Luận văn Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt may Hà Nội

100 138 -Nội địa Sp 1544342 2309991 2300000 473563 586034 99,6 123,7 25,5 3.Vải thành phẩm Kg 336090 1474104 1475540 1558741 1595096 100 102,3 108,1 4.Sản phẩm khăn Chiếc 6700000 6789601 3882617 4299932 6494850 8022404 101,3 110,7 123,5 186,6 -Xuất khẩu Chiếc 5399966 5733900 6169809 -Nội địa Chiếc 1389635 760956 1852595 5.Lều bạt xuất khẩu Chiếc 5492 52144 51936 41564 41588 99,6 100 80,1 -Về chỉ tiêu “giá trị tổng sản lượng” so với kế hoạch 422000 tr. đồng thì thực hiện là 428000 tr. đồng, vượt mức kế hoạch là 6000 tr.đồng (vượt mức 1,4%) Chỉ tiêu “doanh thu” so với kế hoạch là 400000tr.đồng thì thực hiện là 438407 tr. đồng, vượt mức kế hoạch là 38047 tr.đồng (vượt 9,6%) Chỉ tiêu “nộp ngân sách” công ty đã nộp 5548 tr.đồng so với kế hoạch đặt ra là 3744 tr.đồng thì vượt là 1804 tr.đồng (vượt 48,2% Tình hình sản xuất các sản phẩm chính trong năm 1999 đạt vượt mức so với kế hoạch đề ra. do thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng mở rộng thu hút được nhiều khách hàng đến với sản phẩm cuả công ty. Như sợi đơn kế hoạch sản xuất 9672 tấn nhưng do nhu cầu khách hàng tăng nên thực hiện sản xuất là 10097 tấn vượt 4,4%. Đối với sản phẩm sợi nói chung thì các năm 97, 98, 99 đều hoàn thành kế hoạch vượt mức. Tuy vậy sản phẩm sợi đơn tăng đều qua các năm hoàn thành kế hoạch nhưng công ty đặt kế hoạch sản xuất năm 99 thấp hơn năm 98. Sản phẩm dệt kim kế hoạch sản xuất năm 1999 là 4576430 sản phẩm nhưng thực hiện 4688901 sản phẩm vượt 7,1% còn nếu so với năm 1998 thì cả thực hiện và kế hoạch sản xuất năm 1999 đều giảm, năm 97 thì không hoàn thành kế hoạch. Tình hình sản xuất sản phẩm dệt kim xuất khẩu chiếm khoảng từ 60% đến 80% trong tổng số các sản phẩm dệt kim được sản xuất ở các năm 97, 98, 99. Đối với sản phẩm khăn thì năm 98 thị trường giảm do vậy việc sản xuất càng giảm theo. Sở dĩ như vậy vì công ty dệt Hà Đông mới sát nhập vào nên khách hàng chưa quen và tình hình sản xuất mới bắt đầu đi vào ổn định cho đến năm 99 thì sản xuất vượt kế hoạch 23,5% tăng lượng sản xuất so với năm 98 là 86,6% trong đó xuất khẩu chiếm 76,9% trong tổng số sản phẩm này được sản xuất. Điều này cho thấy tình hình sản xuất tăng, xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn như vậy sản phẩm này đang được tiêu thụ mạnh ở thị trường nước ngoài tuy thế công ty cũng cần chú trọng việc phát triển thị trường trong nước. Đối với lều bạt xuất khẩu thì thị trường trong nước vẫn còn chưa biết đến sản phẩm và chủ yếu công ty chỉ gia công cho các hãng nước ngoài tuy thế trong năm 1999 vẫn hoàn thành kế hoạch nhưng so với những năm trước thì lại giảm Nhìn chung, tình hình sản xuất các mặt hàng ở công ty dệt may Hà Nội là khả quan. Sản phẩm sợi có thị trường ổn định nên số lượng sản xuất ra luôn vượt kế hoạch và tăng đều qua các năm. Sản phẩm dệt kim do thị trường không ổn định có nhiều biến động phần lớn là xuất khẩu (khoảng 80% sản lượng) thị trường trong nước chưa chiếm lĩnh được nên số lượng sản xuất lúc tăng lúc giảm không đều. Để xem xét rõ hơn ta so sánh các chỉ tiêu tổng hợp của công ty trong một sô năm Chỉ tiêu (giá trị tổng sản lượng) thực hiện năm 1999 so với năm 1998 tăng 2532 tr.đồng (6,3%). Trong khi đó tổng doanh thu thực hiện năm 1999 tăng 58509 tr.đồng (15,4%) tình hình cho thấy hoạt động của công ty là ổn định và có xu hướng ngày càng phát triển (do mức tăng tổng doanh thu lớn hơn so với mức tăng giá trị tổng sản lượng) Sau khi xem xét một số chỉ tiêu ta thấy công ty có sự phát triển cả về mặt chất, mặt lượng. Cụ thể là: Doanh thu/ tổng sản lượng năm 1997 là 89,9% 1998 là 94,3% 1999 là 102,4% Chứng tỏ là khả năng tiêu thụ và khả năng sản xuất đều tăng nhưng tình hình tiêu thụ tăng nhanh hơn khả năng sản xuất chứng tỏ doanh nghiệp có bộ máy xây dựng kế hoạch sản xuất là tìm hiểu thị trường hoạt động thực sự có hiệu quả. Nộp ngân sách /tổng doanh thu năm 97 là 315 98 là 2,3% 99 là 1,3% Tỷ lệ này giảm qua các năm, trong khi đó doanh thu tăng còn nộp ngân sách lại giảm công ty nên xem xét lại vấn đề này. Ngoài ra ta cũng cần đi vào tìm hiểu tình hình xuất khẩu để thấy được quy mô của công ty không chỉ giới hạn trong phạm vi nội địa mà còn có quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Tình hình xuất khẩu năm 1999 vượt mức kế hoạch 3,7% Năm 1998 thì thi đua hoàn thành kế hoạch nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tại các nước bạn hàng khiến cho sức mua về hàng may mặc giảm nhưng đến năm 1999 tình hình xuất khẩu của c ông ty đã đi vào ổn định không những hoàn thành kế hoạch mà còn tăng 2,4% so với năm 1998. Tuy nhiên trong cơ cấu các mặt hàng cũng có sự tăng giảm khác nhau. Cụ thể sợi năm 1997 là 94596 USD, nhưng năm 1998 là 759 USD giảm rất mạnh thậm chí rất xấu song năm 1999 lại tăng lên 313346 USD. Sở dĩ vậy là do sợi là nguyên liệu đầu vào chủ yếu cho ngành dệt may nên công ty bán ở trong nước là chính đến năm 1999 có sự tăng cao như vậy vì khả năng tiêu thụ thị trường nước ngoài đã tăng và khả năng sản xuất của công ty đã được tăng lên. Về chỉ tiêu “lợi nhuận”: Trong năm 1999 công ty đặt kế hoạch thu lợi nhuận chỉ có 500 tr.đồng nhưng thực tế là 2500 tr.đồng. Đây là 1 nỗ lực rất lớn của công ty. Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng giảm thất thường, năm 1997, 1998 tăng, năm 1999 giảm và giảm mạnh chỉ bằng 59,5% so với năm trước. Chỉ tiêu tổng doanh thu tăng năm 1999, nộp ngân sách giảm trong khi đó lợi nhuận lại thấp điều này chứng tỏ chi phí giá vốn là cao, giá bán tăng thấp hơn so với mức tăng lợi nhuận giảm mạnh. Tuy nhiên đây mới chỉ là tạm thời bằng khả năng sáng tạo đổi mới hoạt động công ty sẽ đạt được mức lợi nhuận ngày càng cao trong những năm tới. Xét toàn diện thì tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thông qua một số chỉ tiêu là lành mạnh, hiệu quả và ổn định. Điểm mạnh của công ty là có sự phối hợp nhịp nhàng đồng bộ giữa các bộ phận, giưã các lãnh đạo và công nhân sản xuất VI. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh 1.Đặc thù của ngành may Ngành may mặc là một trong những ngành công nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong giai đoạn hiện nay công nghiệp may xuất khẩu là một ngành công nghiệp đã và đang được Nhà nước khuyến khích phát triển nhiều hình thức ưu đãi, nhiều chính sách cho phép tất cả các thành phần kinh tế tham gia nhằm phục vụ tốt cho 3 chương trình kinh tế lớn. Sự khuyến khích phát triển bằng nhiều chính sách đáp ứng nhu cầu vô hạn và luôn luôn thay đổi. May mặc là một trong 3 nhu cầu thiết yếu của đời sống xã hội, nó không những có chức năng bảo vệ con người mà còn đáp ứng nhu cầu cái đẹp. Cùng với sự phát triển của xã hội loài người và nhu cầu nâng cao cuộc sống về mặt kinh tế lẫn xã hội, nhu cầu của con người ngày càng cao đòi hỏi những sản phẩm mẫu mã đẹp, chất lượng tốt. Sản phẩm của ngành may Việt Nam nói chung và của công ty dệt may Hà Nội nói riêng được nhiều nhà sản xuất trong và ngoài nước chú ý không những vì hội đủ những điều kiện cần thiết mà còn phù hợp với khả năng hiện tại của đất nước ta hiện nay. Lực lượng lao động lớn, thiếu vốn đầu tư, không đòi hỏi máy móc hiện đại nhưng vẫn có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao được thị trường trong và ngoài nước chấp nhận. Bên cạnh đó sản phẩm may mặc còn có sự khác biệt rất lớn về nhu cầu các nước, các khu vực có điều kiện địa lý, khí hậu , phong tục tập quán khác nhau: về kiểu dáng, thị hiếu, màu sắc, thời tiết và thói quen sử dụng, thời gian đặt hàng và điều kiện giao hàng Do vậy cùng với những khó khăn của đất nước về vốn và kỹ thuật, phát triển ngành may mặc xuất khẩu là một hợp lý. Vốn đầu tư ban đầu cho một dây chuyền may không cao bởi đây là những thiết bị chuyên dùng phổ biến. Mức tiêu hao cho một sản phẩm may mặc ít, mức vòng quay vốn nhanh và lợi nhuận cao sử dụng lao động sống trong chi phí giá thành từ 20-30% để tận dụng nguồn lao động dồi dào và giá thành công nhân rẻ. Chính vì lẽ đó ngành may hiện nay đang thu hút nhiều nhà đầu tư, nhất là các nhà đầu tư nước ngoài với quy mô vừa và nhỏ. 2.Thị trường Đây là yếu tố đầu tiên tác động tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thị trường ổn định sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng kinh doanh và tính toán, làm ăn sao có hiệu quả cao, có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân tố này bao trùm nhiều yếu tố khác nhau như cung cầu, giá cả, cạnh tranh 3.Chính trị và pháp luật Một trong những nguyên nhân quan trọng làm hạn chế khả năng phát triển tại công ty hiện nay là những cơ chế, chính sách bất hợp lý của Nhà nước đối với công ty, công ty thực sự kìm hãm và không phát huy được tính năng động, sáng tạo bởi một cơ chế quản lý lệ thuộc, cồng kềnh đã làm hạn chế những quyết định có thể hoặc chắc chắn sinh lợi, cụ thể là trong cơ chế phân bổ qua, thực sự công ty được cấp quá ít so với năng lực và phải ký uỷ thác qua đơn vị bạn, nên công tác phục vụ sản xuất ảnh hưởng nghiêm trọng tới tốc độ sản xuất của công ty Một số chính sách của Nhà nước hiện nay ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của công ty: chính sách thuế đối với các doanh nghiệp may mặc gia công hàng xuất khẩu, quản lý định mức may gia công, nhập khẩu nguyên liệu và xuất khẩu các sản phẩm gia công, tính giá nguyên liệu nhập về để làm hàng kinh doanh theo phương thức “mua nguyên liệu bán thành phẩm” 4.Chính sách sản phẩm Trong chiến lược marketinh thì chiến lược sản phẩm luôn luôn giữ một vai trò quan trọng có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, bởi nó là nền tảng chiến lược kinh doanh chỉ khi nào hình thành được chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt và thực hiện tốt chiến lược sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho các chiến lược giá cả , phân phối và khuyếch trương được triển khai một cách có hiệu quả. Đồng thời khi đã xây dựng được một chiến lược sản phẩm đúng đắn nó sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược maketing như mục tiêu lợi nhuận, an toàn và thế lực trong kinh doanh. Từ những nghiên cứu và tìm hiểu về thị trường, công ty thiết kế và tạo mẫu về kiểu dáng quần áo, mẫu thêu, nhu cầu về các loại sợi sau đó công ty ẽ cho sảnh xuất thử mỗi lô tối đa 5000 sản phẩm. Trên cơ sở đó, công ty sẽ tung ra thị trường những loại sản phẩm này để tìm thông phản hồi thì khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị lành nghề. Từ đó sẽ có quyyết định sản xuất tiếp hay không và nếu sản xuất tiếp thì số lượng là bao nhiêu. Để phát triển sản phẩm của mình công ty đã áp dụng các biện pháp sau: + Thiết kế mẫu mới: ngày nay trong cơ chế thị trường nếu chỉ sản xuất kinh doanh những mặt hàng cũ không đổi thì chắc chắn sẽ đi đến thất bại. Lý do là mong muốn và nhu cầu của người mua không ổn định cho nên chu kỳ sống của sản phẩm cũng bị rút ngắn. Tuy vậy, việc thiết kế mẫu mới là công việc khó thực hiện và đem lại những rủi ro cao, nhưng từ năm 1997 công ty cũng quyết định đi đến sản xuất sản phẩm mới đó là sợi coton chải kĩ và sợi Feco chải kĩ có chuốt parjin với tỷ lệ trơn khác nhau để tung vào thị trường các tỉnh phía nam, đặc biệt là thị trường thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều xí nghiệp may có nhu cầu sử dụng chung loại sản phẩm này. + Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa: Đây là phương pháp có thể khắc phục nhược điểm của phương pháp trên vì công ty không phải mất thêm chi phí, thời gian vào việc thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro là thấp. Hơn nữa đây là những sản phẩm xuất khẩu đang được chấp nhận trên thị trường quốc tế, cho nên kiểu dáng và mẫu mã phù hợp với trào lưu hiện đại. Từ đó làm cho khả năng thành công trên thị trường nội địa là rất lớn. + Nghiên cứu mốt (mô đen) trên thế giới: Dựa trên kiểu dáng của các nhà tạo mốt nước ngoài, công ty đã lựa ra những mẫu phù hợp với chất liệu và mầu sắc phù hợp với khả năng của mình để taọ ra chính sách về sản phẩm mơí. Trong năm 1998 công ty đã đưa vào thị trường các kiểu áo mang nhãn hiệu Poloshint Na Uy, Big-Star ... Đây là biện pháp khá đơn giản và tiết kiệm cho khâu thiết kế, nhưng cũng chỉ là biện pháp tạm thời chứ không mang tính chiến lược lâu dài. Đưa vào các biện pháp mới trên công ty đang phấn đầu đến năm 2000 có thể đưa ra mỗi tuần một loại sản phẩm mới. Với sự cố gắng này, công ty có thể nâng cao được doanh số bán ra. 5-Chính sách giá cả: Ngày nay trên thị trường cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cung cấp hàng hoá và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu, nhưng giá cả vẫn có vai trò nhất định, thậm chí cạnh tranh giá vẫn còn diễn ra gay gắt. Nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho sản xuất thì chiến lược giá định hướng cho tiêu thụ, nó ảnh hưởng đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc định giá là rất khó vì nếu áp dụng giá thấp sẽ tăng được số bán, mở rộng thị phần nhưng nếu không sử lý linh hoạt thì sẽ để công ty vào tình trạng suy giảm về tài chính và ảnh hưởng đến uy tín của công ty trong tương lai. Hiện nay tại công ty sử dụng phương pháp xây dựng giá bán gồm các bước sau: + Xác định mục tiêu đặt giá. + Xác định nhu cầu đối với sản phẩm. + Xác định chi phí. + Dự đoán giá bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. +Lựa chọn phương pháp đặt giá thường là: Giá bán = giá thành + thuế + lợi nhuận mong lợi. Tuy nhiên công ty có thể áp dụng các phương pháp định giá linh hoạt theo hệ số cho từng thời kỳ nhất định. Đồng thời công ty có sử dụng một số chiến lược giá như sau: +Chiến lược ổn định giá: Sử dụng hình thức này, công ty muốn duy trì mức giá hiện nay đang bán để đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, giữ vững uy tín cho sản phẩm cuả công ty. +Chiến lược giảm giá: Vào các ngày lễ tết, có ý nghĩa trong sinh hoạt chính trị, văn hoá, kinh tế của đất nước như ngày 2/9, 30/4... công ty chủ trương hình thức giảm giá từ 3-5% tức là hạ thấp mức giá bán nhằm lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm của mình. +Chiến lược phân biệt giá: Công ty sử dụng chiến lược này theo khối lượng mua hàng và phương thức thanh toán: khách hàng nào mua số lượng nhiều trên 50.000 sản phẩm dệt kim, khăn sẽ được chiết khấu 0,05% trên 100 tấn sơn sẽ được chiết khấu 0,01% theo giá bán ra, hay thanh toán nhanh trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được ưu đãi về giá so với khách hàng khác như thanh toán trong vòng 10 ngày sẽ được trừ 1,5% số tiền phải thanh toán. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khác nhau như: khách quen, các đơn vị, kinh tế thuộc tổ chức từ thiện trường học... công ty sẽ bán với mức giá thấp hơn mức giá thông thường hoặc có thể trả chậm nhưng phải đặt cọc trước. Việc làm giá phân biệt thể hiện sự phản ứng linh hoạt trong những điều kiện thị trường khác nhau. Mục tiêu hình thức này là nhằm kích thích vào nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng có đặc điểm khác nhau để phát triển và mở rộng thị trường. Trên đây là các loại hình chiến lược giá của công ty, tuy nhiên dựa vào các mục tiêu, các thời kỳ khác nhau mà công ty có thể áp dụng hoặc ký kết chúng sao cho phù hợp và đem lại hiêụ quả cao nhất. 6.Mạng lưới tiêu thụ hàng hoá: Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm công ty đã cố gắng phát triển mạnh mạng lưới phân phối hàng hoá. Hiện nay, công ty đã có 10 quầy hàng giới thiệu sản phẩm và 29 đại lý tại các tỉnh, thành phố như: Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hải Hưng... và các đại lý đã thành lập được tổ bán hàng lưu động là các cửa hàng thương mại dịch vụ. Công ty sử dụng các kênh phân phối: Kênh phân phối trực tiếp: Công ty đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng không qua hệ thống trung gian. Những sản phẩm ở kênh này tập trung chủ yếu là sản phẩm sợi, hàng may mặc dệt kim nội địa, khăn bông. Khách hàng mua sản phẩm sợi là các công ty dệt: Công ty dệt Đông á, công ty may Gia Định, công ty dệt Vĩnh Phú... Còn đối với sản phẩm dệt kim và khăn thì công ty nhận đơn đặt hàng của các nước như Hồng Kông, Nhật Bản, Đài Loan công ty trực tiếp không phải qua trung gian. Ngoài ra công ty còn tổ chức một số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại các địa điểm khác nhau, tại đây công ty tiến hành bán trực tiếp cho người tiêu dùng và cả bán buôn cho khách hàng đưa về tỉnh xa. Công ty còn tổ chức tổ tiêu thụ sản phẩm dệt kim trả lương theo doanh thu, tổ này đã tổ chức đưa hàng đi bán lưu động đến cơ các cơ quan, xí nghiệp, khu dân cư ở nội và ngoại thành. Với hình thức này công ty đã tạo điều kiện đưa hàng đến tận tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất. Kênh phân phối gián tiếp: Dòng sản phẩm trong kênh này bao gồm sợi dệt kim, khăn bông và lều du lịch. Với sản phẩm sợi qua phân tích thị trường cho thấy thị trường chủ yếu là ở khu vực Miền nam và đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh- đây là trung tâm công nghiệp lớn của ngành dệt. Để tiêu thụ được sản phẩm phân phối của công ty ký hợp đồng với nhiều đại lý, mục tiêu chính là nhằm tiếp cận các khách hàng không có đủ điều kiện mua trực tiếp từ công ty do khoảng cách địa lý hoặc mua với số lượng nhỏ. Công ty quan hệ với các đại lý như: Cơ sở Vĩnh Thành, công ty TNHH Tiên Tiến, công ty TNHH Hiệp Hoà. Với sản phẩm dệt kim, khăn, lều du lịch: công ty xuất khẩu chủ yếu, các nhà buôn lớn như Golden Wheat, Itochu, Kichiestsu, Part. Đối với thị trường trong nước đang ký hợp đồng với các đại lý, các cá nhân trung gian với các hình thức trả hoa hồng. Ngoài ra công ty còn sử dụng hình thức bán ký gửi. Trong thời gian tới công ty đặt mục tiêu là mỗi tỉnh, thành phố phải có ít nhất một điểm bán hàng. Công ty chọn các công ty đang đứng vững trong cơ chế thị trường làm đối tác của mình điển hình là trung tâm thương mại Minh Khai ở Hải Phòng. Công ty cũng đang có kế hoạch thuê một cửa hàng lớn ở trung tâm Hà Nội để tăng cường giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng cũng như thu hút sự chú ý của khách hàng. 7.Công tác hỗ trợ tiêu thụ: Để hỗ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau: Quảng cáo là công cụ đắc lực cho sản phẩm tiêu thụ nhanh hơn nhiều hơn. Ngày nay, quảng cáo được coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén, quảng cáo hấp dẫn dễ nghe, dễ hiểu sẽ tác động đến tâm lý của người tiêu dùng, sẽ thu hút sự chú ý của họ và dần đến quyết định mua. Hiện nay các biện pháp quảng cáo chưa được công ty áp dụng nhiều. Công ty mới chỉ quảng cáo trên báo mà chưa có biện pháp quảng cáo mạnh như quảng cáo trên truyền hình, pano, áp phích tại các nơi công cộng... Hình thức quảng cáo trên báo có ưu điểm là dễ sử dụng, phổ biến rộng, kịp thời, được chấp nhận rộng rãi, độ tin cậy cao, chi phí thấp. Nhưng nhược điểm là số lượng độc giả hạn chế khả năng gây sự hấp dẫn chú ý đối với người nhận tin chưa cao. Tình hình này chắc sẽ thay đổi trong tương lai vì nếu không thực hiện tốt công tác tiếp thị, công ty khó có thể mở rộng thị trường và sản phẩm của công ty sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ laị phía sau trong lĩnh vực này. Do vậy, trong những năm tới công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho vấn đề quảng cáo và các biện pháp xúc tiến bán. Đối với sản phẩm sợi đây không phải là sản phẩm tiêu dùng trực tiếp mà phục vụ cho công nghiệp dệt. Do đó, quảng cáo nên hướng vào các doanh nghiệp dệt may đồng thời nêu được điểm ưu việt của sản phẩm sơị của công ty với đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo có thể theo chu kỳ trên các phương tiện thông tin như: đài phát thanh, truyền hình, báo chí, hội chợ triển lãm công nghiệp... Ngoài ra, công ty cũng nên cần tiến hành in cartalog giới thiệu và thông tin một cách đầy đủ hơn về mặt hàng sợi mà công ty sản xuất, gửi tới các đối tượng và đối tác trong ngành dệt. Đối với sản phẩm dệt kim, khăn bông, đây là những sản phẩm tiêu dùng trực tiếp vì vậy nhiệm vụ của quảng cáo là phải làm sao để nhãn hiệu sản phẩm của công ty trở nên quen thuộc với khách hàng. Muốn vậy, quảng cáo cần phải: + Xoáy vào ưu thế chất lượng sản phẩm dệt kim, khăn bông. Trong đó nhấn mạnh rằng sản phẩm được đảm bảo qua tất các khâu từ chế biến sợi đến dệt may. + Làm nổi bật ý nghĩa biểu tượng của công ty: Hình tượng một con chim hạc vàng-một hình tượng khá quen thuộc đối với người dân Việt Nam. + Công ty nên tiếp tục tiến hành quảng cáo trên truyền hình dưới hình thức quảng cáo có độ phủ sóng rộng. Bên cạnh đó công ty cần quảng cáo cả trên báo tạp chí, nhưng phải nêu được sự khác biệt về mẫu mã chủng loại và chất lượng sản phẩm. Ngoài quảng cáo công ty cũng đã quan tâm đến các hình thức yểm trợ bán hàng như tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng hàng năm, giới thiệu sản phẩm của mình tại các trường học (chủ yếu là các loại sản phẩm may mặc quần áo thể thao), hiện nay công ty đã có hệ thống xe tải nhỏ để chuyên chở hàng hoá cho khách hàng ở gần, còn đối với khách hàng ở xa công ty đã thiết lập mối quan hệ với ngành, đường sắt... Tuy vậy, công ty cũng nên mở nhiều đại lý bán hàng ở các tỉnh, vào nhiều dịp đặc biệt công ty có thể bán hàng khuyến mại, tặng quà hoặc tham gia tài trợ cho các hoạt động như: thể thao, trình diễn thời trang. Vừa qua trong đợt triển lãm hàng hoá chất lượng cao tại Việt Nam, sản phẩm của công ty đã được Bộ Công nghiệp trao bằng khen là một trong 10 sản phẩm của ngành dệt may đạt chất lượng cao. Để tăng cường công tác tiếp thị, công ty đã nhanh chóng thành lập phòng Marketing với chức năng và nhiệm vụ đúng tên gọi của nó. 8.Chủng loại nguyên liệu: Thực trạng ngành dệt may Việt Nam là nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài, công ty Dệt may Hà nội cũng không ngoài số đó, do đó tình hình sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào việc nhập khẩu nguyên vật liệu. Các nguyên vật liệu sử dụng chính của công ty bao gồm: Bông (cotton) với khối lượng nhập hàng năm là 4.000 tấn Sản phẩm PE (Polyeste) với khối lượng nhập hàng năm là : 7.000 tấn Ngoài ra còn có các nguyên vật liệu như hoá chất, thuốc nhuộm, thuốc tẩy, các loại nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình in, thêu như chỉ thêu cao cấp, mực in. Tình hình nhập khẩu qua một số năm: + Năm 1996 kim ngạch nhập khẩu đạt: 8.751.824USD + Năm 1997 kim ngạch nhập khẩu đạt: 1.000.000 USD + Năm 1998 kim ngạch nhập khẩu đạt: 11.531.751 USD + Năm 1999 kim ngạch nhập khẩu đạt: 12.610.247 USD Như vậy từ năm 1996 đến năm 1999, kim ngạch xuất khẩu tăng lên có nghĩa là công ty hiện vẫn đang quan tâm đến nguyên vật liệu nước ngoài nhiều hơn. Lý do là các loại bông Việt Nam có chất lượng kém, chưa được tinh chế dẫn đến công ty gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên là giá bông nội địa rẻ hơn bông ngoại nhập, nhưng nếu xem xét kỹ hơn sẽ thấy thuận lợi trọng việc sản xuất và bán thành phẩm sợi khi sử dụng bông ngoại nhập lại lớn hơn rất nhiều so với bông nội địa. Song công ty vẫn quan tâm đến sử dụng nguyên vật liệu trong nước vì điều này giúp công ty giảm bớt sự phụ thuộc vào nguyên vật liệu bên ngoài, chi phí nguyên vật liệu sẽ giảm, công ty sẽ chủ động hơn trong việc sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. *Quản lý nguyên vật liệu: Hiện nay, nguyên vật liệu sản xuất chủ yếu là các loại bông cotton và xơ Pe chúng chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành sản phẩm (65-70%) cho nên vấn đề tiết kiệm và định mức tiêu hao bông xơ là rất cần thiết. Công ty đã sử dụng phương pháp kinh nghiệm và phương pháp khảo sát thực tế để xây dựng định mức tiêu hao vật tư theo các bước sau: -Khảo sát từng công đoạn: Bông, chải, ghép, thô, sợi con v.v... -Từ số liệu khảo sát kết hợp với các kết quả sản xuất kỳ trước và người làm công tác sẽ tạm giao định mức 1 tháng 1 lần, phân tích nguyên nhân tăng giảm so với định mức tạm được giao. -Xem xét lại định mức để rút kinh nghiệm và tìm biện pháp sửa chữa khắc phục kịp thời. Trong khi xây dựng định mức, cán bộ xây dựng thường chú ý tới công đoạn chải kỹ là công đoạn có lượng bông tiêu hao cao do sơị, chải nhiều nhất, để làm giảm đến mức tối thiểu lượng bông phế Biểu 6: tình hình thực hiện định mức bông xơ năm 1999 Đơn vị sản xuất Loại nguyên vật liệu Tỷ lệ (kg bông, xơ/kg sợi) So sánh bông sơ (kg) Định mức Thực hiện Nhà máy sợi I Xơ PE 1,018 1,0172 -2601,3 Bông chải kỹ 1,268 1,265 -2703,3 Bông chải thô 1,085 1,0824 -562,1 Nhà máy sợi II Bông cho sợi cotton 1,085 1,1023 6778 Bông cho chải kỹ sơ PE 1,268 1,12883 6034 Bông phế SX sợi OE cotton 1,018 1,10154 -5745 Bông hồi SX sợi OE Pecô 1,34 1,5429 1,0759 11 278 Nhà máy Sợi Vinh Xơ PE 1,02 1,0192 -1040.-,4 Bông chải kỹ 1,27 1,2745 37 Bông chải thô 1,088 1,0886 500,2 Nguồn: phòng sản xuất kinh doanh Qua biểu 6 ta thấy, nhà máy sợi 1 sử dụng bông xơ thấp hơn so với định mức. Để đạt được điều này là sự cố gắng nỗ lực của cán bộ phòng kỹ thuật đầu tư và anh chị em công nhân nhà máy đã tiết kiệm bông sợi vải dùng làm bông phế để sản xuất sợi đồng thời đủ sử dụng lại tơí mức có thể lượng bông hồi, bông xơ mua về đã được kiểm tra chất lượng và bảo quản tốt, xơ PE chạy trên máy chải bị vón két, tỷ lệ bông tiêu hao trên máy bông chải được giảm đến mức cho phép. Tại nhà máy sợi II do tỷ lệ bông rối trên máy cao nên tỷ lệ dùng bông tăng so với định mức. Bông sản xuất sợi OE tăng do F1 xấu, xử lý qua máy phân ly và Rolando tiêu hao cao. Quý I kiểm kê bán chế phẩm không chính xác, giữa bông và xơ lẫn sang nhau, vì vậy đủ chích trả lại 7 tấn xơ PE sang bông. Tại nhà máy Vinh: điện tăng nhiều do một máy lạnh hỏng sản xuất mặt hàng PE và sợi từ bông phế mới, dây chuyền