Luận văn Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Huế

MỤC LỤC

Lời cam đoan.i

Lời cảm ơn .ii

Tóm lược luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế.ii

Danh mục các từ viết tắt và ký hiệu.iv

Mục lục.v

Danh mục các bảng biểu . viii

Danh mục các sơ đồ .x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ .1

1. Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Mục tiêu nghiên cứu.2

2.1. Mục tiêu chung.2

2.2. Mục tiêu cụ thể .2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.2

4. Phương pháp nghiên cứu.3

4.1. Phương pháp thu thập thông tin .3

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu.5

4.2.1. Phương pháp phân tích thống kê .5

4.2.2. Phương pháp toán kinh tế.5

5. Kết cấu luận văn.7

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .8

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.8

1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự .8

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự.8

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự .9

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự .10

1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự .11

1.1.5. Triết lý quản trị nhân sự .13

1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự.14

1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự.15

1.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự .15

1.3.2. Phân tích công việc.16

1.3.3. Tuyển dụng lao động.21

1.3.4. Đánh giá thực hiện công việc .25

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân sự.26

1.3.6. Chế độ đãi ngộ.30

1.3.7. Thuyên chuyển và đề bạt nhân sự .33

1.4. Thực trạng nhân sự của Việt Nam hiện nay.34

1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty ở Châu Á.38

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG HUẾ .40

2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế .40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.40

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của chi nhánh ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Huế .41

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lí và chức năng nhiệm vụ các phòng ban .42

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý.42

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chi nhánh Vietcombank Huế.44

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng .45

2.2. Đặc điểm chung về nhân sự của ngân hàng .51

2.2.1. Quy mô, cơ cấu nhân sự .51

2.2.2. Chất lượng nhân sự của ngân hàng .54

2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng Ngoại Thương Huế .55

2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự.55

2.3.2. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng lao động .56

2.3.3. Công tác tuyển dụng lao động.60

2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Vietcombank Huế .62

2.3.5. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc .67

2.3.6. Hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động .72

2.3.7. Môi trường và không khí làm việc.79

2.3.8. Chế độ làm việc, nghỉ ngơi .83

2.3.9. Khen thưởng và kỷ luật .88

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng TMCP NgoạiThương Huế .90

2.4.1. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo các chỉ tiêu .90

2.4.1.1. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo doanh thu và lợi nhuận.90

2.4.1.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo quỹ lương và thu nhập.91

2.4.2. Đánh giá chung.92

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HUẾ.95

3.1. Chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Huế giai đoạn 2012- 2020 .95

3.2. Định hướng xây dựng và phát triển nhân sự của ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Huế trong những năm tới .97

3.3. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng

ngoại thương Huế.97

3.3.1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức .97

3.3.2. Giải pháp về phân tích công việc .99

3.3.3. Giải pháp về hoạch định nhu cầu nhân sự.101

3.3.4. Giải pháp về tuyển dụng lao động.102

3.3.5. Giải pháp về phân công, bố trí lao động .103

3.3.6. Giải pháp về đào tạo phát triển nhân sự .105

3.3.7. Giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc và trả lương .105

3.3.8. Giải pháp về khen thưởng, kỷ luật và khuyến khích lao động.107

3.3.9. Giải pháp về môi trường làm việc.108

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .109

1. Kết luận .109

2. Kiến nghị.110

2.1. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam .110

2.2. Đối với Vietcombank Huế.111

TÀI LIỆU THAM KHẢO.113

PHỤ LỤC.115

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT.116

PHỤ LUC 2: BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC.120

PHỤ LỤC 3: XỦ LÝ SỐ LIỆU SPSS .124

BIÊN BẢN CHẤM LUẬN VĂN

BẢN NHẬN XÉT CỦA ỦY VIÊN PHẢN BIỆN LUẬN VĂN

pdf159 trang | Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 425 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
uyên, ít nhất một năm một lần đối với mọi chức danh. Một cán bộ, nhân viên có thể được quy hoạch cho một hoặc vài chức danh. Một chức danh có thể quy hoạch cho một hoặc vài cán bộ nhân viên. Tuổi quy hoạch là nam dưới 55 tuổi nữ dưới 50 tuổi. Danh sác cán bộ quy hoạch được thông báo công khai. Điều kiện tối thiểu đối với cán bộ quy hoạch là: Có kinh nghiệm làm việc ít nhất 3 năm trong ngành ngân hàng, có lý lịch bán thân rõ ràng, Trư ờng Đạ i họ Kin h tế Hu ế 56 có tố chất lãnh đạo, năng lục chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp tốt. Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao. Được quần chúng tín nhiệm và đạt trên 50% số phiếu tán thành tại đơn vị hoặc tại hội nghị / cuộc họp cán bộ chủ chốt. Quy trình quy hoạch: Đối với các chức danh thuộc thẩm quyền phê duyệt của giám đốc chi nhánh. 1. Phòng hành chính nhân sự đề xuất danh sách quy hoạch cán bộ trình ban giám đốc xem xét trên cơ sở kết quả lấy phiếu thăm dò quy hoạch tại các phòng tổ. 2. Ban giám đốc họp thông qua danh sách quy hoạch với ban chấp hành đảng ủy cơ sở. 3. Giám đốc ký thông qua danh sách cán bộ được quy hoạch trong năm.  Đối với nhân viên lao động trực tiếp. Hàng năm, vào đầu năm dựa vào kết quả kinh doanh, nhiệm vụ phát triển và các chỉ tiêu đề ra. Phòng nhân sự đề xuất kế hoạch nhân sự với ban giám đốc chi nhánh, sau đó giám đốc chi nhánh đề xuất với tổng giám đốc. Căn cứ vào định biên của chi nhánh mà hội sở quyết định kế hoạch nhân sự của chi nhánh trong cả năm. Cụ thể năm 2010 là 158 người năm 2011 là 166 người và năm 2012 là 175 người. Tuy nhiên qua điều tra khảo sát, hiện nay tại ngân hàng chủ yếu là quy hoạch cán bộ, còn đối với nhân viên vẫn chưa thực sự được quan tâm. Người đứng đầu trực tiếp quản lý cần có trách nhiệm đối với cán bộ nhân viên được quy hoạch bảo đảm cả về số lượng và chất lượng tránh tình trạng quy hoạch chỉ là hình thức đối phó. 2.3.2. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng lao động Đối với công tác quản trị nhân sự của một tổ chức thì phân tích công việc là hoạt động cơ bản nhất làm cơ sở cho các hoạt động khác như bố trí công việc, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, trả lương. Hiện nay hầu hết các các ngân hàng thương mại đều thực hiện phân tích công việc khá chi tiết và rõ ràng, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại ngân hàng Ngoại Thương Huế vẫn chưa tiến hành phân tích công việc bao gồm cả bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc. Qua điều tra được biết quy trình này vẫn đang được Vietcombank hội sở xây dựng cho toàn hệ thống và cũng sắp hoàn thành. Tuy vậy là một ngân hàng lớn, lâu đời, thì đến bây Trư ờng Đạ i ọ c K i tế H uế 57 giờ vẫn chưa xây dựng xong quy trình này là quá chậm, ảnh hưởng không nhỏ tới các hoạt động khác và tới kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh.  Phân công công việc, bố trí và sử dụng lao động Tuy cho đến thời điểm hiện tại ngân hàng Ngoại Thương vẫn chưa xây dựng được quy trình phân tích công việc cụ thể cho toàn hệ thống nhưng tại vietcombank Huế chi nhánh ngân hàng đã tiến hành phân công phân nhiệm đối với các thành viên trong ban giám đốc. Đối với các phòng ban trong chi nhánh, ngân hàng cũng có các biên bản phân công công việc của từng phòng, từng nhân viên trong phòng. Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của phòng mà trưởng phòng sẽ tiến hành lập biên bản phân công công việc cho các thành viên và trình lên giám đốc phê duyệt, văn bản này sẽ được gửi sang phòng nhân sự làm căn cứ để chấm công và tính lương công việc. Quá trình bố trí và sử dụng lao động tại Vietcombank Huế bao gồm các hoạt động như điều động, luân chuyển cán bộ, nhân viên. Chuyển công tác trong hệ thống Vietcombank - Đối với công tác điều động, luân chuyển cán bộ nhân viên: Do nhu cầu công việc và có xét đến tính hợp lý của sự việc, cán bộ nhân viên trong Vietcombank Huế có thể được điều động luân chuyển từ phòng/tổ này sang phòng/tổ khác. Cán bộ có chức danh làm việc 2 nhiệm kỳ liên tiếp tại phong/tổ được xem xét luân chuyển. Cấp có thẩm quyền bổ nhiệm là cấp quyết định việc điều động, luân chuyển và cán bộ nhân viên phải nghiêm túc tuân thủ hiệu lệnh. - Đối với việc chuyển công tác trong Vietcombank Theo nguyện vọng cá nhân, cán bộ nhân viên Vietcombank có thể làm đơn xin chuyển công tác giữa các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank. Đối với cán bộ nhân viên không có chức danh việc chuyển công tác sẽ do người đứng đầu hai đơn vị thành viên Vietcombank quyết định. Đối với cán bộ có chức danh, khi chuyển công tác theo nguyện vọng cá nhân phải làm thủ tục từ chức/ miễn nhiệm theo quy định trong quy chế của ngân hàng. Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về phân công công việc, bố trí và sử dụng lao động. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 58 Bảng 2.5: Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác phân công bố trí và sử dụng lao động STT Yếu tố Giá trị trung bình Giá trị kiểm định Mức ý nghĩa (Sig.) 1 Không đúng với nghành nghề được đào tạo 2.23 2 0.013 2 Không phù hợp với sở trường 2.16 2 0.055 3 Không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc được giao 1.89 2 0.146 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Kết quả kiểm định giá trị trung bình đối với các đánh giá của nhân viên về việc phân công, bố trí và sử dụng lao động cho kết quả: Các tiêu chí đưa ra đều thu được mức điểm trung bình rất thấp, chủ yếu xoay quanh mức 2 điểm, điều này cho thấy nhân viên không đồng tình đối với các tiêu chí được đưa ra. Với mức giá trị kiểm định là T=2, tiêu chí 1 “ Không đúng với nghành nghề được đào tạo” có mức ý nghĩa quan sát là sig.= 0.013 < 0.05 điều này có nghĩa là ta có thể bác bỏ giả thiết Ho và tạm thời chấp nhận giả thiết H1 tức giá trị trung bình khác với giá trị kiểm định, đồng nghĩa với việc nhân viên của ngân hàng vẫn còn có những ý kiến khá nhau đối với tiêu chí này. Với các tiêu chí 2 và 3 có mức ý nghĩa quan sát là sig.= 0.055 và 0.146 > 0.05 nên ta có thể chấp nhận giả thiết H0, tức là nhân viên ngân hàng không đồng tình với 2 tiêu chí “ không phù hợp với sở trường và không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc được giao”. Để đánh giá cụ thể hơn và để thấy được sự khác nhau trong cách đánh giá của nhân viên về vấn đề này ta tiếp tục tiến hành Kiểm định Kruskal – Wallis và thống kê Frequencies để đưa ra các nhận xét.Trư ờng Đạ i ọ c K inh tế H uế 59 Bảng 2.6: Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề phân công công việc, bố trí và sử dụng lao động Tiêu chí đánh giá Điểm bình quân Mức ý nghĩa (Sig.) Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thời gian công tác Vị trí công tác 1.Không đúng với nghành nghề được đào tạo 2.23 0.935 0.271 0.222 0.311 0.315 2. Không phù hợp với sở trường 2.16 0.725 0.194 0.031 0.905 0.456 3. Không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc được giao 1.89 0.569 0.453 0.012 0.576 0.071 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên về việc phân công bố trí và sử dụng lao động Tiêu chí đánh giá Ý kiến của CBCNV (%) Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý 1. Không đúng với nghành nghề được đào tạo 24.5 39.1 26.4 8.2 1.8 2. Không phù hợp với sở trường 21.8 48.2 23.6 4.5 1.8 3. Không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc được giao 30.9 53.6 11.8 2.7 0.9 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Kết quả khảo sát ở bảng 2.6 và 2.7 ta thấy: Qua 3 tiêu chí được đưa ra khảo sát thì tiêu chí” bố trí không đúng với ngành nghề được đào tạo” có 63.6% ý kiến rất không đồng ý và không đồng ý trong khi đó chỉ có 10% ý kiến là đồng ý và rất đồng ý, 26.4% đang còn phân vân. Tiêu chí “không phù hợp với sở trường có 70% ý kiến rất không và không đồng ý 6.3% ý kiến đồng ý và rất đồng ý. Đối với tiêu chí “không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc” có 84.5 ý kiến rất không đồng ý và không đồng ý trong khi đó chỉ có 11.7% ý kiến là đồng ý và rất đông ý. Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của nhân viên cũng phản ánh khá rõ điều này, điểm bình quân của các tiêu chí được đánh giá đều thấp hơn 2.5 điểm Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 60 trong thang điểm likert 5 điểm (dưới mức trung bình) điều này có nghĩa là mọi người không đồng tình với các tiêu chí được đưa ra và việc phân công, bố trí công việc là phù hợp với sở trường và ngành nghề được đào tạo. Kết quả kiểm định cũng cho thấy không có sự khác biệt trong việc đánh giá các tiêu chí giữa các nhóm theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác và chức vụ (có mức ý nghĩa đều lớn hơn 0.05). Chỉ có những người trong nhóm trình độ học vấn là có các ý kiến đánh giá khác nhau về vấn đề “ không có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc” và “ công việc không phù hợp với sở trường”(mức ý nghĩa <0,05). Điều này cũng hoàn toàn phù hợp bởi vì những người có trình độ học vấn cao thường là những người giữ chức vụ cao, trách nhiện nặng nề, áp lực và khối lượng công việc lớn nên có một số người không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc, bên cạnh đó chi nhánh ngân hàng cũng thường xuyên luân chuyển giữa các vị trí quản lý nên có một số vị trí không phù hợp với sở trường. Như vậy qua đánh giá của CBNV có thể thấy rằng: Việc phân công, bố trí công việc tại chi nhánh ngân hàng là tương đối hợp lý, công tác phân công phân nhiệm đối với ban giám đốc cũng như phân công công việc tại từng phòng mà chi nhánh ngân hàng đang thực hiện là tương đối phù hợp. Tuy vậy thực tế do chưa có bản mô tả công việc nên việc phân công còn mang tính chủ quan, chưa thực sự chính xác, chưa mang lại hiệu quả công việc tối đa. Trong tương lai cần khắc phục vấn đề này. 2.3.3. Công tác tuyển dụng lao động Tuyển dụng là hoạt động mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện để đảm bảo nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp mình. Để tuyển dụng được những nhân viên giỏi, có chuyên môn cao thì công tác này phải được chú trọng và chuẩn bị kỹ lưỡng. Tại Vietcombank công tác tuyển dụng nhân sự vẫn luôn được chi nhánh ngân hàng hết sức quan tâm, với nguyên tắc: Tất cả các đối tượng tuyển dụng làm nhân viên của VCB đều phải thông qua thi tuyển. Các trường hợp tuyển dụng không thông qua thi tuyển pải được sự chấp thuận của tổng giám đốc trên cơ sở đề xuất của phòng TCCB & đào tạo và giám đốc chi nhánh. Phải đảm bảo khách quan, công khai, minh bạch trong công tác tuyển dụng lao động. Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 61 Đối với giám đốc Vietcombank Huế, hằng năm phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Phối hợp với phòng TCCB & đào tạo để thực hiện công tác tuyên dụng tại chi nhánh. Quyết định tuyển dụng đối với các trường hợp thi tuyển tại Vietcombank Huế, quyết định tuyển dụng đối với các trường hợp xét tuyển tại chi nhánh sau khi được tổng giám đốc phê duyệt. Tiêu chuẩn tuyển dụng phải được xây dựng rõ ràng trước khi thực hiện. Phải thành lập hội đồng tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng gồm: - Giám đốc- chủ tịch hội đồng tuyển dụng. - Một phó giám đốc – Phó chủ tịch hội đồng tuyển dụng. Các thành viên: - Trưởng phòng hành chính nhân sự. - Trưởng phòng nghiệp vụ có liên quan. Ngoài thành viên tham gia hội đồng còn có đại diện của phòng TCCB & Đào tạo được Tổng giám đốc cử đến phối hợp cùng chi nhánh. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng tại ngân hàng : Bảng 2.8: Khảo sát về tuyển dụng Hình thức tuyển dụng Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Thi tuyển 58 52.7 Xét tuyển 52 47.3 Tổng số 110 100.0 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Qua điều tra 110 cán bộ , nhân viên đang làm việc tại ngân hàng thì có 58 người được tuyển dụng thông qua thi tuyển chiếm 52.7% và 52 được tuyển dụng thông qua xét tuyển chiếm 47.3%. Đối với hình thức tuyển dụng thông qua xét tuyển thi chi nhánh ngân hàng chỉ cần căn cứ vào hồ sơ của ứng viên bao gồm các thông tin về trình độ chuyên môn, bằng cấp. Tuy nhiên qua điều tra thì hình thức này chỉ áp dụng trước đây, với số lượng tuyển dụng ít khi có một vài nhân viên xin nghỉ mới xét đến lượng hồ sơ đang lưu giữ. Đối với trường hợp cần tuyển với số lượng nhiều thì phải thông qua thi tuyển và hiện tại thì 100% là thông qua thi tuyển. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 Quy trình tuyển dụng tại VCB qua 3 giai đoạn: - Sàng lọc sơ tuyển: Sau khi đăng tải thông tin tuyển dụng trên phương tiện thông tin đại chúng và trên websize chính thức của ngân hàng về vị trí cần tuyển và yêu cầu của hồ sơ dự tuyển. Các ứng viên sẽ nạp hồ sơ dự tuyển và phòng nhân sự sẽ tiến hành sang lọc những hồ sơ đáp ứng yêu cầu, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu. - Làm bài kiểm tra: Các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được tham gia vòng thi tuyển, đề thi do ngân hàng mẹ ra đề và gửi về cho chi nhánh. - Phỏng vấn: những ứng viên qua vòng thi tuyển sẽ được vào vòng phỏng vấn, và căn cứ vào chỉ tiêu tuyển dụng mà trong số những người qua vòng phỏng vấn sẽ được chọn để thử việc và ký hợp đồng chính thức. Có thể nói rằng công tác tuyển dụng tại VCB là rất nghiêm ngặt, đúng quy trình và khoa học. Toàn bộ quy trình là khép kín, khi chi nhánh có nhu cầu cần tuyển sẽ đề xuất với Vietcombank Trung Ương, Vietcombank Trung Ương sẽ quyết định đề thi và gửi về cho chi nhánh và tiến hành thi tập trung tại từng khu vực, những ứng viên nào lọt qua vòng phỏng vấn mới được chỉ định ký hợp đồng. Với quy trình này sẽ đảm bảo được sự khách quan, công bằng cho các ứng viên tham gia, tránh được tiêu cực và sẽ đảm bảo chon lựa được các nhân viên có chất lượng. 2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Vietcombank Huế Song song với công tác tuyển dụng, hằng năm một trong những hoạt động được chi nhánh ngân hàng tiến hành thường xuyên đó là công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự. Chính sách đào tạo của Vietcombank Huế là: - Việc đào tạo phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với quy hoạch phát triển của ngân hàng. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, cán bộ nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng nhu cầu công việc, thì đào tạo bổ sung, nâng cao về mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác - Chú trọng đào tạo năng lực chuyên môn và phẩm chất chính trị, quan tâm đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 63 đồng thời kết hợp với đào tạo cơ bản, dài hạn cho cán bộ trong diện quy hoạch và đào tạo chuyên gia giỏi về các mặt nghiệp vụ. - Cán bộ nhân viên có nguyện vọng tự đi đào tạo ngắn hạn trong thời gian làm việc phải có it nhất 1 năm công tác nghiệp vụ tính từ khi vào làm việc đến khi đi đào tạo mới được xem xét. - Cán bộ nhân viên có nguyện vọng tự đi đào tạo dài hạn trong giờ làm việc phải có ít nhất 2 năm công tác nghiệp vụ tính từ khi làm vào làm việc đến khi đi đào tạo mới được xem xét. Qua tìm hiểu thấy rằng sau khi tuyển dụng được nhân viên mới ngân hàng đều phải tiến hành đào tạo cho nhân viên mới về chuyên môn nghiệp vụ thì mới có thể sử dụng được, kinh phí hoàn toàn do ngân hàng cấp. Ngoài ra hàng năm chi nhánh ngân hàng còn tổ chức đào tạo cho nhân viên qua các hoạt động như: Tham gia các khóa đào tạo do ngân hàng mẹ tổ chức, thuê các chuyên gia, giảng viên của các trường đại học về giảng dạy, nếu trên địa bàn có các kháo đào tạo ngắn ngày do các trường tổ chức mà ngân hàng thấy cần thiết thì phòng nhân sự có thể đề xuất để cử cán bộ nhân viên đi học. Ở đây chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn ngày và chủ yếu là đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ. Về mặt lý luận chính trị, hàng năm ngân hàng tổ chức các lớp lý luận chính trị cho cán bộ quản lý và sau khi kết thúc khóa học thì phải viết báo cáo, phổ biến lại cho nhân viên trong phòng. Đặc biệt chi nhánh ngân hàng cũng rất khuyến khích CBNV tự nguyện đi học thêm các chương trình khác như ngoại ngữ, cao học và sẽ có chế độ hỗ trợ 50% học phí. Về chính sách thăng tiến: Trước đây khi chi nhánh mới thành lập, công việc nhiều, nhiều phòng ban được thành lập mới nên cán bộ nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến. Còn hiện nay khi ngân hàng đã có quy mô ổn định, ban lãnh đạo đầy đủ thì cơ cấu nhân sự tương đối ổn định. Tuy nhiên hằng năm đối với những người có chuyên môn giỏi, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ vẫn được cơ cấu và nằm trong diện quy hoạch cơ cấu cán bộ nhân viên như đã phân tích ở trên. Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của 110 nhân viên về vấn đề đào tạo và thăng tiến tại chi nhánh ngân hàng được phản ánh qua 3 bảng sau: Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 64 Bảng 2.9: Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác đào tạo và thăng tiến STT Yếu tố Giá trị trung bình Giá trị kiểm định Mức ý nghĩa (Sig.) 1 Anh chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 4.10 4 0.051 2 Anh chị được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc 3.75 4 0.006 3 Anh chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty 3.40 4 0.000 4 Nhìn chung công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt 3.75 4 0.000 5 Anh chị nắm được các điều kiện cần thiết để thăng tiến 3.58 4 0.000 6 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 3.70 4 0.000 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Kết quả kiểm định cho thấy: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với các tiêu chí đưa ra khảo sát khá cao, hầu hết đều trên 3.5 điểm, có tiêu chí còn đạt trên 4 điểm. Điều này cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển nhân sự đạt trên mức trung bình, gần đạt mức đồng ý. Tại mức giá trị kiểm định là T=4, ở tiêu chí thứ nhất có sig. = 0.051 > 0.05 nên ta có thể chấp nhận giả thiết H0. Điều này có nghĩa là nhân viên trong ngân hàng đánh giá đối với tiêu chí “Anh chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc” đạt mức 4 là mức đồng ý. Từ tiêu chí 2 tới tiêu chí 6 điều có mức ý nghĩa sig. < 0.05, như vậy ta có thể bác bỏ giả thiết Ho. Điều này cho thấy nhân viên của ngân hàng chưa thực sự đồng Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 65 ý đối với các tiêu chí này. Kết quả kiểm định cho thấy giá trị trung bình của các tiêu chí này nằm trong khoảng từ 3.4 điểm đến 3.75 điểm tức là mới chỉ đạt mức gần đồng ý. Để đưa ra những nhận định chính xác hơn và thấy được sự khác nhau trong cách đánh giá giữa các nhóm nhân viên chúng ta sẽ tiến hành Kiểm định Kruskal – Wallis và thống kê Frequencies để đưa ra các nhận xét. Bảng 2.10: Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo và thăng tiến Tiêu chí đánh giá Điểm bình quân Mức ý nghĩa (Sig.) Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thời gian công tác Vị trí công tác 1. Anh chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 4.10 0.093 0.012 0.142 0.442 0.359 2. Anh chị được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc 3.75 0.357 0.048 0.673 0.019 0.701 3. Anh chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty 3.40 0.804 0.452 0.586 0.830 0.444 4. Nhìn chung công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt 3.75 0.267 0.067 0.262 0.095 0.699 5. Anh chị nắm được các điều kiện cần thiết để thăng tiến 3.58 0.940 0.030 0.201 0.597 0.074 6. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 3.70 0.126 0.858 0.173 0.572 0.862 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 66 Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo và thăng tiến Tiêu chí đánh giá Ý kiến của CBCNV (%) Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý 1. Anh chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 0.05 6.4 70.9 20.9 0.00 2. Anh chị được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc 0.09 12.7 13.6 55.5 17.3 3. Anh chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty 0.15 13.6 37.3 40.0 8.2 4. Nhìn chung công tác đào tạo trong ngân hàng là có hiệu quả tốt 0.06 3.6 22.7 64.5 8.2 5. Anh chị nắm được các điều kiện cần thiết để thăng tiến 0.90 8.2 32.7 51.8 7.3 6. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 0.05 3.6 26.4 62.7 6.4 “ Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012” Theo kết quả điều tra ở bảng 2.10 và 2.11 ta thấy đối với tiêu chí cần hỏi ‘anh chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc’ có 20.9% ý kiến đồng ý 70.9% ý kiến còn phân vân và 8.2% ý kiến là không đồng ý, như vậy vẫn còn rất nhiều nhân viên còn nghi ngờ về kỹ năng thực hiện tốt công việc của mình, trong tương lai ngân hàng cần chú trọng hơn nữa tới việc bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ để nhân viên có thể hoàn thiện kỹ năng thực hiện công việc của bản thân. Kết quả kiểm định cũng cho thấy có những ý kiến đánh giá khác nhau đối với các nhân viên trong các nhóm độ tuổi khi đánh giá tiêu chí này (mức ý nghĩa < 0.05) tức là những người có độ tuổi khác nhau thì kỹ năng làm việc sẽ khác nhau. Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 67 Với các tiêu chí khác về đào tạo như “Anh chị được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc, Nhìn chung công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt” đều có trên 70% các ý kiến đánh giá là đồng ý và rất đồng ý cao, và không thấy có sự khác biệt giữa các nhóm theo giới tính, trình độ học vấn, và vị trí công tác khi đánh giá về các tiêu chí này. Riêng những người trong nhóm độ tuổi và thời gian công tác thì vẫn có những nhận định khác nhau về tiêu chí “Anh chị được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc” Các tiêu chí về việc thăng tiến như “Anh chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty, Anh chị nắm được các điều kiện cần thiết để thăng tiến, Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng” đều có trên 80% ý kiến đồng ý và rất đồng ý. Điều này chứng tỏ hầu hết các cán bộ nhân viên đều hài lòng với khả năng phát triển và chính sách thăng tiến của cơ quan. Kết quả kiểm định cho thấy chỉ có những người trong nhóm độ tuổi là có những ý kiến đánh giá khác nhau về tiêu chí “Anh chị nắm được các điều kiện cần thiết để thăng tiến” điều này cũng dễ hiểu bởi vì những người còn trẻ khi mới được tuyển dụng vào có thể chưa nắm rõ các điều kiện để thăng tiến. Đối với các nhóm theo độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác và vị trí công tác thì không thấy sự khác biệt khi đánh giá các tiêu chí nêu trên (sig.>0.05) Như vậy có thể kết luận: Hầu hết các nhân viên đều hài lòng với công tác đào tạo và phát triển nhân sự của ngân hàng. Công tác đào tạo mang lại hiệu quả tốt, nhưng trên thực tế, ngân hàng mới chỉ chú trọng đến đào tạo cán bộ mà chưa thực sự quan tâm lắm đến đào tạo nhân viên. Trong tương lai ban lãnh đạo chi nhánh cần chủ động hơn nữa trong công tác đào tạo, chú trọng hơn nữa đến đào tạọ đội ngũ nhân viên lao động trực tiếp. Để công tác đào tạo thực sự mang lại hiệu quả cao. 2.3.5. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc Công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Vietcombank Huế được quy định như sau: Mục đích của việc đánh giá cán bộ nhân viên nhằm làm căn cứ trả lương, thưởng và thực hiện các công tác liên quan đến quản lý cán bộ, nhân viên như quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại. Cán bộ, nhân viên tự đánh giá bản thân trước và cấp có thẩm quyền sẽ đánh giá cuối cùng. Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế 68 Đối với cán bộ có chức danh thì cấp có thẩm quyền bổ nhiệm đồng thời là cấp có trách nhiệm thực hiện đánh giá cuối cùng Đối với cán bộ, nhân viên không có chức danh thì người đứng đầu quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá cuối cùng. Hàng năm theo định kỳ ít nhất mỗi năm một lần tiến hành đánh giá đối với mọi cán bộ nhân viên. Nội dung đánh giá cán bộ nhân viên gồm: - Kết quả thưc hiện chức trách nhiệm vụ được giao; - Ý thức chấp hành nội quy của VCB và các chủ trương, chính sách của đảng và nhà nước; - Tinh thần học tập nâng cao trình độ, tính trung thực và tinh thần trong công tác, thái đọ phục vụ khách hàng và thái độ đối với đồng nghiệp; - Đối với cán bộ có chức danh còn phải đánh giá về khả năng tổ chức quản lý, tinh thần hợp tác với đơn vị bạn, mức độ tín nhiệm đối với quần chúng; Quy trình đánh giá, tự đánh giá cán bộ nhân viên: - Cán bộ có chức danh hoàn thành bản tự nhận xét đánh giá và gửi cấp có thẩm quyền đánh giá thông qua phòng hành chính nhân sự; - Cán bộ, nhân viên không có chức danh hoàn thành bản tự nhận xét đánh giá gửi trưởng phòng/ tổ để đánh giá sau đó gửi về phòng nhân sự; - Phòng nhân sự tổng hợp tham mưu trình cấp có thẩm quyền đánh giá cán bộ; Cán bộ, nhân viên được đánh giá theo 3 mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, hoàn thành nhiệm vụ được giao, và chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao. Như vậy có thể thấy rằng hàng năm công tác đánh giá cán bộ nhân viên đều được Vietcombank Huế triển khai thực hiện từ cán bộ quản lý đến nhân viên dựa trên bản tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và bản tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với hình thức chấm điểm. Tuy nhiên, có thể nhận ra rằng do chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên việc đánh giá cán bộ nhân viên còn mang tính chất chung chung, có khi theo cảm tính của người quản lý, và chưa có hoạt động thông báo lại cho nhân viên để họ có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Điều này có thể gây ra tâ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnang_cao_hieu_qua_cong_tac_quan_tri_nhan_su_tai_ngan_hang_thuong_mai_co_phan_ngoai_thuong_hue_7287_1.pdf
Tài liệu liên quan