Luận văn Nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần thang máy Thiên Nam

báo sơ qua cho nhân viên, các quy trình khi ban hμnh đ−ợc l−u trữ cẩn thận trong tủ, nhân viên ngại lục tìm tμi liệu, số l−ợng trang của mỗi quy trình khá dμi (ít nhất lμ 5 trang) dẫn đến không nhớ hết nội dung quy trình, lμm sai quy trình. + Số l−ợng quy trình ban hμnh cho các bộ phận quá nhiều hoặc thiếu (bảng 2.20). Bảng 2.18: Kết quả thăm dò về tính hợp lý của biểu mẫu Số ng−ời trả lời Tỉ lệ (%) Trả lời “ch−a hợp lý” 29 15,6 Trả lời “hợp lý” 133 71,5 Số ng−ời không trả lời 24 12,9 Tổng số ng−ời thăm dò 186 100 Bảng 2.19: Kết quả thăm dò về lý do không thực hiện đúng quy trình Số ng−ời trả lời Tỉ lệ (%) Trả lời “không nhớ trong quy trình, h−ớng dẫn, mô tả công việc quy định nh− thế nμo” 47 25,3 Trả lời “quy trình, h−ớng dẫn công việc không phù hợp” 44 23,7 Trả lời “mất thời gian ghi chép quá nhiều mμ chẳng mang lại giá trị” 19 10,2 Trả lời “lμm cách cũ thỏa mái hơn, khỏi ai kiểm soát” 2 1,1 Số ng−ời không trả lời 74 39,8 Tổng số ng−ời thăm dò 186 100 Trang 64/116 Bảng 2.20: Kết quả thăm dò về tính đầy đủ của tμi liệu Số ng−ời trả lời Tỉ lệ (%) Trả lời “tμi liệu quá nhiều” 15 8,1 Trả lời “tμi liệu vừa đủ” 122 65,6 Trả lời “tμi liệu thiếu” 24 12,9 Trả lời “khác” 18 9,7 Số ng−ời không trả lời 7 3,8 Tổng số ng−ời thăm dò 186 100 2.3.3 Hoạt động đμo tạo ch−a đ−ợc thực hiện đầy đủ Cấp thừa hμnh có t− t−ởng h−ớng vμo cá nhân, không muốn bị rμng buộc, không muốn thay đổi thói quen cũ, nên không thực hiện các yêu cầu của hệ thống, không ghi lại hồ sơ nh− quy định. Công tác đμo tạo ch−a đ−ợc chú trọng, nhân viên mới đ−ợc đ−a ngay vμo tác nghiệp, không phân công ng−ời h−ớng dẫn, đμo tạo cơ bản về chất l−ợng, đμo tạo cách vận hμnh các quy trình tác nghiệp liên quan, đμo tạo cách ghi chép hồ sơ, đμo tạo kiến thức căn bản về thang máy, nhân viên cũ thì vẫn còn lμm theo thói quen. Khi ban hμnh quy định, quy trình mới, ch−a tổ chức truyền đạt, h−ớng dẫn rõ rμng. Các quy trình, quy định đ−ợc l−u trữ tại văn phòng, công nhân hay nhân viên ít có cơ hội tiếp cận. Nhận thức về khắc phục, phòng ngừa ch−a đúng, khi nhận phiếu khắc phục, phòng ngừa có cảm giác lμ lμm dở, lỗi nặng, các bộ phận điều ngại phát phiếu khắc phục cho nhau. Trang 65/116 2.3.4 Hoạt động theo dõi quá trình ch−a đ−ợc chú trọng Công ty ch−a chú trọng đến việc xây dựng đầy đủ các chỉ tiêu thống kê quan trọng, đặc biệt lμ các chỉ tiêu thống kê liên quan đến sản phẩm không phù hợp, chi phí không phù hợp phát sinh tại các bộ phận. Các chi phí còn gộp chung lại, ch−a hạch toán cụ thể cho công trình nμo, bộ phận nμo, quá trình nμo, dẫn đến không tính đ−ợc hiệu quả. Nhân viên ch−a đ−ợc h−ớng dẫn, đμo tạo cách sử dụng các công cụ thống kê, ch−a thμnh thạo trong việc sử dụng phần mềm, chủ yếu lμ cập nhật bằng tay, tính toán thủ công, dẫn đến báo cáo chậm, số liệu sai sót. 2.3.5 Ch−a sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả Trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, chỉ yêu cầu công ty phải cải tiến th−ờng xuyên, nh−ng không nói rõ lμ cải tiến nh− thế nμo, dẫn đến công ty chỉ cải tiến ở mức độ sửa sai khi đã xảy ra không phù hợp, ch−a biết sử dụng công cụ nμo sẽ giúp cải tiến công việc cho tốt hơn. Nhân viên có đề xuất cải tiến, nh−ng ch−a phân rõ ai lμ ng−ời xem xét, ai lμ ng−ời triển khai, dần dần nhân viên không còn muốn đề xuất cải tiến, mất niềm tin, bi quan, lμm việc không có động lực. Trang 66/116 CHƯƠNG 3 Giải pháp nâng cao hiệu quả Hệ thống quản lý chất l−ợng THEO TIÊU CHUẩN ISO 9001:2000 của Công ty cổ phần thang máy Thiên Nam Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất l−ợng của công ty Thiên Nam cho thấy hệ thống quản lý chất l−ợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của công ty qua ba năm vận hμnh đã có nhiều chuyển biến tích cực so với tr−ớc khi áp dụng ISO 9001:2000. Tuy nhiên, hệ thống quản lý chất l−ợng của công ty ch−a thực sự mang lại hiệu quả nh− mong đợi do các nguyên nhân chủ yếu nh− cách xây dựng mục tiêu ch−a hiệu quả, tính hiệu lực thấp, quy trình còn nhiều chữ, khó nhớ, ch−a phù hợp, công tác đμo tạo ch−a đ−ợc thực hiện đầy đủ, hoạt động theo dõi quá trình ch−a đ−ợc chú trọng, ch−a có một công cụ cải tiến hiệu quả. Theo tinh thần của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đòi hỏi công ty phải liên tục cải tiến để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất l−ợng của mình. Để góp phần nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất l−ợng của Thiên Nam trong t−ơng lai, luận văn đề xuất một số giải pháp sau: 3.1 Cải tiến quy trình xây dựng mục tiêu chất l−ợng Để đạt đ−ợc chính sách chất l−ợng thì đầu tiên các mục tiêu phải t−ơng ứng vμ phù hợp, không thiếu sót. Cụ thể đối với từng mục trong chính sách chất l−ợng cần xác định mục tiêu công ty, từ mục tiêu công ty đ−a xuống thμnh mục tiêu bộ phận, từ mục tiêu bộ phận sẽ đ−a thμnh mục tiêu nhân viên theo biểu mẫu sau: Trang 67/116 Chính sách (ví dụ: Nâng cao chất l−ợng sản phẩm, quản lý tốt vμ chuyên nghiệp để giảm chi phí vμ hạ giá thμnh). 1. Mục tiêu công ty Chỉ tiêu Kết quả hiện tại Giá trị mục tiêu cần đạt 1.1 1.2 1.n 2. Mục tiêu cấp bộ phận, phòng ban Bộ phận Chỉ tiêu Kết quả hiện tại Giá trị mục tiêu cần đạt … 2.1 … 2.2 … 2.n 3. Mục tiêu cá nhân Họ vμ tên Chỉ tiêu Kết quả hiện tại Giá trị mục tiêu cần đạt Khi lập mục tiêu tối thiểu phải có sự tham gia của các Tr−ởng bộ phận; nhất thiết phải họp thảo luận để tránh việc đề ra các mục tiêu mang tính cục bộ, đơn lẻ, đối kháng nhau, hoặc thiếu sót, ch−a đầy đủ. Các mục tiêu khi xây dựng phải đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu: nội dung của mục tiêu chất l−ợng phải cụ thể, có xác định thời gian hoμn thμnh rõ rμng, phải đo l−ờng đ−ợc vμ phải phù hợp với thực tế. Để đo l−ờng đ−ợc, các thμnh viên tham gia lập mục tiêu phải xác định đ−ợc cách tính toán cho từng chỉ tiêu. T−ơng ứng với mỗi mục tiêu, cần phải lập kế hoạch thực hiện (nội dung công việc, nhiệm vụ cụ thể lμ gì, thời gian bao lâu, khi nμo bắt đầu, khi nμo kết thúc, ai lμm, lμm nh− thế nμo, thời điểm báo cáo). Tiến độ thực hiện mục tiêu phải đ−ợc theo dõi, xem xét hμng tháng, nhằm có giải pháp kịp thời khi tiến độ thực hiện không nh− mong muốn, kết quả thực hiện có Trang 68/116 chiều h−ớng xấu, có những tác động bên ngoμi có thể lμm ảnh h−ởng đến việc đạt mục tiêu… vμ tránh để khoảng cách thời gian giữa 2 lần báo cáo quá lâu. Đảm bảo đạt đ−ợc mục tiêu, khi có mục tiêu nμo có xu h−ớng không đạt, cần đ−a ra hμnh động khắc phục t−ơng ứng. Khi thực hiện giải pháp nμy, sẽ đảm bảo đ−ợc mục tiêu đề ra nhất quán với chính sách chất l−ợng, mỗi mục tiêu cấp công ty sẽ đ−ợc phân bổ từ trên xuống, hạn chế thiếu sót, hạn chế đ−ợc mục tiêu công ty ch−a khớp với mục tiêu bộ phận, khi cấp thấp nhất đạt đ−ợc mục tiêu thì công ty cũng sẽ đạt đ−ợc mục tiêu. Hơn nữa, mục tiêu sẽ xác hơn với thực tế, đo l−ờng dễ dμng, có ng−ời phụ trách cụ thể, tính khả thi sẽ cao hơn. 3.2 Xây dựng chính sách khen th−ởng, chế tμi gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất l−ợng hμng năm. Một trong những lý do dẫn đến không đạt mục tiêu chất l−ợng đ−a ra, đó lμ thiếu biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tμi. Với cách trả l−ơng cố định nh− hiện nay của công ty, dù đạt mục tiêu hay không đạt mục tiêu thì các quản trị viên, nhân viên vẫn đ−ợc h−ởng đủ l−ơng, sẽ không tạo đ−ợc động lực, sự cố gắng để đạt mục tiêu đề ra. Vì vậy công ty cần xây dựng lại chính sách tiền l−ơng. Ngoμi mức l−ơng cứng nh− hiện nay, công ty cần đ−a ra một chính sách khen th−ởng theo định kỳ. Hμng năm, công ty sẽ đ−a ra một quỹ th−ởng cho từng bộ phận. Tỉ lệ đạt mục tiêu chất l−ợng nh− thế nμo thì các bộ phận sẽ nhận đ−ợc mức th−ởng với tỉ lệ t−ơng đ−ơng, ng−ời lμm tốt sẽ đ−ợc th−ởng nhiều hơn ng−ời lμm ch−a tốt. Nh− vậy sẽ tạo đ−ợc động lực thúc đẩy mọi thμnh viên cố gắng đạt mục tiêu chất l−ợng. Cần quy định rõ rμng quy chế bổ nhiệm, bãi nhiệm. Không đạt mục tiêu bao nhiêu lần, phải đánh giá lại năng lực vμ thực hiện bãi nhiệm nếu cần để tạo sự thách thức vμ kích thích sự nỗ lực. Tạo ra sự thách thức cho quản trị viên trong việc tìm ra các giải pháp, biện pháp phù hợp để đạt mục tiêu chất l−ợng. 3.3 Viết quy trình chỉ ngắn gọn trong một trang A4, phóng to lên khổ A0 treo tại nơi lμm việc Trang 69/116 Một trong những nguyên nhân gây ra sai sót, không phù hợp, không đạt chất l−ợng mong muốn đó lμ nhân viên thực hiện không đúng quy trình với lý do cơ bản lμ quy trình còn nhiều chữ, khó nhớ, ch−a phù hợp. Vì vậy, công ty cần thay đổi hình thức của quy trình, quy trình sao cho ngắn gọn, súc tích cô đọng, dễ nhớ. Với nội dung của quy trình hiện nay, thay vì trình bμy từ 5 đến 10 trang A4, công ty vẫn có thể rút ngắn lại vμ trình bμy trong một trang A4 mμ vẫn đảm bảo đ−ợc các nội dung cần thiết (phụ lục 03). Để trình bμy nội dung quy trình trong 1 trang A4 công ty có thể sử dụng cách trình bμy d−ới dạng l−u đồ, kết hợp với mô tả, hình thức của quy trình nh− sau: TÊN QUY TRìNH: Mã số tμi liệu Lần soát xét L−u đồ b−ớc công việc Trách nhiệm thực hiện Các điểm l−u ý trong b−ớc công việc Biểu mẫu sử dụng Hồ sơ cần l−u trữ P/B/X l−u trữ Thời gian l−u trữ Ngμy . . . Ng−ời soạn thảo Ngμy . . . Ng−ời xem xét Ngμy . . . Ng−ời phê duyệt Phòng ban đ−ợc phân phối: Các quy trình nμy sau khi đ−ợc duyệt, cần phóng to lên khổ A0, treo tại nơi lμm việc của từng phòng, ban, x−ởng có liên quan, treo ở vị trí nh− thế nμo để đảm bảo hμng ngμy mọi ng−ời có thể nhìn thấy, đọc vμ tham khảo khi thực hiện công việc. Bắt đầu Một công đoạn Kiểm tra, xem xét, duyệt Kết thúc Trang 70/116 Về số l−ợng quy trình có thể gom lại, bỏ bớt các quy trình viết riêng cho chi nhánh, một quy trình có thể áp dụng đ−ợc cho văn phòng chính vμ cả chi nhánh, văn phòng đại diện. 3.4 Cải tiến quy trình đμo tạo Để nhân viên nhận thức đúng bản chất hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng, cũng nh− phòng tránh tr−ờng hợp lμm sai quy trình do không biết, sơ ý. Ngoμi việc đμo tạo nh− hiện nay, phòng hệ thống quản trị chất l−ợng - đμo tạo cần chủ trì đμo tạo ban đầu cho nhân viên mới bao gồm việc lên kế hoạch đμo tạo, phân công ng−ời đμo tạo, kiểm soát nội dung đμo tạo, đánh giá kết quả đμo tạo. Những nội dung cần đμo tạo ban đầu bao gồm: + Lịch sử hình thμnh vμ phát triển công ty, chi nhánh, văn phòng đại diện + Giới thiệu nội quy, văn hóa của công ty. chi nhánh, văn phòng đại diện + Tổng quan hệ thống quản lý chất l−ợng, các nguyên tắc quản lý chất l−ợng + Giới thiệu về hệ thống quản lý chất l−ợng của công ty, giới thiệu các quy trình chung trong hệ thống nh− tuyển dụng, đμo tạo, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, giải quyết khiếu nại khách hμng, khắc phục phòng ngừa, đề xuất cải tiến, tạm ứng vμ thanh toán tạm ứng, thanh toán chi phí công tác. + Giới thiệu về chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế + Đối với công nhân tham gia trực tiếp thi công, bảo trì: đμo tạo cơ bản về nguyên lý, lắp đặt, vận hμnh thang máy; an toμn lao động; các sự cố th−ờng gặp của thang máy, cách khắc phục, phòng ngừa. Quản lý trực tiếp tổ chức huấn luyện, h−ớng dẫn tại nơi lμm việc nh−: + Truyền đạt mô tả công việc của nhân viên mới + Các quy trình tác nghiệp, h−ớng dẫn liên quan cần tuân thủ. + H−ớng dẫn cách sử dụng phần mềm, công cụ hỗ trợ thực hiện công việc + Phân công ng−ời h−ớng dẫn trực tiếp công việc hμng ngμy Trang 71/116 Khi ban hμnh quy định mới, quy trình mới, khi soát xét quy trình, Phòng hệ thống quản lý chất l−ợng - đμo tạo cần tổ chức đμo tạo cách vận hμnh, cách thực hiện, giải đáp các vấn đề gút mắc, ch−a rõ cho nhân viên. Có thể chia thμnh nhiều đợt đμo tạo để không ảnh h−ởng đến công việc chung. Mỗi lần đạo tạo cần có bμi kiểm tra, nếu ch−a đạt yêu cầu sẽ đμo tạo lại. Sau một thời gian đμo tạo, cần có hoạt động đánh giá hiệu quả sau khi đμo tạo, từ đó có hμnh động đμo tạo tiếp theo, thuyên chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Khi thực hiện đμo tạo ngay từ đầu, sẽ nâng cao đ−ợc nhận thức của nhân viên mới trong quản lý chất l−ợng, giúp hạn chế sự không phù hợp do các nhân viên nμy gây ra, từ đó nâng cao đ−ợc năng suất, chất l−ợng sản phẩm, nâng cao đ−ợc hiệu quả công việc. 3.5 Đμo tạo kỹ năng đánh giá, thay đổi ph−ơng pháp đánh giá nội bộ Để đội ngũ chuyên gia đánh giá nội bộ mang lại nhiều giá trị gia tăng cho công việc sau khi đánh giá, góp ý thiết thực cho công việc cải tiến, phát hiện đ−ợc các vấn đề không phù hợp, cần tổ chức đμo tạo nâng cao kỹ năng đánh giá của chuyên gia đánh giá nội bộ. Sau mỗi lần đánh giá cần tổ chức thăm dò năng lực của chuyên gia đánh giá, từ đó có những buổi hội thảo trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm. Một trong những yếu tố cần l−u ý trong việc tuyển chọn chuyên gia đánh giá, đó lμ: + Không thμnh kiến với bên đ−ợc đánh giá. + Độc lập (không thuộc nhân viên của phòng ban đ−ợc đánh giá). + Có kiến thức, kỹ năng vμ kinh nghiệm chuyên môn về công việc của đối t−ợng đ−ợc đánh giá. + Có kinh nghiệm, am hiểu hệ thống quản lý chất l−ợng. + Khả năng lμm việc theo nhóm. + Không nóng nẩy, không căng thẳng vμ hiểu biết thực tế. + Diễn đạt rõ rμng, dễ hiểu. Trang 72/116 + Không hiếu thắng, không tranh cãi, lắng nghe ng−ời khác nói. Về ph−ơng pháp đánh giá có thể thay việc đánh giá đồng loạt các phòng ban 1 lần/năm bằng cách tổ chức đánh giá hμng tháng, mỗi tháng đánh giá vμi phòng ban, phòng ban nμo lμm ch−a tốt có thể đánh giá nhiều lần trong năm. Nh− vậy sẽ giảm áp lực về thời gian đánh giá, tránh hiện t−ợng khi đánh giá các phòng ban mới lo chuẩn bị hồ sơ, bổ sung những chứng từ thiếu sót, mang tính đối phó, phát hiện vμ khắc phục kịp thời các điểm không phù hợp. 3.6 Xây dựng các chỉ tiêu quá trình đầy đủ, chú trọng đến phần chi phí Một trong những vấn đề quan trọng giúp ta quyết định cải tiến, chính lμ phải theo dõi quá trình, đánh giá hiệu lực của quá trình, hiệu quả của quá trình. Cơ sở để đánh giá vμ cải tiến quá trình lμ các chỉ tiêu, chuẩn mực cụ thể của quá trình. Vì vậy, công ty cần xây dựng đầy đủ các chỉ tiêu quá trình cũng nh− chuẩn mực cụ thể cần đạt (giá trị tối thiểu cần đạt cho mỗi chỉ tiêu). Trong đó, công ty cần bổ sung chỉ tiêu về chi phí, nguồn lực sử dụng để từ đó có thể tính toán đ−ợc hiệu quả của quá trình. Dựa trên các quá trình hoạt động, các chỉ tiêu quá trình chính tại Thiên Nam cần có bao gồm: Bảng 3.1: Danh mục chỉ tiêu quá trình STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú Quá trình kinh doanh 1. Doanh số VNĐ hoặc USD 2. Số l−ợng thang máy ký đ−ợc hợp đồng Chiếc 3. Số l−ợng thang máy bị mất Chiếc 4. Thị phần % 5. Số l−ợng thang máy, khách hμng ký đ−ợc hợp đồng Chiếc, công trình Trang 73/116 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú 6. Số l−ợng khách hμng bị mất Công trình 7. Số l−ợng thang máy ký đ−ợc/ mỗi nhân viên kinh doanh Chiếc/ng−ời 8. Doanh số thực hiện/doanh số kế hoạch % 9. Mức độ thỏa mãn khách hμng % 10. Chi phí để ký hợp đồng cho mỗi thang máy (l−ơng nhân viên, chi phí tiếp khách, hoa hồng, hồ sơ dự thầu, chi phí công tác, chi phí điện thoại) VNĐ hoặc USD 11. Số lần bị khách hμng khiếu nại Lần Quá trình thiết kế 12. Chi phí nghiên cứu vμ phát triển (bao gồm sản xuất thử) VNĐ 13. Số l−ợng sản phẩm mới Sản phẩm 14. Số l−ợng nghiên cứu vμ phát triển thμnh công/ Tổng số l−ợng nghiên cứu vμ phát triển % 15. Số l−ợng thiết kế cho thang mới ký hợp đồng Chiếc 16. Số l−ợng thiết kế cho thang bảo hμnh, sửa chữa Công trình 17. Thời gian thiết kế cho mỗi thang máy Giờ/chiếc 18. Số l−ợng thiết kế/mỗi nhân viên Chiếc/ng−ời 19. Số l−ợng bản vẽ thiết kế không phù hợp phải chỉnh sửa. Bản vẽ Trang 74/116 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú Quá trình sản xuất 20. Số l−ợng thang máy sản xuất hμng năm Chiếc 21. Số l−ợng tủ điện sản xuất hμng năm Chiếc 22. Tỉ lệ sản xuất thang máy đáp ứng tiến độ so với kế hoạch % 23. Số l−ợng thang máy đã sản xuất nh−ng ch−a xuất x−ởng (bao gồm thang máy SX từ các tháng tr−ớc, năm tr−ớc) Chiếc 24. Chi phí sản xuất trung bình trên mỗi thang máy VNĐ/chiếc 25. Thời gian sản xuất trung bình cho mỗi thang máy Giờ/chiếc hoặc Ngμy/chiếc 26. Tỉ lệ sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất % 27. Chi phí vận chuyển lần 2, 3, 4 do sản xuất không đầy đủ bán thμnh phẩm, sản xuất không phù hợp VNĐ 28. Chi phí nhân công lμm trong giờ VNĐ 29. Chi phí nhân công lμm ngoμi giờ VNĐ 30. Chi phí nhân công ngoμi giờ/ chi phí nhân công lμm trong giờ % 31. Chi phí lμm lại sản phẩm không phù hợp (chi phí vật t−, nhân công) VNĐ Trang 75/116 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú Quá trình thi công 32. Số l−ợng thang máy hoμn thμnh thi công trong tháng Chiếc 33. Thời gian thi công lắp đặt, vận hμnh bình quân cho mỗi thang máy Giờ/chiếc hoặc Ngμy/chiếc 34. Tiến độ thi công đạt kế hoạch % 35. Chi phí lắp đặt, vận hμnh bình quân cho mỗi thang máy VNĐ/chiếc 36. Số l−ợng công trình bị trục trặc khi vận hμnh Chiếc 37. Số l−ợng thang máy nghiệm thu Chiếc 38. Số l−ợng thang máy ch−a nghiệm thu đ−ợc Chiếc 39. Số l−ợng thang nghiệm thu/ nhân viên nghiệm thu Chiếc/ng−ời 40. Chi phí nghiệm thu trên mỗi thang máy VNĐ/chiếc Quá trình bảo hμnh, bảo trì, sửa chữa 41. Tổng số thang bảo hμnh quản lý Chiếc 42. Tổng số thang bảo trì quản lý (bao gồm các thang của các công ty khác) Chiếc 43. Doanh số bảo trì VNĐ 44. Doanh số sửa chữa VNĐ 45. Tỉ lệ hoμn thμnh kế hoạch doanh số % 46. Tỉ lệ thang h− hỏng hơn 2 lần/tháng % Trang 76/116 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú 47. Tỉ lệ thang sữa chữa trong vòng 30 phút % 48. Thời gian sửa chữa trung bình Phút 49. Số thang bảo hμnh, bảo trì bị mất bởi đối thủ Chiếc 50. Số thang bảo hμnh, bảo trì/ nhân viên Chiếc/ nhân viên 51. Chi phí bảo hμnh/thang máy (l−ơng trong giờ, l−ơng ngoμi giờ, chi phí điện thoại, chi phí đi lại, chi phí thay thế linh kiện, chi phí ăn ở) VNĐ/chiếc 52. Chi phí bảo trì/mỗi tháng máy VNĐ/chiếc Quá trình tμi chính 53. Tỉ lệ tiền thu đ−ợc/tổng số tiền cần phải thu % 54. Số ngμy nợ bình quân của khách hμng Ngμy 55. Tỉ lệ nợ quá hạn/tổng nợ phải thu % 56. Tỉ lệ nợ quá đòi/tổng doanh thu % 57. Chi phí sử dụng vốn VNĐ 58. Chi phí tồn kho VNĐ 59. Lợi nhuận VNĐ 60. Khả năng thanh khoản (Khả năng thanh toán hiện thời = Tμi sản l−u động/nợ ngắn hạn) Hệ số 61. Khả năng quản lý vốn vay (Chỉ số nợ=Tổng nợ/tổng tμi sản) % Trang 77/116 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị cần đạt Chi chú Quá trình hμnh chánh nhân sự 62. Tổng số nhân sự Ng−ời 63. Số l−ợng quản trị viên Ng−ời 64. Số nhân sự nghỉ việc Ng−ời 65. Số nhân sự tuyển mới Ng−ời 66. Độ tuổi trung bình của nhân viên Tuổi 67. Tổng quỹ l−ơng VN Đ 68. Chi phí bồi th−ờng tai nạn lao động VN Đ 69. Chi phí tuyển dụng/ vị trí VN Đ/vị trí 70. Chi phí đμo tạo/vị trí VN Đ/vị trí 71. Chi phí hμnh chánh/đầu ng−ời VN Đ/ng−ời Quá trình quản trị chất l−ợng 72. Tỉ lệ hoμn thμnh kế hoạch chất l−ợng % 73. Số l−ợng điểm không phù hợp trong hệ thống quản lý chất l−ợng Điểm không phù hợp 74. Tỉ lệ điểm không phù hợp lặp lại % 75. Tỉ lệ điểm không phù hợp khắc phục quá hạn % 76. Số ngμy khắc phục bình quân Ngμy 77. Tỉ lệ báo cáo tình hình thực hiện chỉ tiêu quá trình đúng hạn % Việc xây dựng đ−ợc các chỉ tiêu quá trình nμy sẽ giúp công ty biết đ−ợc năng lực của mỗi quá trình, quá trình nμo hiệu quả, quá trình nμo ch−a hiệu quả, từ đó có cơ sở đ−a ra mục tiêu cải tiến tiếp theo. Việc tính toán hiệu quả cải tiến của mỗi quá trình sẽ có cơ sở rõ rμng, khoa học hơn, giúp công ty nâng cao năng suất, giảm chi phí bất hợp lý, hạ giá thμnh sản phẩm. Trang 78/116 3.7 áp dụng một số công cụ cải tiến theo ph−ơng pháp Kaizen của Nhật 3.7.1 Triển khai 5S cho nhμ máy Trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, có các điều khoản yêu cầu nhận biết vμ xác định nguồn gốc (điều khoản 7.5.3), quản lý tμi sản của khách hμng (điều khoản 7.5.4), bảo toμn sản phẩm (điều khoản 7.5.5), đảm bảo môi tr−ờng lμm việc (điều khoản 6.4), nh−ng không h−ớng dẫn ph−ơng pháp thực hiện. Hiện nay, nhμ máy ch−a sắp xếp lại sơ đồ sản xuất hợp lý, sản phẩm ch−a đ−ợc tách riêng vμ nhận biết một cách khoa học, sản phẩm đạt vμ ch−a đạt còn để lẫn lộn...Để thực hiện tốt hơn những yêu cầu của ISO 9001 công ty cần triển khai 5S cho nhμ máy. Để triển khai áp dụng 5S, tr−ớc tiên công ty cần thμnh lập ban chỉ đạo 5S tại nhμ máy, ban nμy có trách nhiệm lập kế hoạch triển khai 5S, tổ chức đμo tạo 5S, phân công triển khai. Quy trình triển khai 5S có thể tiến hμnh qua các b−ớc nh− sau: B−ớc 1: Ban lãnh đạo ra thông báo sμng lọc các vật t−, dụng cụ, máy móc thiết bị do mình quản lý, theo nguyên tắc sau: + Các đồ dùng không cần thiết của nhân viên: mang ra khỏi khu vực sản xuất. + Các dụng cụ, máy móc thiết bị đã ng−ng sử dụng hoặc các vật t−, phế phẩm không thể tái sử dụng đ−ợc: liệt kê vμo danh mục vật t−, máy móc thiết bị cần sμng lọc chuyển cho ban lãnh đạo xem xét xử lý. + Các vật t− đã tồn kho hơn 12 tháng trở lên, nh−ng không có kế hoạch sử dụng trong 3 tháng tới liệt kê vμo danh mục vật t− chờ xử lý chuyển cho ban lãnh đạo xem xét xử lý. B−ớc 2: Công ty thanh lý các vật t−, phế phẩm không thể tái sử dụng, các vật t− đã tồn kho hơn 12 tháng trở lên tách riêng ra từng khu vực, treo bảng nhận biết, sau thời hạn 12 tháng nếu vẫn không sử dụng thì cho thanh lý. B−ớc 3: Vẽ lại sơ đồ nhμ x−ởng, theo chiều đi của sản xuất, khắc phục thời gian vận chuyển quá lâu giữa 2 công đoạn, lên ph−ơng án sắp xếp kho, vật t−. Trang 79/116 B−ớc 4: Thực hiện sắp xếp lại nhμ x−ởng, phân ranh giới lối đi trong x−ởng, sắp xếp lại vật t−, tạo dấu hiệu nhận biết bằng hình ảnh cho nhân viên dễ nhìn, dễ thấy, dễ lấy, đễ sử dụng, dễ để lại vị trí cũ. B−ớc 5: Xây dựng các quy định nhận dạng, sắp xếp. B−ớc 6: Thực hiện kiểm tra việc thực hiện, đμo tạo nhân viên mới. B−ớc 7: Th−ờng xuyên kiểm tra, duy trì hoạt động 5S. Một khi triển khai thμnh công 5S tại nhμ máy, công ty sẽ nhận đ−ợc các lợi ích cụ thể nh− giảm thời gian vận chuyển, tìm kiếm, kiểm soát tốt hơn chất l−ợng sản phẩm, loại bỏ các thao tác thừa, tăng năng suất, tạo đ−ợc môi tr−ờng lμm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp. Tuy nhiên, để thực sự nhận đ−ợc các lợi ích từ ch−ơng trình 5S mang lại, đòi hỏi phải có sự quyết tâm của ban lãnh đạo vμ tất cả các thμnh viên nhμ máy. 3.7.2 Xây dựng hệ thống khuyến nghị Trong thời qua, một số nhân viên có đề xuất cải tiến, nh−ng ch−a phân rõ ai lμ ng−ời xem xét, ai lμ ng−ời triển khai, dần dần nhân viên không còn muốn đề xuất cải tiến, mất niềm tin, bi quan, lμm việc không có động lực. Do vậy, để khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đề xuất các sáng kiến cải tiến, công ty nên xây dựng hệ thống khuyến nghị trong toμn công ty. Các việc cần lμm khi triển khai hệ thống khuyến nghị: + Ban lãnh đạo thμnh lập ban cải tiến. + Phòng hệ thống quản lý chất l−ợng - đμo tạo xây dựng quy chế khen th−ởng đề xuất, sáng kiến cải tiến. + Phòng hệ thống quản lý chất l−ợng - đμo tạo tổ chức đμo tạo nhận thức về triết lý cải tiến (Kaizen) cho các Tr−ởng bộ phận, các Tr−ởng bộ phận đμo tạo lại cho nhân viên của mình, có sự tham gia của Tr−ởng Phòng hệ thống quản lý chất l−ợng - đμo tạo. Trang 80/116 + Ban lãnh đạo Thiên Nam đ−a ra chỉ tiêu đề xuất, sáng kiến cải tiến cho nhân viên. + Phòng hệ thống quản lý chất l−ợng - đμo tạo tiếp nhận đề xuất, sáng kiến cải tiến, xem xét, đánh giá sơ bộ. + Tổ chức họp đánh giá đề xuất, nếu chấp thuận triển khai thì thực hiện khen th−ởng lần 1 cho ng−ời đề xuất. + Lên kế hoạch triển khai áp dụng thí điểm. + Tổ chức họp đánh giá hiệu quả, nếu kết quả tốt sẽ triển khai áp dụng đồng loạt, xây dựng thμnh quy định, chuẩn mực. + Khen th−ởng hiệu quả sáng kiến. Một khi đã thiết lập đ−ợc hệ thống khuyến nghị trong công ty, nhân viên sẽ phát huy cách suy nghĩ sáng tạo, tích cực tham gia đóng góp ý kiến từ đó góp phần cải tiến hiệu quả công việc, giảm đ−ợc lãng phí, giảm chi phí, tăng năng suất. Đồng thời, hệ thống khuyến nghị nμy cũng giúp công ty thực hiện tốt hơn những yêu cầu trong các điều khoản t−ơng ứng của ISO 9001:2000 nh− kiểm soát sản phẩm/dịch vụ không phù hợp (điều khoản 8.3), cải tiến th−ờng xuyên (điều khoản 8.5.1), hμnh động khắc phục (điều khoản 8.5.2), hμnh động phòng ngừa (điều khoản 8.5.3). Tuy nhiên, khi tiếp nhận các đề xuất của nhân viên, ban cải tiến phải xem xét chu đáo, phản hồi đầy đủ vμ cảm ơn tác giả bất kể sáng kiến đó có đ−ợc chấp thuận triển khai hay không. Nh− vậy mới khuyến khích nhân viên tham gia đề xuất ý t−ởng. 3.7.3 Thμnh lập nhóm chất l−ợng Để tập trung vμo việc tìm nguyên nhân vμ đ−a ra các biện pháp giảm tỉ lệ khuyết tật của sản phẩm, giảm các sai sót