc biệt, hàng không Việt Nam đã xóa bỏ khoảng cách về giá giữa người Việt Nam và người nước ngoài đối với các đường bay trong nước. Tuy nhiên giá vé của VNA so với các hãng hàng không trong khu vực đến cùng một địa điểm còn cao hơn từ 150-200 USD. 2.3.2.3 Hoạt động phân phối và chính sách yểm trợ Song song với việc phát triển mạng đường bay, trong năm qua VNA, cũng đã chú trọng đến việc mở rộng đại lý bán vé hành khách đến hầu hết các tỉnh trong cả nước. Đối với thị trường ở nước ngoài, VNA cũng đã tổ chức được mạng lưới đại lý bán vé trong cộng đồng người Việt, thông qua hệ thống các công ty du lịch, khách sạn. Nhằm duy trì sự trung thành của hành khách đối với VNA, các chương trình khách hàng thường xuyên như trước nay là FFP tên viết tắt của Frequent Flyers Priority và hiện nay là chương trình Golden Lotus đã được thực hiện. Chương trình này chính là sự ưu đãi của hãng hàng không về việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, mức giá cước ưu đãi và các tiện nghi khác như: tour du lịch, khách sạn dành cho khách hàng thường xuyên bay với VNA. Chương trình vai trò nhận biết khách hàng quan trọng phục vụ hoạt động Marketing. Bên cạnh đó, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, các chương trình tài trợï cho các hoạt động văn hóa, thể thao lớn... cũng được tiến hành nhằm quảng bá cho VNA. Tuy nhiên kết quả hoạt động này còn hạn chế. Theo số liệu cho thấy, hiệu quả truyền tải thông tin qua quảng cáo còn rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa có 5% biết được thông tin qua quảng cáo, khách quốc tế là 2,5%. Phần lớn hành khách biết được thông tin qua đại lý du lịch (59%), qua liên hệ trực tiếp với VNA (35%). 2.3.2.4 Thương hiệu So với các hãng khác trong khu vực, VNA chỉ là một hãng hàng không non trẻ, tên tuổi của hãng chưa có sự khẳng định trên thị trường vận tải hàng không quốc tế. Trong năm 2003, hàng không Việt Nam đã chi hơn 1 triệu dollar Mỹ để cải thiện hình ảnh của mình. Hình ảnh con cò được thay bằng biểu tượng bông sen vàng và máy bay được sơn lại tòan bộ màu xanh đánh dấu một bước phát triển mới của VNA về chất lượng dịch vu . Như vậy ta có thể nhận định điểm mạnh – điểm yếu của VNA như sau: Điểm mạnh: - Đã thiết lập thị trường với Mỹ, một đối tác quan trọng để thực hiện liên doanh liên kết; - Đội máy bay trẻ, hiện đại với tuổi trung bình là 3,5 năm giúp giảm chi phí bảo trì sửa chữa, đảm bảo an toàn chuyến bay, có khả năng đáp ứng chuyến bay tầm xa; - Nguồn nhân lực trẻ , một số đạt trình độ quốc tế có khả năng tiếp thu công nghệ cao; - Đã có chiến lược tuyển dụng và đào tạo đáp ứng nhu cầu tương lai; - Lịch bay thuận tiện cho hành khách đến các nước trong khu vực; - Mức độ an toàn cho các chuyến bay cao hơn so với các nước trong khu vực, từ đó tạo được uy tín đối với hành khách; - Đã thiết lập được mạng lưới phân phối vé trong và ngoài nước; - Chính sách giá cả linh hoạt mang tính cạnh tranh. Điểm yếu: - Qui mô hoạt động của VNA quá nhỏ bé so với các hãng hàng không trong khu vực,; - Đội máy bay có số lượng ít, tải trọng thấp, chưa có khả năng đáp ứng thị trường vận chuyển, hạn chế khả năng tăng trưởng của VNA; - Vốn chủ sở hữu thấp, khả năng tích luỹ để phát triển kinh doanh kém, luôn trong tình trạng thiếu vốn bổ sung, đổi mới thiết bị; - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc, chưa mang tính chuyên nghiệp cao, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ; - Chưa giải quyết tốt các khiếu nại của hành khách; - Chất lượng dịch vụ đạt mức trung bình; - Hãng chưa nổi tiếng, hoạt động yểm trợ chưa phong phú; - Chưa chú trọng đến công tác thị trường và quảng cáo; - Giá cả vận chuyển còn cao so với các nước trong khu vực. 2.3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh 2.3.3.1 Môi trường vĩ mô a. Các yếu tố về kinh tế - Kinh tế Việt Nam phát triển ở mức cao và ổn định. Dự kiến mức tăng trưởng bình quân GDP cả nước giai đoạn 2006-2010 là 7-9%/năm, tỉ lệ lạm phát ở mức độ kiểm soát được, tầng lớp trung lưu xuất hiện ngày càng nhiều . Điều này có quan hệ chặt chẽ với tốc độ tăng trưởng của Vietnam Airlines. Theo quan điểm của cơ quan hợp tác Nhật Bản, nếu mức tăng trưởng GDP hàng năm là 8% thì mức tăng trưởng vận tải đường hàng không là 5-7%. Trong thời gian qua mặc dù bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á năm 1997, dịch viêm đường hô hấp cấp (SARS), dịch cúm gia cầm nhưng VNA vẫn không ngừng tăng trưởng và cao hơn tốc độ tăng trưởng của toanø ngành giao thông. Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và tốc độ tăng trưởng của VNA giai đoạn 1997-2004 Các chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 TL tăng trưởng(%) 8,15 5,76 4,77 6,75 6,84 7,03 7,24 7,7 Tốc độ tăng trưởng ngành GTVT (%) 7,5 5,9 5,2 4,7 5,7 3,6 5 7 Tốc độ tăng trưởng VNA (%) 1,1 -2,1 6 9,5 19,5 22 0 27,5 (Nguồn: Niên giám thống kê năm 2004) Hình 2.6 : Tốc độ tăng trưởng GDP và VNA giai đoạn 1997-2004 (%) -10 0 10 20 30 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 GDP GTVT VNA - Thị trường hàng không khu vực châu Aù – Thái Bình Dương tăng trưởng cao nhất so với các khu vực khác trên thế giới, đặc biệt năm 2001-2002 tăng 15%. Sự phát triển của kinh tế khu vực và kinh tế Việt Nam tạo cơ hội cho ngành HK VN phát triển. - Môi trường đầu tư trong nước và nước ngoài được cải thiện, tăng sức hấp dẫn của đầu tư trực tiếp nước ngoài; thu hút các công ty xuyên quốc gia. Dự kiến tăng trưởng FDI trong giai đoạn 2006-2010 là 5-7%, hoạt động xuất nhập khẩu nhộn nhịp tạo nhiều cơ hội cho HKVN khai thác hàng hóa tối ưu trên mỗi chuyến bay. - Xét về tổng thể, kết cấu hạ tầng cảng hàng không chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của thị trường vận tải hàng không Việt Nam. Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất xây dựng nhà ga quốc tế mới với công suất 10 triệu khách/năm chưa hoàn thành nhưng nhà ga cũ đã phải phục vụ lượng khách gần 8 triệu hành khách; kết cấu hạ tầng sân bay địa phương mới chỉ đáp ứng được yêu cầu khai thác bằng các loại máy bay nhỏ. Trong khi đó, các nước trong khu vực đã có sân bay với lưu lượng khách rất lớn như sân bay Thái Lan 60 triệu khách/năm, Malaysia 40 triệu khách/năm, Trung Quốc có sân bay Quảng Đông trên 70 triệu khách/năm, Hongkong có sân bay lớn nhất thế giới. - Giá dầu thô và giá nhiên liệu máy bay tăng cao, chi phí vật tư, phụ tùng và bảo dưỡng máy bay cũng tăng. Mặt khác, do các ngành công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam chưa có khả năng cung ứng vật tư cũng như sửa chữa bảo dưỡng các thiết bị, nên HKVN hoàn toàn phải mua vật tư từ nước ngoài, dẫn đến việc phát sinh nhiều chi phí như chi phí vận chuyển, chi phí liên lạc, cũng như các loại thuế, lệ phí xuất nhập khẩu. Từ đó dẫn đến chí phí cao ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của hãng. - Xu hướng tự do hóa vận tải hàng không trong khu vực và trên thế giới, xu thế liên kết khu vực và toàn cầu ngày càng thể hiện rõ qua việc các hãng hàng không tìm đến các giải pháp gia nhập các liên minh hàng không, sự cạnh tranh giữa các hãng HK ngày càng quyết liệt. Tự do hóa bầu trời (là quá trình nới lỏng và đi tới xóa bỏ hoàn toàn các hạn chế đối với thị trường) không tạo ra cơ hội đồng đều cho tất cả các hãng vì năng lực của các hãng không tương đương nhau. Các hãng HK có tiềm lực mạnh về công nghệ, tài chính, không ngại cạnh tranh về giá như Japan Airlines, Lufthansa, Air France, Singapore Airlines...có điều kiện chiếm lĩnh thị trường và đẩy các hãng HK nhỏ như VNA vaò tình thế khó khăn, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị suy giảm có thể dẫn đến phá sản. b. Các yếu tố về chính trị, pháp luật và chính phủ - Để tạo tiền đề cho sự phát triển cơ sở hạ tầng của đất nước, HKVN nhận được sự hậu thuẫn của Chính phủ như ưu tiên vay vốn, bảo hộ kinh doanh, các chính sách về tài chính đặc biệt trong thời kỳ HKVN gặp khó khăn do tác động của khủng bố, chiến tranh và dịch bệnh. - Hệ thống pháp luật trong nước từng bước được hoàn thiện, hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến vận chuyển hàng không quốc tế, tham gia đầy đủ các công ước quốc tế, đây là điều kiện thuận lợi về mặt pháp lý cho sự phát triển của HKVN. - Việt Nam thực hiện có hiệu quả tiến trình hội nhập quốc tế, ngày càng nâng cao uy tín và ảnh hưởng của Việt Nam trong ASEAN, tham gia APEC và gia nhập WTO; tăng cường quan hệ song phương và đa phương hóa trong khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp xu thế toàn cầu hóa của kinh tế thế giới. - Việt Nam được coi là điểm đến an toàn về đầu tư và du lịch sau sự kiện khủng bố nước Mỹ ngày 11/9/2001. Dự báo trong những năm tới, nguồn khách du lịch từ nước ngoài vào Việt Nam sẽ tăng trưởng ở mức 10-12%/năm; khách du lịch nội địa tăng khoảng 10-11%/năm, đạt 5-6 triệu lượt khách du lịch quốc tế và 20-25 triệu khách du lịch nội địa vào năm 2010. c. Các yếu tố về tự nhiên, văn hóa, xã hội - Vị trí địa lý của Việt Nam thuận lợi cho sự phát triển của ngành HK, với vị trí nằm rìa Đông Nam Châu Á, nằm giữa con đường hàng không quốc tế nối từ đông sang tây, từ bắc xuống nam thích hợp cho việc xây dựng mạng đường bay theo kiểu nan quạt với một trục tụ điểm là Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ Tây Âu, Bắc Mỹ, Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội địa của Việt Nam. - Việt Nam có nhiều danh lam thắng cảnh nổi tiếng thế giới như Vịnh Hạ Long, động Phong Nha, cố đô Huế, phố cổ Hội An...với nền văn hóa đậm đà bản sắc da