Luận văn Một số giải pháp tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu tại xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC. Qua bảng số liệu ta thấy năm 2000 lợi nhuận sau thuế là 134,3 tỷ đồng, năm 2001 là 126,8 tỷ đồng, năm 2002là 139,4 tỷ đồng, năm 2003 là 220,5 tỷ đồng, năm 2004 là 179,9 tỷ đồng. Đây là những con số rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. nộp ngân sách: Mức nộp ngân sách cho nhà nước phụ thuộc vào doanh thu tiêu thụ mà VMC có được. Năm 2000 nộp 334,5 tỷ đồng, năm 2001 nộp 316,2 tỷ đồng, năm 2002 nộp 378 tỷ đồng, năm 2003 nộp 503 tỷ đồng, năm 2004 nộp 391,7 tỷ đồng, năm 2004 giảm nhiều do doanh thu giảm lớn 445,2 tỷ đồng. Đây là một tổn thất lớn của Nhà nước. thu nhập bình quân /lao động: trong 3 năm liên tiếp mức lương bình quân là 1,75 triệu đồng/người, trong thời gian này VMC áp dụng chính sách thưởng ngoài lương là 10%. Vì số lao động trong VMC không ổn định nên mặc dù doanh thu tiêu thụ tăng, giảm qua các năm nhưng thu nhập bình quân vẫn giữ ở mức 1,75 triêu/người. Thu nhập bình quân có xu hướng tăng qua 2 năm 2003 và 2004. Năm 2003 mặc dù số công nhân viên tăng lên so với 2002 là 16 người tức là 2,44%. Nhưng do sản lượng tiêu thụ tăng cùngvới chính sách thưởng ngoài lương khuyến khích thêm 40% lương nên thu nhập bình quân là 1,9 triệu/người. Năm 2004 do mức tiêu thụ giảm so với năm 2003 nên thu nhập bình quân là 1,8 triệu/người. II. Các nhân tố ảnh hưởng việc xây dựng và phát triển thương hiệu của vmc 1. Sản phẩm, quy trình công nghệ và thị trường của VMC 1.1. Các sản phẩm của VMC Các mặt hàng của VMC: VMC sản xuất, lắp ráp và tiêu thụ 3 loại sản phẩm chính: Loại xe MAZDA: + mazda 323. + mazda 3. + mazda 6. + mazda Premacy. + mazda Familia. Linh kiện chủ yếu nhập từ Nhật Bản. Hiện VMC đang sản xuất MAZDA 3, MAZDA 6, và MAZDA Premacy. Loại xe KIA: + KIA CD5. + KIA GTX. + KIA tải 1.5 tấn. + KIA Spectra. Linh kiện chủ yếu nhập từ Hàn Quốc. Riêng xe KIA tải 1.5 tấn hiện VMC không sản xuất lắp ráp. Loại xe BMW: + BMW 318 + BMW 525 + BMW 328 Linh kiện chủ yếu nhập từ Đức. Hiện VMC đang sản xuất BMW 318 là chính. 1.2. Quy trình công nghệ. (Sơ đồ 2: Quy trình lắp ráp) đây là mô hình lắp ráp theo dây chuyền với loạt sản phẩm nhỏ. Qúa trình từ khâu đầu đến khâu cuối tạo ra sản phẩm được tiến hành liên tục qua các công đoạn. Trên mỗi công đoạn lắp ráp có chia thành các trạm nhỏ, ở các trạm có nhiều bước công việc. Tại các công đoạn của quy trình sản xuất có bố trí máy móc tập trung, phù hợp với dáng vóc, chiều cao của công nhân sản xuất, dụng cụ và đối tượng lao động được bố trí phù hợp với thao tác và thuận tiện cho việc sử dụng của công nhân. Cụ thể là: bố trí thuận tay, dụng cụ thường dùng đặt gần, ít dùng thì đặt xa, và chú ý loại bỏ khỏi nơi làm việc tất cả những gì không thực sự cần thiết. Hành lang cho xe chuyển vật tư đủ rộng là 1,2m, thoáng, thuận tiện di chuyển từ kho vật tư tới các bộ phận sản xuất, các giá để vật tư, trang thiết bị kĩ thuật được sắp xếp ngăn nắp gọn gàng sạch sẽ. 1.3. Thị trường tiêu thụ. Vốn là một trong những liên doanh sản xuất ô tô cũng như làm ăn có lãi đầu tiên tại Việt Nam, VMC đã có thế mạnh rất lớn vì có sự liên kết với các bạn nước ngoài cùng với số vốn đầu tư ban đầu là 33.150.000 USD trong đó vốn cố định là 9.593.000 USD, vốn lưu động là 22.557.000 USD và vốn pháp định là 10.000.000 USD. VMC đã có một quy mô khá lớn. Chính điều này đã làm cho VMC có thế mạnh hơn so với các liên doanh cùng ngành khác. Ngay khi đi vào hoạt động tức là năm 1991 VMC đã có số lượng xe bán ra khá cao với nhiều nhãn hiệu như KIA (Hàn Quốc), MAZDA (Nhật Bản), BMW(Đức), đó là lợi thếrất mạnh để VMC khẳng định thương hiệu của mình vào tiếp những năm sau đó. Đầu năm 1997 với sự xuất hiện tại thị trường người hùng Toyota, Vidamco, Vinastar thêm vào đó là sự khủng hoảng tiền tệ Châu á đã làm cho lợi nhuận và doanh thu của VMC giảm đáng kể. Sau những ngày tháng thăng trầm ấy VMC vẫn luôn khẳng định được đẳng cấp của mình và kết quả kinh doanh của những năm 2002, 2003, 2004 đã chứng minh điều đó. Cùng với quy mô, thị trường cũng được mở rộng. Lúc đầu chỉ có hai tỉnh là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh có các đại lí trưng bầy sản phẩm của VMC thì nay VMC đã có mặt tại 61 tỉnh thành trên toàn quốc. Lại một lần nữa thương hiệu VMC được người dân Việt Nam biết đến với độ tin cậy và sự quan tâm cao hơn. 2. Đặc điểm về lao động. Người lao động luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu, nó đánh dấu sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nhận thức rõ được vấn đề này VMC rất quan tâm đến việc tuyển mộ và bố trí công tác sao cho phù hợp với trình độ, tay nghề cũng như tuổi đời, giới tính. 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính (Bảng 2:Cơ cấu lao động theo giới tính ). Do đặc thù của ngành là cơ khí, lao động nam tại Xí nghiệp chiếm tỷ lệ chủ yếu, phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất. Công nhân nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn nam nhưng vẫn chiếm tỷ lệ cao so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Vốn là một doanh nghiệp có tiếng từ trước, VMC luôn quan tâm đến đời sống của tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với các lao động nữ Xí nghiệp luôn tạo điều kiện và có kế hoạch bố trí, đào tạo nghề, chuyển dần người lao động sang công việc khác phù hợp hơn, tăng cường các biện pháp đảm bảo khoẻ bằng cách giảm giờ lao động, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho lao động nữ trong thời gian thai sản theo đúng quy định của pháp luật lao động hiện hành. 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Bảng 3:Cơ cấu lao động theo độ tuổi). Là doanh nghiệp sản xuất ô tô nên đòi hỏi VMC có nhiều lao động phổ thông với sức khoẻ tốt, việc này lí giải cho việc có nhiều lao động ở độ tuổi từ 20 đến 24. lứa tuổi này hầu hết trong số họ là công nhân với trình độ tay nghề không cao. Tầm tuổi từ 25 đến 54 chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng đều qua các năm. Vì ở lứa tuổi này là các cán bộ, công nhân viên có tay nghề cao, và đây chính là lực lượng chủ yếu góp phần lớn năng lực và kinh nghiệm về sản xuất cũng như về thị trường, là yếu tố cơ bản và quyết định tạo nên những chiếc xe sang trọng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu VMC ngày càng nổi tiếng hơn.Tầm tuổi từ 55 đến 60 chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty và nó giảm trong các năm. Lí do vì sức khoẻ hoặc vì đến tuổi phải nghỉ hưu. Hơn nữa, để có được những sản phẩm “ ăn khách” VMC cần phải trẻ hoá đội ngũ lao động của mình. 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo (Bảng 4:Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo). ngay khi nhìn vào bảng ta thấy rằng số lượng lao động có trình độ cao đẳng và trên cao đẳng chiếm tỷ lệ cao và tăng dần qua các năm, với mục tiêu không ngừng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. Ngược lại lao động phổ thông giảm dần qua các năm. Đặc biệt năm 2003, số lao động có trình độ trung cấp trở xuống giảm mạnh do VMC đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại vào sản xuất. Sự thay đổi cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo đào tạo của VMC là kế hoạch và là động lực để tạo ra những sản phẩm mới, tạo đà phát triển hơn nữa thương hiệu VMC. Nói chung qua những bảng biểu và việc phân tích ở trên ta thấy rằng từng bước, từng bước một VMC khẳng định được thương hiệu của mình không chỉ qua quy mô, thị trường, sản phẩm mà còn qua cơ cấu lao động với sự thay đổi về trình độ, học vấn, tay nghề của người công nhân. III. Thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình. 1. Qúa trình xây dựng và phát tiển thương hiệu của VMC. Năm 1991 lần đầu tiên VMC có mặt tại thị trường Việt Nam với tư cách là xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô của Việt Nam với đối tác nước ngoài. Với nhiều nhẵn hiệu sản phẩm khác nhau VMC nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nội địa với thị phần đứng đầu trong 3 năm liên tục 1992, 1993,1994. Sau đó thị phần của VMC có giảm vì một số lí do nhưng không vì thế mà thương hiệu VMC bị phai nhạt trong tâm trí người tiêu dùng. Và luôn khẳng định được đẳng cấp thương hiệu của mình trong những năm đầu thế kỷ 21 VMC có số lượng xe bán ra đứng thứ hai liên tiếp nhiều năm. Năm 2004 VMC chiếm thị phần là 20,7% sau Toyota là 29,2% và đứng trên tất cả các thương hiệu khác như Vinastar, Vidamco....Vậy thương hiệu VMC đã có quá trình hình thành như thế nào? 1.1. Kế hoạch xây dựng thương hiệu VMC. Thiết kế thương hiệu là một công việc bao trùm, được đặt nền móng từ việc nghiên cứu và định vị thị trường, khách hàng, lựa chọn chiến lược...Vì vậy, việc thiết kế thương hiệu cho các nhẵn hiệu xe tại VMC được thiết lập một cách tỷ mỉ và chu đáo để nâng cao tính khả thi cho chiến lược xây dựng thương hiệu VMC. Do đó VMC đã phải dựa vào các yếu tố về thời gian, nhân lực, tài chính, tổ chức và giám sát, đồng thời phải dựa vào các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết kế các nhãn hiệu của VMC. Kế hoạch về nhân lực cho thiết kế thương hiệu luôn là trung tâm của sự chú ý và nó quyết định cho sự thành công của chiến lược xây dựng thương hiệu. Chính vì vậy mà VMC đã mời các chuyên gia tư vấn kết hợp với nhân viên trong công ty để tạo ra sự hài hoà và môi trường làm việc hợp tác giữa nhân viên công ty và chuyên gia. Vì VMC là một Xí nghiệp lớn do đó đội ngũ đông đảo các nhà quản trị thương hiệu đã đưa ra kế hoạch cụ thể để xây dựng và phát triển một thương hiệu VMC với những nhẵn mác xe hơi nổi tiếng và tạo dựng được chỗ đứng vững chắc như ngày nay. 1.2. Đặt tên thương hiệu. VMC vốn là một từ viết tắt của Vietnam Motors Corporation, nó đã tồn tại hàng chục năm qua, tuy nhiên ngày nay từ viết tắt VMC được người tiêu dùng biết đến mà gần như quên hẳn chữ tiếng anh gốc của nó. Tuy nhiên VMC là một tập đoàn với nhiều nhẵn hiệu xe khác nhau do đó các nhà quản trị thương hiệu của VMC vẫn cần phải tính toán suy nghĩ để đưa ra các nhẵn mác khác mà vẫn phải đảm bảo sự khác biệt với các nhẵn mác của các thương hiệu sản xuất ô tô khác cùng ngành.Các nhẵn hiệu như bmw, KIA...của VMC đã cung cấp đầy đủ thông tin cho người tiêu dùng với sự ngắn gọn, dễ đọc, dễ nhớ thể hiện được ý tưởng, có tính thẩm mỹ cao và không lạc hậu so với thời đại. 1.3. Biểu trưng và biểu tượng của VMC. Với một logo được thiết kế rất ấn tượngvà đẹp mắt bởi nó là sự lồng gấp giữa ba chữ V, M,C tạo nên sự hấp dẫn, hoà quyện đan xen để rồi xây dựng nên một thương hiệu VMC rất ấn tượng.Chỉ với logo VMC đã nói lên được tất cả những gì muốn truyền đạt. Xong VMC vẫn không dừng lại bởi đã có một hình thức đẹp thì cần phải có một nội dung hay. Chính vì vậy mà các khẩu hiệu của VMC ra đời. Với mỗi một nhãn hiệu VMC lại xây dựng một khẩu hiệu khác nhau, nhưng vẫn có một ý nghĩa chung. đó là luôn mong muốn mang lại những gì tốt đẹp nhất cho những vị “thượng đế ” của mình, ví như loại xe KIA Carnival với khẩu hiệu “Sự lựa chọn đáng giá nhất trong những điều bạn từng quyết ...” 2. Sự duy trì và phát triển thương hiệu của VMC. Xây dựng thương hiệu đã khó, nhưng việc duy trì, bảo vệ và phát triển thương hiệu lại càng khó hơn. Cũng giống như tất cả các doanh nghiệp khác tồn tại trên thị trường, VMC luôn nỗ lực phấn đấu không mệt mỏi để cố gắng duy trì và phát triển ngày càng cho thương hiệu của Xí nghiệp được mở rộng bằng cách tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn tạo được công ăn việc làm cho người lao động, cũng như thu hút thêm nguồn vốn đầu tư nước ngoài và đặc biệt là nộp ngân sách cho nhà nước, giúp cho việc đẩy mạnh nền kinh tế Việt Nam phát triển không ngừng. Chính vì những lí do trên mà VMC luôn quan tâm đến việc trao được những sản phẩm mang thương hiệu VMC đến tận tay người tiêu dùng bằng các hình thức sau: 2.1. Quảng cáo thương hiệu. Bảng 5: Chi phí cho hoạt động quảng bá thương hiệu của VMC. Đơn vị tính:VNĐ khoản mục chi phí Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 In ấn(catalog, báo chí...) 1.090.000.000 1.069.000.00 1.676.000.000 Triển lãm 450.000.000 608.000.000 960.000.000 Biển quảng cáo 540.000.000 306.000.000 150.000.000 Hoạt động giới thiệu sản phẩm 350.000.000 Các hoạt động yểm trợ 848.000.000 450.000.000 234.000.000 Tổng cộng 3.278.000.000 2.433.000.000 3.020.000.000 Quảng cáo thương hiệu là hoạt động quan trọng trong các hoạt động quảng bá thương hiệu, không chỉ trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường mà nó còn góp phần từng bước duy trì nhận thức người tiêu dùng về thương hiệu trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp. Vì thế ngay từ những năm 1992 Công ty đã chi ra nhiều trăm triệu đồng để quảng cáo thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng. trong các năm sau VMC đã tiến hành hỗ trợ các đại lí tại các tỉnh nhằm quảng bá sản phẩm của VMC trên nhiều đài truyền hình địa phương. Điều này cũng đã mang lại hiệu quả đáng kể. Thêm vào đó Xí nghiệp đầu tư một số phương tiện cho hoạt động này. đó là tờ Catologe giới thiệu sản phẩm, là những tờ Panô- áp phích quảng cáo đăng trên đường phố, đặt tại các cửa hàng, phòng trưng bầy, tại các đại lí của Xí nghiệp, làm biển quảng cáo trên các trục đường chính, cao tốc tại một số tỉnh, thành phố. Điều này không chỉ góp phần đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng mà còn khuếch trương thế mạnh, khuếch trương khả năng sản xuất cũng như thực lực của Xí nghiệp và đại lí của VMC trong ngành ô tô. Xí nghiệp còn tham gia các hội chợ, triển lãm thường xuyên để người thiệu mặt hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Tham gia hội chợ hàng công nghiệp mục đích của VMC là quảng cáo sản phẩm, thực hiện qua hình thức giới thiệu cho khách hàng tới hội chợ nắm bắt được những ưu điểm, mặt mạnh của sản phẩm. Kết quả thông qua hội chợ, VMC đã quảng cáo được những sản phẩm mới đến với khách hàng, kí kết được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm. Hơn nữa hàng năm VMC còn in lịch quảng cáo sản phẩm của Xí nghiệp gửi tới khách hàng cũ, khách hàng tiêm năng nhằm thắt chặt hơn mối quan hệ giữa khách hàng và VMC. Tóm lại hình thức quảng cáo mà VMC đã và đang sử dụng cũng mang lại hiệu quả trong công tác bán hàng, mở rộng và phát triển thương hiệu, cạnh tranh được với các đối thủ khác. 2.2. Quan hệ công chúng (Public Relations - PR ). Bên cạnh các hoạt động quảng cáo thương hiệu VMC còn tích cực tham gia tạo dựng mối quan hệ với quần chúng, những nơi mà các đại lý, trung tâm của VMC bán hàng tại đó. Chẳng hạn như mùa hè năm 2003, dưới sự tổ chức của đại lí Quảng Ninh, đội bóng đá của VMC đã xuống Quảng Ninh thi đấu giao hữu với đội Than Quảng Ninh.Trận đấu này đã thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên ngành than, đại lí Quảng Ninh và một số cơ quan, quan chức địa phương tham gia cổ vũ. Nhờ đó góp phần nâng cao sự hiểu biết của một bộ phận dân chúng về VMC, sản phẩm của VMC và đại lý Quảng Ninh. Sự kiện này đã được báo địa phương đăng tải. Ngoài ra VMC còn tham gia các hoạt động tài trợ, từ thiện và các hoạt động khác. Chẳng hạn như vào những dịp 1-6 tết thiếu nhi ban lãnh đạo của Xí nghiệp đã đến tặng quà chung vui với các cháu ở làng SOS, hay các cháu bị ảnh hưởng chất độc da cam. Dịp 27-7 VMC đã đến thăm hỏi ân cần và trao quà cho các gia đình thương binh liệt sỹ. Ban lãnh đạo còn xây nhà tình nghĩa và nhận nuôi các mẹ Việt Nam anh hùng...Tất cả những hoạt động đó xét về mặt hiện vật thì có giá trị không lớn nhưng nó thể hiện đến sự quan tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty tới các vị thương bệnh binh, các gia đình có công, các vị lão thành cách mạng, các cựu chiến binh và còn rất nhiều các hoạt động khác mà VMC tham dự. PR cũng chính là một công cụ quan trọng trong tiếp thị và phát triển thương hiệu mà VMC áp dụng nhằm trực tiếp vào đối tượng mục tiêu không chỉ là khách hàng tiềm năng mà còn thiết lập và khai thác các quan hệ với các tổ chức xã hội, giới truyền thông, chính quyền, cộng đồng...để tạo điều kiện phổ biến thương hiệu của công ty. 2.3. Giá trị tăng thêm khi tiêu dùng thương hiệu VMC. 2.3.1. Khuyến mãi người mua khuyến mãi người mua gồm các nỗ lực kéo (pull- marketing) nhắm tới khách hàng tiêu thụ. VMC đã tích cực tham gia hoạt động này bằng cách tặng thêm áo, mũ, bốc thăm may mắn...có in logo của VMC cho khách hàng khi tham gia tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp. Đây cũng chính là dịp tốt giúp thương hiệu VMC ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng. Hơn nữa đối với khách hàng quen thuộc hoặc lâu năm hay tiêu thụ sản phẩm của VMC. Công ty có những món quà hấp dẫn đáng giá trong những dịp lễ tết hoặc giảm giá đặc biệt nhằm thu hút sự trung thành của khách hàng hiện tại đồng thời lôi cuốn sự quan tâm của khách hàng tiềm năng đối với các sản phẩm của VMC. 2.3.2. Khẳng định và công nhận thương hiệu VMC trong nhận thức của khách hàng Đây là một loại giá trị vô hình mà khách hàng nhận thêm từ việc tiêu dùng sản phẩm mang thương hiệu VMC. Khi sử dụng hàng hoá mang nhãn hiệu như Mazda, BMW...của Xí nghiệp thì khách hàng cảm thấy như khẳng định được triết lý và tính cách của bản thân. Bởi khi sử dụng một sản phẩm nào đó thì người tiêu dùng như muốn thông qua đó mà muốn truyền tải tới mọi người ít nhiều những đặc trưng cơ bản của họ. Vì thế, những “thượng đế ” không ngần ngại khi mua các sản phẩm mang nhãn hiệu của VMC. Để đáp ứng được những nhu cầu đó, Xí nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến những yếu tố, tính chất có liên quan đến vấn đề này. Hơn nữa đó chính là việc quảng bá cho triết lý kinh doanh của Xí nghiệp. 3. Đầu tư cho thương hiệu. 3.1. Đầu tư tài chính cho thương hiệu. Để nắm giữ được vị trí có thị phần thứ 2 trên thị trường ôtô sau Toyota, cùng với số vốn đầu tư đứng thứ 8 trong các liên doanh sản xuất ô tô tại Việt Nam, VMC đã phải có khoản đầu tư rất đáng kể cho các sản phẩm mang nhãn hiệu như Mazda 323, Mazda Familia, KIA CD5, BMW 318... để có thể tiêu thụ tổng số xe lớn như đã đạt được, chẳng hạn đã đầu tư cho quảng cáo và các hoạt động khác nhằm quảng bá và mở rộng thương hiệu VMC, Công ty cũng đã đầu tư một khoản chi phí rất lớn cho việc chuyển giao công nghệ nhằm nâng cao chất lượng và năng suất lao động như đã nêu ở phần trên và còn nhiều khoản đầu tư tài chính khác nữa. Bởi vì công ty đã dựa trên thị phần đối với nhãn hiệu khác nhau để từ đó Xí nghiệp tính toán phân bổ tài chính cho phù hợp với các sản phẩm. 3.2. Nguồn nhân lực trong quản lí thương hiệu. Để thực hiện được chiến lược thương hiệu, không chỉ có các cấp lãnh đạo cao nhất của Xí nghiệp tham gia mà còn toàn bộ các bộ phận chuyên trách cũng như cán bộ công nhân viên góp sức mình và việc quản trị thương hiệu. VMC không chỉ tận dụng được nguồn nhân lực trong công ty mà còn vận dụng được những kiến thức chuyên môn sâu sắc của các chuyên gia bên ngoài và những nguồn nhân lực khác. Điều này giúp cho cán bộ công nhân viên tăng thêm sự hiểu biết về thương hiệu cũng như là sự đoàn kết trong toàn công ty để có thể xây dựng và phát triển VMC ngày càng rộng lớn hơn, để có thể có một VMC chiếm thị phần thứ 2 ngày hôm nay nhưng sẽ vươn lên vị trí đứng đầu của ngày mai. IV. Đánh giá chung tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC. Với sự cố gắng không ngừng cùng với bước đi đúng đắn, hợp lý trong qúa trình xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC, có thể tự hào mà nói rằng sau bao nhiêu trăn trở, suy nghĩ cũng như sự sáng tạo của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp đã xây dựng và phát triển thương hiệu VMC với những thành tích mới nhất như: Xe KIA Pride CD5 đứng vị trí thứ 10 bảng tổng sắp 10 mác xe bán chạy nhất tháng 11 năm 2004. Số lượng xe bán ra của liên doanh ô tô Hoà Bình tăng, điều đó chứng tỏ thương hiệu VMC với các nhãn hiệu xe khác nhau ngày càng được ưa chuộng và tin cậy. VMC là thành viên có ảnh hưởng và vị thế rất lớn trong hiệp hội sản xuất ô tô Việt Nam. (Xem bảng 7 Phần phụ lục ) Qua thực tế nghiên cứu và phân tích tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu của Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình có thể rút ra một số thành tựu và hạn chế sau: * Thành tựu: Thứ nhất: Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình đã đạt được tốc độ phát triển liên tục trong nhiều năm 1994- 1997, 1999- 2003 (Bảng 1). Với số lượng xe bán ra của Xí nghiệp luôn đứng ở vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần. Đây là một dấu hiệu rất khả thi cho việc phát triển và mở rộng thương hiệu của VMC. Thứ hai: Xí nghiệp luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu do Nhà nước giao, đồng thời vẫn mở rộng được quỹ của Xí nghiệp, luôn có chế độ bảo hộ lao động cũng như chính sách ưu đãi hợp lí, thoả đáng và luôn được đặt ở vị trí hàng đầu cho người lao động. Điều đó đã giúp công nhân viên toàn công ty cảm nhận được sự tôn trọng và luôn có động lực khuyến khích họ gắn bó với Xí nghiệp, hiểu đúng vai trò và trách nhiệm của mình, hăng say với công việc làm cho giá trị của sản phẩm được cao hơn, mang lại uy tín nhiều hơn cho các nhẵn mác của VMC. Thứ ba: Duy trì và phát triển sản xuất đồng thời vẫn mở rộng thương hiệu nâng cao hiệu quả kinh doanh ngay cả trong điều kiện gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó lại có sự cạnh tranh găy gắt của các liên doanh lắp ráp ô tô khác với thương hiệu nổi tiếng trong nước cũng như với số lượng lớn xe nhập ngoại, giá cả thị trường luôn luôn biến động. Trong hoàn cảnh đó Xí nghiệp vẫn đảm bảo được việc phát triển và mở rộng thương hiệu của mình, đồng thời vẫn đảm bảo được mức đóng góp lớn vào ngân sách của Nhà nước. Thứ tư: Những thành tựu đạt được trong sản xuất kinh doanh và phát triển thương hiệu tạo ra một chỗ đứng thuận lợi và vững chắc của Xí nghiệp trên thị trương và cả trong ngành. Hiện nay VMC đang là một trong những liên doanh ô tô hàng đầu. Dễ dàng nhận thấy điều này thông qua thị phần mà VMC đạt được trong những năm qua. Nó khẳng định khả năng kinh doanh cũng như là tên tuổi của Xí nghiệp trong toàn ngành là lớn. Thứ năm: Sản phẩm của Xí nghiệp với các nhãn hiệu khác nhau có uy tín lớn với nguồn tiêu dùng hàng năm cao. Xí nghiệp thường xuyên chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến, thay đổi mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tạo được vị thế vững chắc trong nhận thức của người tiêu dùng. Thứ sáu: Các hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu được tổ chức mạnh mẽ và quy mô hơn hẳn so với các liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô khác trong nước. Điều đó đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng và các đại lí của VMC về thương hiệu mà Xí nghiệp đã tạo dựng. Thứ bảy: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lí luôn quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Vì vậy luôn có những kế hoạch hành động cụ thể, hợp lí, nhạy bén nên việc phát triển và mở rộng thương hiệu của VMC đạt kết quả cao. * Hạn chế: Bên cạnh những thành tựu mà VMC đạt được còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa vị thế uy tín và phát triển thương hiệu của Xí nghiệp. Thứ nhất: Nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng thua lỗ của các liên doanh ô tô Việt Nam là quy mô sản xuất lớn nhưng khả năng tiêu thụ lại quá thấp, thêm vào đó giá bán ra cao do giá thành cao, mặt khác chất lượng lắp ráp ôtô khiến các “thượng đế” nghi ngờ. Chất lượng thấp, giá cả cao khiến cho sức mua của khách hàng giảm đáng kể, làm cho uy tín của hãng giảm dẫn đến thương hiệu không có sức cạnh tranh cao. Thứ hai: Xét về mặt chất lượng xe của VMC còn thua xa so với xe nhập khẩu từ ngoài vào, thậm chí cả xe đã qua sử dụng. Sự kém chất lượng của ô tô bán ra thể hiện ở chỗ: VMC không kiểm soát được nguồn linh kiện đầu vào do phải nhập khẩu thông qua phía nước ngoài. Bên cạnh đó chất lượng của đội ngũ công nhân thể hiện ở khả năng chưa được VMC chú trọng đúng mức. Nếu như ở Toyota thường xuyên có những khoá học miẽn phí cho toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao trình độ tay nghề và nhận thức, thì ở VMC,tình hình ngược lại rất hiếm khi có những khoá học để bồi dưỡng đào tạo lại đội ngũ công nhân. Trình độ tay nghề của công nhân không cao đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Hậu quả là uy tín thương hiệu của VMC bị giảm sút. Thứ ba: Xét về giá cả. Gía bán ô tô còn quá cao. Một chiếc MAZDA 323 giá 21800 USD trong khi đó một chiếc xe Toyota kiểu Camry ở Mỹ bán 15000 USD. Rõ ràng với mức giá này thì mặc dầu xe nhập khẩu đã bị đánh thuế cao vẫn có khả năng cạnh tranh với xe của liên doanh chứ chưa nói đến xe đã qua sử dụng bán với giá rẻ hoặc xe nhập lậu. Sở dĩ giá bán của xe liên doanh cao vì: một là, do giá thành cao, số xe tiêu thụ thấp, chi phí cố định cao: hai là, linh kiện chủ yếu là nhập ngoại, liên doanh lại không khống chế được giá đầu vào và còn một số lí do khác nữa. Thứ tư: Bên cạnh những tồn tại về chất lượng và giá cả, còn một số hạn chế khác mà VMC cần khắc phục. Đầu tiên đó là, quy định về lề lối làm việc (kỷ luật lao động) của công ty chưa quy định rõ ràng, chưa được đáp ứng triệt để dẫn đến tình trạng vi phạm kỷ luật mà không được xử lí thích đáng. mặt khác Công ty cần xem lại chính sách chiến lược quảng cáo, tính hiệu quả của nó chưa cao, thương hiệu VMC còn ít được biết đến. Tiếp đến là chiến lược nội địa hoá sản phẩm được triển khai chậm chạp kém hiệu quả. Thứ năm: trong nội bộ Công ty là mỗi cán bộ chưa được quy định những công việc cụ thể, vì vậy việc phát triển thương hiệu còn bị hạn chế trách nhiệm của nhà quản lý. Sản xuất thường ở thế bị động, chưa lường trước được những biến động của thị trường mà nguyên nhân cơ bản là do hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầ