Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

p hành kỷ luật lao động 1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống các nguồn lực của một tổ chức. Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ý thức được tầm quan trọng này, các tổ chức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó. Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổ chức, các tổ chức không thể không thay đổi. Các áp lực thay đổi từ bên ngoài bao gồm : Sự đa dạng về lực lượng lao động Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ. Sự thay đổi của thị trường. Áp lực xã hội và các chính sách. Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càng tăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng như vào các nhà quản lý. Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý. Cán bộ quản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực cho sự thay đổi của tổ chức. Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế, chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổi mới của tổ chức. 1.4.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Chúng ta đã trình bày về các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Trên cơ sở đó, có thể nói nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý có 2 phương hướng chủ yếu, đó là: (i) Nâng cao chất lượng của từng cán bộ quản lý và (ii) nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Cho dù là tác động vào bất kỳ nhân tố nào trong các nhân tố có ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý thì yêu cầu đặt ra trước hết là phải lấy phân tích công việc ra làm trung tâm cho tất cả các chính sách được đưa ra. Trong phân tích công việc, mỗi công việc phải được đặt trong hệ thống công việc của doanh nghiệp, trong mối liên hệ hữu cơ vói các công việc khác, trên cơ sở đó mới có thể viết được bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do vậy, hoàn thiện công tác phân tích công việc là một việc cần phải làm trước hết. Đối với việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, có thể nói đây là các giải pháp đòi hỏi sự đồng bộ và mang tính nghệ thuật cao. Một cơ chế tăng cường quan hệ hợp tác trong công việc là một yêu cầu đặt ra hàng đầu. Muốn như vậy, cần thiết lập một lưu trình xử lý các công việc trong toàn doanh nghiệp một cách rõ ràng, cụ thể và hợp logic. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1) 2.1. Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của VDC1 Trung tâm điện toán và Truyền số liệu Khu vực I (Vietnam Data Communication Center I) có tên viết tắt là VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc Công ty điện toán và Truyền số liệu (VDC) có trụ sở giao dịch tại 292 Tây Sơn – Hà Nội (Điện thoại: +84.4.5372770) Sau đây, chúng ta sẽ điểm qua một số mốc lịch sử chính của VDC nói chung, VDC1 nói riêng. Xuất phát điểm của VDC là Trạm Trung tâm máy tính của ngành Bưu điện ra đời ở miền Bắc thuộc Vụ Kế toán và thống kê, được thành lập theo quyết định số 539/QĐ ngày 02/07/1974 do quyền Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện ký. Ra đời trong hoàn cảnh chiến tranh, những ngày đầu chỉ có 7 cán bộ công nhân viên làm với các máy điện cơ cá nhân của Cộng hòa Dân chủ Đức để thống kê số liệu cho ngành. Lúc đó, chắc ít ai có thể hình dung trạm Trung tâm máy tính nhỏ bé đó có thể lớn mạnh như ngày hôm nay. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế xã hội của đất nước, ngành điện toán và truyền số liệu lớn mạnh không ngừng. Ngày 06/12/1989, theo quyết định số 1216 – TCCB – LĐ của Tổng cục Bưu điện, nay là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC ra đời. VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc VDC, phân chia theo khu vực địa lý, được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VDC1 là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Công ty Điện toán và Truyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TC ngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty bưu chính Viễn thông Việt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động của Công ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực tin học, Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kế hoạch do công ty giao. VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC và VNPT. Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để có thể thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình. 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1 Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ. Sau đây là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm: Dịch vụ VNN/Internet: Các dịch vụ gia tăng trên Internet Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế Dịch vụ Thương mại Điện tử Dịch vụ Thư điện tử VNMail Tin học Dịch vụ truyền số liệu chuyển mạch gói - Vietpac Dịch vụ Leased IP Giải pháp mạng riêng ảo Dịch vụ Frame Relay Dịch vụ Chế bản điện tử Dịch vụ truyền báo Dịch vụ đào tạo Đúng như tên gọi của mình, sản phẩm dịch vụ của VDC1 chủ yếu nằm trên 2 lĩnh vực Điện toán – Truyền số liệu. Đây là những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ cao, hàm lượng chất xám lớn. Chính sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế tri thức, VDC một khi đã kinh doanh trên lĩnh vực này, đòi hỏi phải luôn tiếp thu và ứng dụng Công nghệ mới, tiên tiến của thế giới. Quy luật đào thải của thị trường sẽ không cho phép VDC1 thờ ơ trước những thành tựu Khoa học kỹ thuật của thế giới. Như vậy sản phẩm – dịch vụ của VDC1 là khá phong phú và đa dạng. Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâm không theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1 phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này. Khách hàng của VDC1 khá đa dạng và phong phú. Bất kỳ đối tượng nào khi có nhu cầu về các dịch vụ Công nghệ thông tin và viễn thông, VDC1 luôn là một trong những nhà cung cấp được cân nhắc. Trên thực tế, khách hàng của VDC1 bao gồm cả các công ty Nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, và cả các hộ gia đình. VDC1 cũng đã triển khai một số dự án cấp quốc gia như: - Dự án hệ thống điện tử xử lý thông tin, hệ thống mạng tại trung tâm báo chí, trung tâm điều hành của SEAGAME 22 tổ chức tại Việt Nam - Đề án 122 của Chính phủ về đào tạo công nghệ thông tin cho khu vực hành chính Nhà nước. Ở dự án này, VDC1 tham gia với chức năng biên soạn các giáo trình về mạng, về CNTT. Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức được rằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được. Dây chuyền công nghệ vì thế phải không ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độ thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó. Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực thị trường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một số sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành quả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác trên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ít khó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel, HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam… Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưng Internet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, theo thống kê của Bộ Bưu chính Viễn thông, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sử dụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả. Đặc biệt trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sử dụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người. Trong tương quan với dân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mở rộng của VDC1. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ gia tăng trên mạng do VDC1 đảm trách. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 VDC1 không chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà còn là một trung tâm có tiếng trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu toàn miền Bắc. Tuy nhiên như thế không có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềm năng này. Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch vụ đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1 vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước. Bảng 1 thể hiện kết quả kinh doanh của VDC1 trong hai năm 2004 và 2005 Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005 Đơn vị tính: Triệu đồng Sản phẩm – Dịch vụ Doanh thu thuần (Thực hiện) Năm 2004 Năm 2005 Internet trực tiếp 19.500 25.000 Internet gián tiếp 80.200 62.200 Mega VNN 33.500 76.000 1260P 14.100 20.000 Truyền số liệu Frame Relay VPN/VNN Vietpac 16.200 (12.900) (1.000) (2.300) 18.600 (16.000) (1.700) (900) Thẻ trả trước Gọi 1717 Fone VNN 3.500 (3.000) (5.00) 3.790 (3.400) (390) Các dịch vụ khác 4.000 3.100 Tổng cộng 171.000 208.690 Nguồn: Phòng Kế hoạch Theo báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm năm 2005, chúng ta có thể thấy một vài nét sơ bộ như sau: Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm), VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể. Internet trực tiếp đạt mức tăng trưởng khá. Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao. So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28%. Thuê bao phát triển mới là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là 1.123, bằng 118% kế hoạch giao. Trong năm 2005, dung lượng thị trường Internet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới. FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên…) Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêng VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ thị phần cùng VDC1. Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004. Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1. Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh giá như sau: Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu và dịch vụ Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp. Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ công nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ 1,2,3. Biểu đồ 1 Biểu đồ 2 Biểu đồ 3 Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau: Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%), trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Công nhân và nhân viên lái xe chiếm 9%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1. Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của luận văn. VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo. Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là trưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm. Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1: Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1 Tiêu chí Số lượng Giới tính Trình độ Tuổi Nam Nữ Đại học Trên đại học 20 -29 30-39 40-49 Trên 50 Số lượng (người) 27 8 24 11 1 5 28 2 Tỷ lệ (%) 77.2 22.8 68.6 31.4 2.9 14.3 80 5.8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên nữ trong toàn Trung tâm. Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp với chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học. Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằng Trung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũ cán bộ hoàn toàn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm. 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Phương pháp nghiên cứu đánh giá Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang). Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục kèm theo luận văn này. Kết quả nghiên cứu đánh giá Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó: Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A) Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch. Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc. Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình. Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản của các nhà quản lý nói chung. Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng: Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn “không ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính cơ chế của Trung tâm đã hạn chế rất nhiều các quyết định mang tính chiến lược của các cán bộ quản lý trung tâm, và do đó làm cho các năng lực của họ bị thui chột đi? Trình độ chuyên môn (Mã số B) Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí: Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thông tin, tích cực học tập nâng cao trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ. Ở tiêu chí này (trình độ chuyên môn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo. Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Theo kết quả đánh giá dọc, 43% đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả không tồi nếu như không có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên dưới quyền không hiểu về trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mình? Nguyên nhân này tỏ ra không mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, chúng ta không có điều kiện để tìm nguyên nhân của “sự cố” này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chuyên môn là một vấn đề đáng bàn. Có thể, đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương hướng, giải pháp. Theo kết quả đánh giá chung ban đầu về trình độ chuyên môn, thấy rằng ở VDC1 có đến 68.6% cán bộ quản lý có trình độ đại học, còn lại là 31.4% có trình độ trên đại học. Rõ ràng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 không hề thấp. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ những khả năng đó của họ đã được áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm như thế nào. Chọn 3 tiêu chí có số lựa chọn “không ý kiến” nhiều nhất, không khó hình dung, đó lần lượt là các tiêu chí: Bằng cấp về khoa học quản lý (23.6%), bằng cấp chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý (17%) và trình độ ngoại ngữ (16%). Rõ ràng, khó có thể nói là nhân viên dưới quyền không biết rõ cán bộ quản lý của mình về các bằng cấp chuyên môn của họ, vì đó là một tiêu chí rất dễ “đo”. Chỉ có một lý giải duy nhất phù hợp, đó là những vấn đề này hơi khó nói đối với họ. Chính vì thế, việc lựa chọn trình độ chuyên môn làm một trong những tiêu chí để tập trung khắc phục là hoàn toàn phù hợp về cả mặt lý luận lẫn thực tiễn. Năng lực cá nhân (Mã số C) Đây là một tiêu chí đo lường tiềm