Luận văn Một số vấn đề về nhân lực ở công ty cổ phần thương mại đầu tư Cửu Long. Thực trạng và giải pháp

ại các nước phát triển. Chế độ “ con đau mẹ nghỉ “ để chăm sóc con cũng làm các nhà quản trị quan tâm, vì được coi như ngày nghỉ phép cá nhân có lương. Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây ra cho các nhà quản trị nguồn nhân lực một thách đố. Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển mới, và tại tất cả các nước phát triển, công nhân đòi hỏi được làm việc năm ngày trong một tuần, được nghỉ hè lâu hơn, được nghỉ làm việc vào dịp lễ lớn. Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng cấu trúc của công ty xí nghiệp. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ. Đó là các ngành giao thông; truyền thông; các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật và quản trị … 6) Khoa Học Kỹ Thuật Chung ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn tới nguồn nhân lực của tổ chức. Trong một vài thập niên sắp tới, lĩnh vực đầy thách thức nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiên đại. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi của khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. 7. Khách Hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vì người Mỹ gọi khách hàng là ông chủ, là vua, người Nhật còn gọi khách hàng là Thượng Đế. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống của một hãng. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội được làm việc nữa. Muốn cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị nói riêng , và toàn công ty nói chung là phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả - nghĩa là phải tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương tăng chức. b.môi trường bên trong 1.Sứ Mạng/ Mục Tiêu Của Công Ty. Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính, và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay bộ phận tác vụ này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu bộ phận mình. 2.Chính Sách/ Chiến Lược Của Công Ty. Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc nguồn nhân lực. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn như công ty có chính sách “ mở cửa” cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình. Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng xuất cao cả về lượng và chất. Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống. 3.Bầu Không Khí Văn Hoá Của Công Ty. Khái niệm về văn hoá chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ. Cũng như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ. Chúng cho biết mỗi thành viên của bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài. Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu không khí văn hoá. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại, và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực tiếp với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề. 1.2. thực trạng quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long được chính thức thành lập bởi các thành viên giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh. Các hoạt động chính trong thương mại và đầu tư của công ty bao gồm: nhập khẩu, xuất khẩu, sản xuất, chế biến thưc phẩm, sản xuất và kinh doanh thép các loại, gia công, sửa chữa, chế tạo cơ khí… Công ty đã dành được nhiều thành công lớn và phát triển đều đặn trong lĩnh vực kinh doanh. Phương châm của công ty là làm khách hàng vừa lòng bằng uy tín và chất lượng. Công ty sẵn sàng mở rộng kinh doanh, hợp tác với tất cả các đối tác trong và ngoài nước trên các lĩnh vưc thương mại và đầu tư. 1.2.1. kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Nhìn vào biểu số 2, ta thấy mức tăng trưởng tổng doanh số năm sau so với năm trước đạt trên 200%. Tổng số vốn kinh doanh được bảo toàn, số vốn lưu động ngày một tăng lên, trích nộp ngân sách năm sau so với năm trước đạt tăng trưởng bình quân trên 300%. Trong khi đó số lao động giảm, tuy không nhiều và liên tuc giữ ổn định trong những năm 2001 - 2003. Điều đó cho thấy kỹ thuật lao động, mức độ lành nghề trong đội ngũ nhân sự của Công ty đã tăng lên về chất, đời sống người lao động liên tục tăng lên. Nhưng có một điều là trong khi tổng doanh số tăng vùn vụt như vậy tổng mức lãi lại chiếm một con số rất nhỏ so với tổng doanh số, tăng dần vào 2002; Rõ ràng về tính hiệu quả, có nhiều cố gắng nhưng công ty cũng khó thoát ra quỹ đạo của chung của đại đa số doanh nghiệp Viêt Nam. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến điều đó, nhưng trong đó có phần không nhỏ của các nguyên nhân thuôc về lĩnh vực quản trị nhân sự. đây là vấn đề lúng túng của công ty. Bước sang thế kỷ 21, vơí xu thế hội nhập kinh tế khu vưc và quôc tế, có rất nhiều vấn đề mới mẻ thuộc nội dung công tác quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự được đặt ra trước các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nghiên cứu, áp dụng một cách linh hoạt vào điều kiện cụ thể của Công ty mình. Biểu số 2: kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long 2000-2003 Năm Chỉ tiêu đơn vị 200020012001 2000 2001 2002 2003 Số Lượng % Số Lượng % Số Lượng % Số Lượng % Tổng số vốn KD -vốn cố định -vốn lưu động 1000đ 1000đ 1000đ 575.300 205.000 370.300 113,69 142,36 111,54 1.229.800 164.000 1.085.800 213,77 80,00 287,82 1.990.900 680.500 1.310.400 161,89 414,94 112,95 2.730.600 940.200 1.790.400 137,15 138,16 136,63 Tổng doanh số 1000đ 72.726.000 200,68 203.158.781 279,35 564.044.452 277,64 572.736.500 101,54 Tổng số lao động 1000đ 140 93,33 132 94,29 130 98,48 131 100,77 Năng suất lao động 1000đ 519.471 215,01 1.539.083 296,28 4.338.807 281,91 4.372.034 100,77 Tổng quỷ tiền lương 1000đ 100.700 115,22 120.207 119,37 814.200 677,33 817.200 100,37 Trích nộp ngân sách 1000đ 975.659 115,03 24.182.210 2478,5 97.925.687 404,95 79.225.256 80,90 Lãi 1000đ 721.023 500.687 1.298.707 1.011.450 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty cổ phần TMĐT cửu long (2000-2003). phân tích sự biến động nhân sự của công ty cổ phần TMĐTcửu long 1.2.2. phân tích sự biến động nhân sự của tổng số nhân sự. (xem biểu số 3) Nhìn vào đồ thị biểu số 3 ta thấy số lượng nhân sự của công ty không thay đổi lớn về số lượng. Xét về tỷ trọng thì năm 2003 giảm so với năm 2000. Năm 2000 có 140 người đến năm 2003 còn 131 người. Tuy nhiên về mức độ, lượng nhân sự như vậy là hợp lý, hiệu quả chưa? thì cần phải phân tích tiếp theo các tiêu thức chất lượng nhân sự khác. Người 140 131 132 130 2000 2001 2002 2003 năm biểu số 3: Biên tổng số nhân sự của công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) 1.2.3. phân tích sự biến động nhân sự theo trình độ chuyên môn. Nhìn vào biểu số 4 ta có một số đánh giá: Trình độ lao động chuyên môn hầu hết đã trải qua đào tạo. Năm 2003 so với năm 2000 số tốt nghiệp đại học, trên đại học và trung học đã tăng lên đáng kể cả về số tuyệt đối và số tương đối. Số nhân viên có trình độ trên đại học năm 2000 chỉ có 1 người thì năm 2003 đã tăng lên 5 người chiếm 3,8%. Số nhân viên có trình độ đại học Năm 2000 chiếm 25%, sang Năm 2001 chiếm 28%, vào Năm 2003 chiếm 32,1% trong tổng số lao động của Công ty. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp Năm 2000 chiếm 21,4%, thi vào năm 2003 tăng lên là 30,5%. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên có trình độ sơ cấp Năm 2000 chiếm 28,5% thì vào năm 2003 giảm xuống còn 24,4%. Có thể nói, công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển dụng thêm một số lượng lớn nhân viên có trình độ đại học và trung học. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh thương mại, đầu tư của Công ty. Các hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế, còn phải có trình độ ngoại ngữ và tin học. Theo trình độ tay nghề, phản ánh bậc thợ ta thấy: trình độ tay nghề luôn được nâng cao. Hàng năm công ty tổ chức thi sát hạch nâng cao tay nghề bậc thợ đều đặn. Năm 2003 so với Năm 2000 thợ bậc 6 tăng 28%, thợ bậc 3 giảm 75%, thợ bậc 4 hầu như không biến đổi , không có thợ bậc 2. Tuy nhiên số lượng tỷ lệ thợ bậc 4 cũng phản ánh được đội ngủ lao động trẻ được tuyển dụng vào doanh nghiệp cũng luôn đươc đào tạo nâng cao tay nghề. Viêc đẩy số thợ bậc 3 giảm dần trong 4 năm qua (12,11,5,4) không phải là một dẫy số hợp lý, tối ưu. Trình độ ngoại ngữ của Công ty thể hiện trên biểu số liệu. Từ chỗ số người có trình độ đại hoc về ngoại ngữ chỉ có 1 người vào Năm 2000 chiếm 0,7%, thì vào Năm 2003 tăng lên 5 người chiếm 3,8% tổng số lao động. Tổng số người có trình độ ngoại ngữ tương đương chứng chỉ A,B,C tăng dần theo các năm. Đây là điều đáng khuyến khích nó thể hiện sự chuẩn bị nguồn nhân lưc của doanh nghiệp cho quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực trong tương lai. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 ênssslaaaasasasasasass sl % sl % sl % sl % Tổng số lao động 140 100 132 100 130 100 131 100 Trình độ qua đào tạo -trên đại hoc -đại học -trung học -sơ cấp -khác 130 1 35 30 40 24 92,86 0,7 25 21,4 28,5 17,1 132 2 37 35 35 23 100 1,5 28 26,5 26,5 17,4 130 3 40 37 33 17 100 2,3 30,8 28,5 25,4 13,1 131 5 42 40 32 12 100 3,8 32,1 30,5 24,4 9,2 Trình độ ngoại ngữ -đại học -C -B -A 1 30 35 41 0,7 21,4 25 29,3 3 35 38 43 2,3 26,5 28,8 32,6 4 37 40 45 3,1 28,5 30,8 34,6 5 40 43 50 3,8 30,5 32,8 38,2 Trình độ tay nghề -bâc7 -bậc6 -bâc5 -bậc4 -bậc3 25 26 26 12 17,9 18,6 18,6 8,6 30 27 25 11 17,9 18,6 18,9 8,3 31 29 27 5 23,8 22,3 20,8 3,8 32 28 27 4 24,4 21,2 20,6 3,1 Biểu số 4: sự biến động lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000-2003) Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000-2003) 1.2.4. phân tích sự biến động nhân sự theo giới tính và độ tuổi (xem biểu đồ 5) Biểu số 5 phản ánh sự biến động cấu thành lao động trong doanh nghiệp theo lứa tuổi và giới tính. Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính dao động ở mức tương quan 1/3 là khá hợp lý, phù hợp với tỷ lệ phổ biến chung tại các doanh nghiệp Thương mại – Dịch vụ và Đầu tư. Đi sâu vào các bộ phận, chúng ta thấy tỷ lệ nữ ở các cửa hàng chiếm tới 95%. Mật độ nam giới tăng tập trung ở các lĩnh vực quản lý , đại diện ở các tỉnh, hành chính, bảo vệ. Điều này chứng tỏ sự sắp xếp phân công lao động của doanh nghiệp là hợp lý, phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, khả năng lao động của mọi người. Về độ tuổi: phân tích phía cạnh này, nhìn tổng thể ta thấy tuổi nhân sự đang trẻ hoá dần và tăng lên theo từng năm . Lứa tuổi từ 18 đến dưới 30 Năm 2000 chiếm 35,7%, thì vào Năm 2003 chiếm 48,1% tổng số lao động. Lứa tuổi trên 30 đến 40 cũng tăng đều theo từng năm, vào Năm 2000 chiếm 25,0% trên tổng số lao động, thì vào Năm 2003 tăng lên 32,1% so vói tổng số lao động. Tuy nhiên, độ tuổi từ 40 đến 50 trở lên lại có chiều hướng giảm dần theo các năm, vào năm 2000 chiếm 25,0%, thì vào năm 2003 giảm xuống còn 15,3% so với tổng số lao động. Biêu số 5: sự biến động lao động của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) theo giới tính và độ tuổi. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 sl % sl % sl % sl % 1)Tổng số lao dộng - Nam - Nữ 140 33 107 100 23,6 76,4 132 31 101 100 23,5 76,5 130 30 100 100 23,1 76,9 131 30 101 100 22,9 77,1 2)Độ tuổi - 18 đến dưới 30 - 30 đến 40 - 40 đến 50 - trên 50 50 35 35 20 35,7 25,0 25,0 14,2 58 38 26 10 43,9 28,8 19,7 7,6 60 40 21 9 46,1 30,8 16,2 6,9 63 42 20 6 48,1 32,1 15,3 4,6 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt sản xuấvt - kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 - 2003) 1.2.5. phân tích sự biến động lao động theo hình thức tuyển dụng và phân công lao động (xem biểu số 6). Biểu số 6: sự biến động về lao động của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long theo phân công (2000-2003) Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 sl % sl % sl % sl % Tổng số lao động 140 100 132 100 130 100 131 100 Lao động gián tiếp 105 70,0 98 70,0 90 68,2 85 64,9 Lao động gián tiếp 98 70,0 90 68,2 84 64,6 85 64,9 Lao động theo hợp đồng dài hạn 100 71,4 105 79,5 110 84,6 111 84,7 Lao động theo hợp đồng ngắn hạn 40 28,6 27 20,4 20 15,4 20 15,3 Lao động theo mùa, vụ - - - Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất - kinh doanh Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long(2000 - 2003) Theo hình thức tuyển dụng lao động thì chủ yếu lao động sử dụng trong Công ty là lao động hợp đồng dài hạn và ngắn hạn. Hầu hết số lao động này được tuyển dụng vào xuất phát từ yêu cầu của công việc. Theo tư tưởng chỉ đạo của doanh nghiệp thì trong tương lai tỷ lệ các loại lao động này sẽ nâng dần lên cả về chất và lượng tới mức chiếm ưu thế. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác sử dụng các tài nguyên nhân lực xã hội một cách linh hoạt và có hiệu quả hơn. Sự phân công lao động theo hình thức trực tiếp và gián tiếp không có sự biến động. Điều này sự phân công lao động trong Công ty còn bất cập. Trên thực tế, viêc phân định lao động trưc tiếp và gián tiếp cũng chỉ còn là tương đối. Sự biến đổi lao động hợp đồng ngắn hạn và dài hạn là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu, dịch vụ và đầu tư cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiến độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. 1.2.6. phân tích sự sắp xếp, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân viên của công ty. +)Sắp xếp, sử dụng, đánh giá nhân sự: Như trong bất kỳ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nào ở Việt Nam, vấn đề nhân sự của Công ty luôn là một vấn đề hết sức nhậy cảm và được lãnh đạo doanh nghiệp rất quan tâm. Lĩnh vực bố trí săp xếp nhân sự tại Công ty được tiến hành khá thận trọng, bài bản, có lý, có tình, tương đối phù hợp với năng lực, sở trường, nguyện vọng của từng người, nhất là của quản trị viên các cấp. Việc quy hoạch sắp xếp, sử dụng nhân sự ở kế hoạch dài hạn cũng đươc Công ty thực hiên rất bài bản và nghiêm túc theo định kỳ. Công ty có nhiều ưu tiên về đào tạo để chuẩn bị nhân lực cho cán bộ kế cận. +) Đãi ngộ nhân sự: Về cơ bản đãi ngộ nhân sự tại công ty đã được thực hiện rất tốt, vừa bài bản chặt chẽ theo yêu cầu, phân phối công bằng, vừa khá linh hoạt mềm dẻo thích ứng với sự vận động của cơ chế thị trường, biểu hiện tập trung là ở việc đãi ngộ nhân sự, tiền lương, tiền thưởng, cơ chế phân phối thu nhập… Định hướng phân phối thu nhập của các đơn vị được Công ty xác lập là: Lợi nhuận được xác định theo công thức: Lợi nhuận =Tổng lãi gộp - Tổng chí phí – Thuế - Các khoản bị phạt… Quỹ khiến khích phát triển sản xuất tối thiểu chiếm 35%, số còn lại phân cho hai quỹ khen thưởng và phúc lợi. Tỷ lệ trích cho từng quỹ do hội đồng quản trị quyết định. Về tiền lương, Công ty đã thực hiện quyền chủ đông của mình, chọn hình thức trả lương và định đơn giá tiền lương thích hợp đối với từng loại công việc, từng khâu công tác. Đối với khâu bán lẻ: xây dựng đơn giá tiền lương cho từng ngành, nhóm hàng, từng điểm bán hàng trên cơ sở hiệu quả thông qua lãi gộp thực hiện. Đối với khâu bán buôn: thực hiên đơn giá bằng nửa đơn giá tiền lương của khâu bán lẻ ứng với từng ngành hàng, nhóm hàng. Đối với khâu thu mua, giao nhận, vận tải : Thực hiên đơn giá tiền lương trên cơ sở thực hiện của tưng lô hàng khai thác. Đối với hình thức kinh doanh khác Công ty đã áp dụng hình thức khoán theo định mức . như vậy Công ty hoàn toàn áp dụng hình thức trả lương khoán cho tất cả mọi bộ phận, mọi khâu công tác. Lương của bộ phân gián tiếp cao thấp củng phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp. điều này vùa buộc mọi người phải toàn tâm, toàn ý với mục đích kinh doanh chung, vừa bảo đảm tính phân phối công bằng. Đồng thời, Công ty đã chính thức hoá về mặt pháp lý và cụ thể hoá về mặt thực hiện các vấn đề thưởng, phạt cho các thành viên tham gia vào các thương vụ kinh doanh. Đây là một bước tiến mới trong việc đan xen, mềm hoá, khuyến khích tính năng động trong mối quan hệ giửa các phong ban, cửa hàng, giửa các chức danh quản trị, khuyến khích từng người, từng vị trí phát huy năng lực kinh doanh của mình. 1.2.7. quá trình đào tạo và phát triển nhân lực. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo huấn luyện và phát triển nhân sự, công ty đó dễ thành công trong kinh doanh.Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà xuống tới công nhân tay nghề thấp. Là một công ty mới được thành lập, cấp lãnh đạo công ty cổ phần TMĐT Cửu Long rất đề cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc lên nhiêm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chung ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích. Việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng cho công ty, ngày nay khi bước vao cơ chế kinh tế thị trường.sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sự đào thải rất khắc nghiệt. Mỗi doanh nghiệp phải coi trọng yếu tố này khi tham gia vào thị trường, phải thường xuyên chăm lo cho nhân viên của mình có một trình độ mới áp dụng được và thích nghi được với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ kỹ thuật và phong cách làm việc của con người mới trong xã hội hậu công nghiệp ngày nay. Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long cũng rất coi trọng vấn đề này và công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được củng cố và phát huy. Biểu số 7 : kết quả đào tạo nguồn nhân lực tai công ty cổ phần TMĐT Cửu Long stt Chỉ tiêu Năm2000 Năm2001 Năm 2002 Năm 2003 Thực Tế So với Kế hoạch (%) Thực tế So với kế hoạch (%) Thực tế So với Kế hoạch (%) Thực tế So với kế hoạch (%) 1 Số lượt đào tạo (lượt người) 130 92,86 132 100 130 100 131 100 2 Kinh phí đào tạo(tr.đ) 24.27 25 27.75 28 30.85 31 35.95 47 Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long năm (2000-2003). Số lượng lao động đào tạo lại năm 2000 đạt 92,86% thì sang năm 2001, 2002, 2003 đều đạt 100%.. Trong khi đó, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hàng năm, đều do phòng tổ chức tập hợp các ý kiến nhu cầu được đào tạo của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty và lên kế hoạch, đăng ký tham gia, cử nguời đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và nghiêp vụ và giảm chi phí đào tạo. Song công tác đào tạo chưa bài bản và chuyên sâu, chưa chú trọng vào chất lượng, nâng cao tay nghề, chưa có chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, chưa chú ý đến kết quả nguồn nhân lực được gì sau khi đào tạo. Và các khoá đào tạo chưa sâu sát, vẫn còn quá ngắn. việc xác địng nhu cầu và đối tượng đào tạo còn phụ thuộc vào ý kiến, quy định chung, hướng dẫn cụ thể của công ty dẫn đến đào tạo nhân lực chưa dùng đến ngay lúc cần lại đào tạo lại gây ra sự lãng phí rất lớn. Kinh phí đào tạo còn eo hẹp và dẫn tới tình trạng cán bộ công nhân viên muốn tham gia các khoá học bài bản chuyên nghiệp và dài hạn lại phải bỏ tiền ra công ty hỗ trợ một khoản chi phí rất ít, từ đó gây đến những bất cập trong công việc bố chí và sử dụng nguồn nhân lực. 1.2.8. quan hệ lao động. *) Hiệu quả sử dụng nguồn lực theo tỉ lệ thời gian làm việc thực tế. Hiện nay, thời gian làm việc của các phòng ban của công ty tương đối bận rộn và thường xuyên phải làm thêm giờ ở một số phòng ban chức năng: tổ chức, thị trường…đây là một hiệu quả mà công ty đã đạt được trong công tác sử dụng nhân lực. Tuy nhiên công ty nên có sự phân công bố trí một cách hợp lý hơn nữa để một số phòng ban không phải làm thêm giờ và cũng như chia sẻ trong công việc giữa các phòng ban, có sự hỗ trợ nhau trong quá trình sử lý các công việc. *) phân công và hợp tác lao động. tổ chức hợp tác lao động là một trong những vấn đề quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra có hiệu quả. Hiện nay công ty thực hiện sự hợp tác lao động trên cả hai hình thức đó là hợp tác theo không gian và thời gian. + Hơp tác theo không gian: Hiệp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (các phân xưởng, các phòng, ban…). Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long có được sự hợp tác rất chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất. Đó là sự phối kết hợp giữa các phòng trong công ty như: phòng kế toán, phòng tổ chức, phòng thị trường…các phòng tuy có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, song có mối quan hệ mật thiết với nhau trong công tác tổ chức. Hợp tác giữa người lao động trong các tổ sản xuất và trong một đội sản xuất. Tổ sản xuất là hình thức tổ chức lao động tập thể phổ biến nhất trong sản xuất ở công ty. Công ty thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau: Tổ sản xuất chuyên môn hoá. Tổ sản xuất tổng hợp. Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong công ty gồm những công nhân có cùng ngành nghề, hoàn thành những công việc có quy trình công nghệ giống nhau. Hình thức tổ chức tổ sản xuất này ở công ty đã phát huy sức mạnh tập thể của tổ, trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ nhau nâng cao tay nghề, nhưng chỉ bó hẹp trong phạm vi chuyên môn của tổ mình. Tổ sản xuất tổng hợp: Công ty gồm những công nhân có các nghề khác nhau, cùng hoàn thành các công việc của quá trình sản xuất. Có các loại tổ tổng hợp ở công ty. tổ tổng hợp có sự phân công đầy đủ: Trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề, trình độ khác nhau, mỗi người hoàn thành những công việc theo ngành nghề và trình độ chuyên môn của mình, nhưng cùng sinh hoạt trong một tổ. Tổ tổng hợp có sự phân công không đầy đủ: Trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề và trình độ khác nhau, mỗi người phải hoàn thành một số công việc nhất định theo chuyên môn và trình độ của mình. Tổ tổng hợp, ở công ty không có sự phân công - trong tổ gồm những công nhân có ngành nghề khác nhau, nhưng mỗi người đều có nhiệm vụ luân phiên hoàn thành tất cả các công việc của tổ. + Hợp tác theo thời gian: thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm việc trong tuần. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản xuất mà việc tổ chức ca làm việc tại công ty cổ phần TMĐT Cửu Long có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm. Đối với những công việc có công nghệ sản xuất không liên tục, yêu cầu khối lượng sản phẩm lớn và để giải quyết việc làm cho công nhân công ty thường tổ chức ba ca, nghỉ chủ nhật. Đối với công việc có công nghệ sản xuất liên tục, công ty tổ chức ba ca làm việc liên tục và không nghỉ chủ nhật. Thực tế năng xuất lao động của công nhân làm việc ở công ty ca ngày hiệu quả hơn làm việc ca đêm, nên ca đêm thường bố trí ít giờ hơn và chỉ dành cho những khâu công việc thật cần thiết( ca đêm thường từ 23h đến 6h sáng hôm sau). Hình thức đảo ca thuận hay nghịch ở công ty: đảo ca thuận, công nhân làm việc từ