Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm phân thối thời trang Winny trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO

ề tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Trung tâm và chịu trách nhiệm với tất cả sự thành bại của Trung tâm. Phân công nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn cho từng thành viên trong đơn vị. ● Phó giám đốc trung tâm. Phó Giám Đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phân phối thời trang Winny giám sát bán hàng Hà Nội Nhân viên bán hàng NV giao hàng Giám đốc trung tâm Phó giám đốc Trung Tâm Trợ lý văn phòng, ISO, nhân sự, pháp luật Phòng kinh doanh thời trang phòng kế toán Kế toán trưởng/ tổng hợp Kế toán thuế Kế toán kho Kế toán công nợ Thủ quỹ Thủ kho ASM: Quản lý vùn thị trường Miền Nam giám sát bán hàng lẻ Hà Nội giám sát bán hàng tỉnh Trưởng ngành hàng NV bán hàng của hàng NV bán hàng NV giao hàng NV giao hàng NV bán hàng Phó kho Nguồn: Giới thiệu hình thành Trung tâm ● Phòng kinh doanh thời trang. Nhận công việc do Giám đốc hoặc Phó giám đốc giao và hoàn thành công việc đó. Ngoài ra còn làm những công việc thuộc phòng kinh doanh như: Lập kế hoặc kinh doanh theo tháng, quý, năm cho các mặt hàng thời trang và khu vực thuộc trách nhiệm quản lý. Triển khai kế hoạch kinh doan đến các trưởng ngành hàng. Làm theo đúng trách nhiệm của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với những công việc này. ● Phòng kế toán. Nhận nhiệm vụ từ Giám đốc, Phó giám đốc, làm công việc thuộc thẩm quyền của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với công việc đó. ● Giám sát viên. Lập triển khai và rà soát kế hoạch bán hàng theo các chỉ tiêu được giao, lập báo cáo bán hàng theo ngày, tuần tháng cho từng nhân viên bán hàng do mình phụ trách. Cung cấp những thong tin thị trường, khách hàng trong lĩnh vực phụ trách, tổng hợp phân tích các thông tin kinh doanh theo thời gian, theo sản phẩm… Tổng hợp phân tích các thong tin về đối thủ cạnh tranh, tham gia phân tích xu hướng phát trển của thị trường, khách hàng, đề xuất các biện pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty, phối hợp tổ chức hội thảo, thuyết trình giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm trong khu vực thị trường được phân công quản lý. ● Thủ quỹ Phải chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn các loại tiền của Công ty và chính sách thanh toán thu chi được tuân thủ nghiêm ngặt, phải chịu trách nhiệm pháp lý trước những tổ thất, mất mát về tài chính, đảm bảo an toàn tiền mặt tại quỹ, đảm bảo việc thu chi chính xác hàng ngày đúng chính sách Công ty, ghi chép sổ quỹ chính xác, hàng ngày đối chiếu số dư thức tế vào sổ sách. Lưu giữ các chứng tù thanh toán (tiền mặt và ngân hàng) theo đúng quy định, báo cáo tình hình sử dụng và số dư tiền thường xuyên cho kế toán trưởng. Đếm tiền và thu tiền bán hàng, kiểm tra việc chuẩn bị và thanh toán tiền cho nhà cung cấp và các chủ nợ, chuẩn bị báo cáo thời điểm quỹ tiền tệ hàng ngày, lưu các nghiệp vụ, các chứng từ lien quân đến tiền quỹ và tiền gửi ngân hàng. ● Thủ kho Kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, kiểm tra tình trạnh hàng hóa, lập biên bản mô tả tình trạnh hàng hóa không đúng với hóa đơn giao hàng, tiến hành nhập lại đối với những loại hàng hóa khi có sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền, đối chiếu hàng nhập, hàng xuất với kế toán hàng hóa vào cuối tháng, báo cáo hàng hỏng, hàng hết hạn sử dụng (nếu có), báo cáo hàng hóa đột xuất theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của cấp trên. Tuyệt đối giữ bí mật trong công việc, các hoạt động kinh doanh của Công ty và cam kết không hợp tác, không làm việc cho các đối thủ cạnh tranh với Công ty. Tôn trọng đồng nghiệp, luôn vui vẻ, hòa nhã, giúp đỡ dồng nghiệp, nhân viên và các đối tác kinh doanh. Góp phần xây sựng văn hóa doanh nghiệp. ● Phụ kho. Trợ giúp Thủ kho kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, trợ giúp Thủ kho kiểm tra tình trạng hàng hóa, sắp xếp hàng hóa gọn gang theo chủng loại, thường xuyên theo dõi tình trạng kho và hàng hóa trong kho (hạn sử dụng, tình trạng hỏng), đảm bảo an toàn phòng chống chấy nổ, có biện pháp thích hợp để bảo quản hàng hóa theo từng chủng loại, thường xuyên đảo hàng để đảm bảo yêu cầu hàng nhập trước, xuất trước. Để riêng hàng hóa không phù hợp, tránh nhầm lẫn với hàng hóa phù hợp của Công ty ● Nhân viên bán hàng. Đảm bảo đúng quyền lợi khách hàng trong các chương trình khuyến mại, trưng bầy, thưởng doanh số, chiết khấu, giao hàng… Chăm sóc khách hàng thông qua đến thăm khách hàng thường xuyên, nhân và xử lý phản hồi của khách hàng quản lý. Tham gia quá trình đàm phán đối với các hợp đồng bán hàng trong khu vực thị trường được phân công quản lý tuân theo các chính sách bán hàng của Công ty, có đề xuất đối với cấp trên về các trường hợp đặc biệt, giám sát và phân phối với các bộ phận liên quan thực hiện các hợp đồng bán hàng. Tham gia xử lý các vấn đề phát sinh trong qua trình triển khai. ● Nhân viên giao hàng. Là người thực hiện việc vận chuyển và giao nhận hàng hóa cho khách hàng theo phiếu xuất kho và hóa đơn của Nhân viên bán hàng theo yêu cầu của người phụ trách. Lập báo cáo giao hàng, hỗ trợ Nhân viên bán hàng và phòng bán hàng đạt các chỉ tiêu về doanh số. Chịu trách nhiệm quản lý và thu hồi công nợ của khách hàng, đảm bảo không có công nợ quá hạn, kịp thời phản ánh ý kiến khách hàng cho người phụ trách trực tiếp. Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành tốt công việc chung của phòng, ban và trung tâm. Có đề xuất đối với cấp trên về các trường hợp đặc biệt, giám sát và phân phối với các bộ phận liên quan thực hiện các hợp đồng bán hàng. Tham gia xử lý các vấn đề phát sinh trong qua trình triển khai. Để riêng hàng hóa không phù hợp, tránh nhầm lẫn với hàng hóa phù hợp của Công ty, dùng những sản phẩm đó để giaoânfng cho các đại lý và các khác hàng đặt hàng. 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.2.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.2.1.1. Năng lực cạnh tranh xét trên quy mô hoạt động Quy mô hoạt động là chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này với tương quan doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một ngành. Quy mô hoạt động của Trung tâm phân phối thời trang là rất lớn với số đại lý của năm 2007 đã là 2560 trải khắp các tỉnh thuộc miền Bắc nước ta, quy mô đại lý này sẽ tăng lên con số 3120 đại lý vào năm 2008, so với các đối thủ cạnh tranh như Ninomax, blue Exchange, PT 2000, D&G… thì họ không chú trọng vào nhiều vấn đề vào vấn đề mở rộng quy mô hoạt động cho doanh nghiệp của mình. Theo thống kê tới năm 2007 của Trung tâm số đại lý của đối thủ được thể hiện dưới Bảng sau: Bảng 2.1: Số đại lý của Winny và các đối thủ cạnh tranh * Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 2003 475 17 328 24 15 2004 1123 (136,42%) 23 (35,29%) 513 (56,4%) 41 (70,83%) 24 (60%) 2005 1652 (47,11%) 34 (47,82%) 725 (31,33%) 53 (29,27%/) 31 (29,17%) 2006 2014 (21,91%) 42 (23,59%) 1013 (39,72%) 67 (26,41%) 39 (25,81%) 2007 2560 (27,11%) 65 (54,76%) 1352 (34,46%) 75 (11,94%) 47 (20,51%) * Số liệu trong ngoặc đơn là tốc độ tăng số đại lý trong tưng năm một Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.1 cho thấy vào năm 2003 số đại lý của Trung tâm là lớn nhất với 475 đại lý cao thứ hai là D&G với 328 đại lý sau đó đến Ninomax có 24 đại lý, blue Exchange có 17 đại lý, PT 2000 có 15 đại lý. Đến năm 2007 Trung tâm vẫn là doanh nghiệp có nhiều đại lý nhất với tổng số đại lý là 2560 đại lý, cao hơn 1208 số đại lý so với 1352 đại lý của D&G, còn Ninomax là 75 đại lý, Blue Exchange là 65 đại lý và PT2000 là 47 đại lý. Trung bình mỗi năm Trung tâm phân phối thời trang Winny tăng thêm 521,25 đại lý (trung bình tăng thêm 58,14%) trong vòng 5 năm qua, còn D&G tăng thêm 256 đại lý (trung bình tăng thêm 40,48%), Blue Exchange là 12 đại lý tăng thêm (trung bình tăng thêm 40,36%), PT2000 mỗi năm tăng thêm là 8 đại lý (trung bình mỗi năm tăng thêm 33,87%) và Ninomax mỗi năm tăng thêm là 12,75 đại lý (trung bình tăng thêm 34,61%). Quy mô đại lý ngày càng tăng nhanh của Trung tâm thể hiện được quy mô hoạt động ngày càng lớn và có tầm ảnh hưởng mạnh tới thị trường người tiêu dùng trong nước, vì đây cũng là một kênh để Trung tâm tiếp cận được tới khách hàng. Như vậy so với bốn đối thủ cạnh tranh trên Trung tâm đã chú trọng nhiều về quy mô cụ thể là số đại lý của Trung tâm tới thời điểm năm 2007 đã cao hơn hẳn so với đối thủ cụ thể là Trung tâm có 2560 đại lý cao hơn 89,34% số đại lý so với D&G và cao hơn rất nhiều so với các đối thủ Blue Exchange, PT2000 và Ninomax. Theo báo cáo của Trung tâm thì các đại lý của họ chủ yếu đặt ở các Thành phố lớn, điều này trong tương lai sẽ ảnh hưởng lớn tới doanh thu và thị phần của họ, vì tiềm năng mua hàng thời trang của các tỉnh lẻ sẽ tăng lên rất nhanh trong tương lai, khi mà nền kinh tế tăng trưởng đều đặn ở tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước, trong tương lai về quy mô cũng như thị phần của Trung tâm sẽ tăng rất nhanh vì các sản phẩm mà Trung tâm đang phân phối dần dần được thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam, như vậy năng lực cạnh tranh của Trung tâm sẽ tăng lên trong tương lai so với chỉ tiêu quy mô hoạt động. Quy mô hoạt động của Trung tâm cũng được thể hiện bởi doanh thu và số đại lý ngày càng tăng lên, trong vòng 5 năm qua Trung tâm đã có những bước phát triển vượt bậc thông qua sự tăng trưởng của doanh thu. Sự tăng trưởng đó được thể hiện trong Hình 2.4: Hình 2.4: Doanh số của Trung tâm (2003 – 2007) 100 tỷ 60 tỷ 40 tỷ 23 tỷ 10 tỷ Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Hình 2.4 cho thấy vào năm 2003 doanh thu của Trung tâm đạt 10 tỷ đồng, năm 2004 doanh thu đạt 23 tỷ đồng tăng 130% so với năm 2003, năm 2005 doanh thu đạt 40 tỷ đồng tăng 73,41%, năm 2006 doanh thu đạt 60 tỷ tăng 50% so với năm 2005, năm 2007 doanh thu đạt 100 tỷ tăng 66,67% so với năm 2006. Trong vòng 5 năm hoạt động kinh doanh Trung tâm đã đạt được tốc độ tăng trưởng rất nhanh về doanh thu vào năm 2003 doanh thu đạt 10 tỷ đồng và đến năm 2007 tăng lên 100 tỷ, tức là doanh thu tăng 10 lần trong vòng 5 năm. Trung bình mỗi năm Trung tâm có doanh thu tăng thêm là 22,5 tỷ đồng (trung bình mỗi năm tăng thêm 80,145% doanh số). Doanh số và quy mô của Trung tâm ngày càng tăng nhanh đã làm cho số lượng khách hàng cũng phát triển lên trong vòng 5 năm qua, điều này dẫn tới thị phần của Trung tâm cũng ngày càng tăng và được thể hiện ở Bảng sau: Bảng 2.2: Thị phần của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính (%) Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 Khác 2003 5,2 17,8 13,3 14,2 8,2 41,3 2004 7,4 18,1 15,6 15,3 9,7 33,9 2005 10,5 18,3 17,7 16,2 11,3 26 2006 14,5 18,6 18,3 16,8 13,4 18,4 2007 21,3 18,8 22,4 17,1 14,7 5,7 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.2 cho thấy vào năm 2003 thị phần của Trung tâm là nhỏ nhất chiếm 5,2% tổng thị phần thị trường, so với năm đối thủ cạnh tranh thì thị phần của Blue Exchange tại thời điểm năm 2003 là cao nhất chiếm 17,8% sau đó đến Ninomax chiếm 14,2%, G&D lúc này chiếm 13,3%, PT2000 chiếm 8,2%. Trong năm 2003 thì chưa có Doanh nghiệp nào trong năm đối thủ trên chiếm lĩnh được thị trường mà thị trường được phân bổ tại nhiều nới dẫn đến thị phần ngoài chiếm 41,3% tổng thị phần thị trường. Năm 2004 và năm 2005 thì thị phần của Trung tâm cũng vẫn là thấp nhất trong số 5 đối thủ cạnh tranh theo Bảng 2.3 thì năm 2004 thị phần của Trung tâm chiếm 7,4% tổng thị phần, năm 2005 thị phần 10,5%, lần lượt từng năm thì thị phần của Blue Exchange là 18,1% và 18,3%, D&G chiếm 15,6% và 17,7%, Ninomax chiếm 15,3% và 16,2%, PT2000 chiếm 9,7% và 11,3%. Cũng như năm 2003 thì chưa có doanh nghiệp nào trong năm doanh nghiệp trên chiếm lĩnh thị trường thời trang. Trong giai đoạn hai năm 2004 và năm 2005 thì tốc độ tăng thị phần của Trung tâm là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cụ thể năm 2005 so với năm 2003 đã tăng gấp 2,02, còn Blue Exchange tăng gấp 1,03 lần, D&G tăng gấp 1,33 lần, Ninomax tăng gấp 1,14 lần, PT2000 tăng gấp 1,38 lần, với đà phát triển như vậy đến năm 2006 thị phần của Trung tâm đã vượt qua PT2000 và đạt 14,5% so với PT2000 chiếm 13,4% tổng thị phần, nhưng vẫn thua kém ba đối thủ còn lại là Blue Exchange là 18,6%, D&G chiếm 18,3%, Ninomax chiếm 16,8%. Vào năm 2006 này Blue Exchange đã chiếm lĩnh được thị trường với thị phần cao nhất là 18,6%, chứng tỏ rằng thị trường người tiêu dùng đang có xu thế tiêu dùng những sản phẩm thời trang có thương hiệu và uy tín. Năm 2007 Thị phần của Trung tâm đạt 21,3% tổng thị phần đã cao hơn Blue Exchange là 18,8%, Ninomax là 17,1%, PT2000 là 14,7%, nhưng vẫn chưa phải là doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường vì vẫn kém hơn thị phần của D&G là 22,4%. 2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh xét trên chất lượng, hiệu quả hoạt động Chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực, phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh, và được thể hiện qua khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), chiến lược kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp, khi mà chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, khả năng sinh lời trên vốn càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả có chất lượng, sẽ tạo ra cho doanh nghiệp có ưu thế để phát triển và tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều tới chất lượng, hiệu quả công việc của doanh nghiệp đó, khả năng sinh lời trên vốn chủ mà càng cao thì doanh nghiệp đó càng có nhiều vốn đầu tư cũng như tái đầu tư vào chu kỳ kinh doanh tiếp theo của mình, dẫn đến vốn chủ ngày càng nhiều cộng với khả năng sinh lời trên vốn chủ cao thì lợi ích của doanh nghiệp đó ngày càng cao, hay gọi là lợi ích kép. Vậy Trung tâm có khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu như nào và khả năng sinh lời trên vốn chủ của đối thủ cạnh tranh là như thế nào? ta xem xét trên bảng số liệu sau: Bảng 2.3: Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính (%) Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 2003 20,7 11,3 24,2 10,3 14,5 2004 28,3 12,4 28,3 11,2 16,4 2005 30,5 13,3 31,2 12,4 18,2 2006 33,4 14,1 38,3 13,5 20,3 2007 40 15 45 14 22 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.3 cho thấy về khả năng sinh lời từ nguồn vốn chủ sở hữu của Trung tâm là cao, nhưng vẫn thấp hơn đối thủ cạnh trang D&G. Năm 2003 ROE của Trung tâm là 20,7% cao hơn ba đối thủ là Blue Exchange = 11,3%, Ninomax = 10,3%, PT2000 = 14,5% nhưng vẫn thấp hơn D&G = 24,2%. Trong vòng 5 năm tiếp theo khả năng sinh lời của Trung tâm vẫn tăng đều đặn và vẫn cao hơn ba đối thủ là Blue Exchange, Ninomax, PT2000, và vẫn thấp hơn D&G, vào năm 2007 ROE cảu Trung tâm đạt 40% so với năm 2003 là ROE = 20,7 và có mức tăng trưởng trong vòng 5 năm kinh doanh là 93,24% so với đối thủ D&G năm 2007 có ROE = 45% và tăng trưởng là 85,95%, Blue Exchange có ROE = 15% tăng trưởng 32,74%, Ninomax có ROE = 14% tăng trưởng 35,92%, PT2000 có ROE = 22% tăng trưởng 51,72 %. Tuy không phải là doanh nghiệp có khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu là cao nhất nhưng Trung tâm lạ có mức độ tăng trưởng về khả năng sinh lời cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình và đạt tóc độ tăng trưởng là 93,24%. Năm 2007 với số vốn bỏ ra là 18 tỷ đồng đã mang lại doanh thu cho Trung tâm là 100 tỷ đồng, và khả năng sinh lời trên nguồn vốn chủ sở hữu là: ROE = 40%, với ROE khá cao đã nói lên việc sử dụng đồng vốn của Trung tâm là hiệu quả, mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu là lớn. Theo thống kê khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu trong ngành phân phối vào năm 2007 là ROE = 15%, như vậy khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Trung tâm cao hơn 2,67 lần mức trung bình trong ngành phân phối. Điều này một thuận lợi lớn cho Trung tâm nó đảm bảo về mặt tài chính để thu hút đầu tư của chủ sở hữu, cũng là một lợi thế để làm nhà phân phối cho các nhà sản xuất thời trang danh tiếng, vì khả năng sinh lời là cao. Chiến lược của Trung tâm rất linh hoạt ứng biến được những thay đổi của thị trường, từ khi mới ra đời, Trung tâm áp dụng mức chiết khấu cho các nhà đại lý rất thấp với 14% đến 20% mức chiết khấu các sản phẩm mà Trung tâm phân phối nhằm thu được nhiều lợi nhuận hơn cho Trung tâm, nhưng xét thấy 2 năm đầu kinh doanh nguồn doanh thu từ các nhà đại lý chưa cao, vì khi áp dụng mức chiết khấu thấp các đại lý sẽ không linh hoạt trong việc thực hiện thúc đẩy bán hàng, dẫn đến doanh thu thấp, và các năm gần đây với chiến lược áp dụng mức chiết khấu cao cho các đại lý đã làm cho doanh thu tăng lên nhiều, và thị phần cũng tăng nhanh. So với đối thủ cạnh tranh thì mức chiết khấu của Trung tâm vẫn hơi thấp, cụ thể vào năm 2007 mức chiết khấu trung bình của trung tâm khoảng 30% trên một sản phẩm. Mức chiết khấu được thể hiện trong Bảng 2.4: Bảng 2.4: Mức chiết khấu của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính (%) Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 2003 14,5 25,2 31,1 31,3 27,5 2004 18,2 25,7 31,6 31,7 28,8 2005 22,3 26,5 32,1 32,2 29,7 2006 25 27,1 32,5 33,2 30,3 2007 30 28 33 34 32 Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.4 cho thấy từ năm 2003 đến năm 2006 mức chiết khấu của Trung tâm là thấp nhất so với các đối thủ còn lại, vào năm 2003 mức chiết khấu quy định của Trung tâm cho các đại lý là 14,5%, còn các đối thủ khác lần lượt là, Blue Exchange = 25,2%, D&G = 31,1%, Ninomax = 31,3%, PT2000 = 27,5%, vào năm 2004, 2005, 2006 Trung tâm đã tăng mức chiết khấu của mình lên nhưng mà vẫn thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình, vào năm 2006 mức chiết khấu của Trung tâm là 25%, còn các đối thủ lần lượt là, Blue Exchange = 27,1%, D&G = 32,5%, Ninomax 33,2%, PT2000 30,3%, mức chiết khấu của Trung tâm thấp cũng một phần gây khó khăn hơn cho các nhà đại lý của Trung tâm, khi họ cảm thấy nhận được ít tiền hơn từ sản phẩm được bán ra, mà đối thủ, và Trung tâm sẽ gặp khó khăn hơn khi chọn các đại lý cho mình khi mà mức chiết khấu của các đối thủ lại cao hơn, các đại lý sẽ phân vân để lựa chọn làm đại lý cho nhà phân phối, và họ có xu hướng lựa chọn những nhà phân phối có mức chiết khấu cao hơn, bởi vậy vào năm 2007 Trung tâm đã tăng rất nhanh mức chiết khấu cho các đại lý để dễ dàng cho việc chọn đại lý và giữ chân các đại lý cũ đã hoạt động lâu năm, vào năm 2007 mức chiết khấu cho các đại lý của Trung tâm là 30%, còn các đối tủ lần lượt là, Blue Exchange = 28%, D&G = 33%, Ninomax 34%, PT2000 = 32%, trong năm 2007 này tuy đã tăng mức chiết khấu lên 20% cao hơn các năm khác nhưng mà mức chiết khấu của Trung tâm chỉ cao hơn mức chiết khấu của Blue Exchange = 28% còn vẫn thấp hơn các đối thủ D&G, Ninomax, PT2000. Mức chiết khấu thấp hơn này sẽ ảnh hưởng lâu dài tới việc chọn đại lý cho Trung tâm sau này. Quy mô hoạt động còn được thể hiện ở quy mô sản phẩm về mặt hàng và chủng loại sản phẩm. Trong 5 năm qua Trung tâm cũng tăng cơ cấu về sản phẩm của mình lên khá nhanh, vào năm 2003 Trung tâm mới chỉ có phân phối 2 loại thời trang như thời trang áo lót nam, nữ và áo bơi, và đến năm 2007 Trung tâm đã phân phối nhiều loại thời trang hơn rất nhiều như: thời trang công sở, thời trang dạo phố, thời trang biển, thời trang ở nhà… Tuy nhiên so với các đối thủ khác thì sản phẩm của Trung tâm phân phối vẫn còn ít trong vòng một năm các đối thủ, họ đưa ra rất là nhiều mẫu mã và kiểu dánh, phù hợp cho từng đối tựng khách hàng mà họ nhắm tới. 2.2.1.3. Năng lực cạnh tranh xét trên chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ có chiến lược tốt, sản phẩm tốt, cách điều hành quản lý tốt, có hệ thống phân phối tốt… Theo hình 2.5 cho thấy: Trung tâm rất coi trọng việc tuyển chọn nguồn nhân lực, không có nhân viên nào dưới trình độ cao đẳng, số nhân viên có trình độ cao đẳng chỉ có 3 người chiếm tỉ lệ 8,56% tỷ lệ này chiếm tỉ lệ nhất trong cơ cấu trình độ nhân viên của Trung tâm. Số nhân viên học trên đại học là 5 người chiếm tỉ lệ 14,30% toàn là người nằm trong ban lãnh đạo, những người có vị trí cao của Trung tâm như Giám đốc, phó giám đốc các trưởng phòng. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học là 77,14% có 27 nhân viên trên tổng số 35 nhân viên. Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ (2007) 5 nhân viên (14,3% 3 nhân viên (8,56%) 27 nhân viên (27,14%) Nguồn: Báo cáo chiến lược kinh doanh của trung tâm Việc tuyển chọn những nhân viên có trình độ cao để đảm bảo cho sự phát triển của Trung tâm trong hiện tại và tương lai, vì nguồn nhân lực là nguồn quan trọng nhất của các doanh nghiệp. So với số nhân viên trong ngành phân phối tỷ lệ lao động có trình độ đại học ở ngành này là 43,23%, nhưng Trung tâm phân phối thời trang tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học là 77,14%, cao hơn 78,44% so với mức trung bình trong ngành phân phối, điều này nói lên số nguồn nhân lực của Trung tâm có trình độ cao, sẽ giúp cho Trung tâm phát huy được lợi thế của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh ở hiện tại cũng như trong tương lai. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm được đánh giá là khá linh hoạt, đa dạng và có nhiều ứng biến nhanh chóng và kịp thời, cụ thể với 35 nhân viên hoạt động chính thức của Trung tâm, với những nỗ lực rất lớn của những nhân viên này họ đã có được sự cải cách trong quá trình hoạt động của mình và tạo ra được một quy trình quản lý hiện đại phù hợp với tình hình của Trung tâm, hiện đang có một hệ thống đại lý rất lớn gồm 2560 đại lý, ngoài những hoạt động quản lý ra họ cũng có khả năng kinh doanh nhanh nhạy và mang lại hiệu quả cao trong công việc, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm là rất tốt. 2.2.1.4. Năng lực cạnh tranh xét trên sự đổi mới trong hoạt động Trung tâm phân phối thời trang được đánh giá là có đội ngũ nhân viên năng động, ứng biến linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Trung tâm thường xuyên nghiên cứu thị trường và có những thay đổi trong chiến lược, cũng như chính sách để đáp ứng nhanh nhạy nhu cầu thị trường. Những năm gần đây Trung tâm đã cho ra mắt nhiều loại thời trang như thời trang công sở, thời trang dạo phố cho các bạn trẻ, sự đưa ra những loại sản phẩm này cũng được tìm hiểu khá kỹ, nhưng thị trường mấy năm gần đây người tiêu dùng rất ưu chuộc quần bò, áo phông, áo sơ mi cách điệu hợp với thời tranh trẻ khỏe của người tiêu dùng, những loại thời trang này đã được đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như D&G, PT 2000, Ninomax đưa ra bán trên thị trường, phần nào đã làm ảnh hưởng tới thị phần của Trung tâm. Khi các đối thủ cạnh tranh của Trung tâm đó là D&G, PT2000, Blue Exchange, Ninomax, áp dụng chiến lược khuếch trương sản phẩm của mình, để tạo ra một xu thế thời trang mới, nhưng Trung tâm thì vừa áp dụng chiến lược khuếch trương sản phẩm vừa áp dụng chiến lược chăm sóc khách hang, sản phẩm của Trung tâm khi khách hang mua thì có dịch vụ tư vấn mặc trang phục lại có cả bảo hành cho sản phẩm trong vòng một tháng. Sự đổi mới chiến lược này đã tạo ra một hình ảnh riêng cho Trung tâm để chứng tỏ sự quan tâm tới khách hàng nhiều hơn các đối thủ của mình. Trung tâm áp dụng chiến lược chắc chắn cho các sản phẩm của mình bằng chính sách tạo dựng rồi mới phát triển, chính sách này phù hợp với chiến lược tổng thể của Trung tâm đó là mỗi năm đưa một sản phẩm mới ra ngoài thị trường, tạo dựng chỗ đứng cho sản phẩm mới của mình, xem xét thái độ của người tiêu dùng về sản phẩm mới, từ những tiềm năng đó Trung tâm phát triển sản phẩm đó lên bằng cách quảng cáo, gửi triển lãm… Còn các đối thủ của Trung tâm thì luôn đưa ra sản phẩm mới để thu hút khách hàng của mình rồi hết thời kỳ (hết mốt) lại tung ra một sản phẩm mới, trong khi đó sản phẩm cũ vẫn còn khả năng khai thác điều này làm cho các đối thủ không thu hết được phần lợi nhuận từ sản phẩm của mình, so với Trung tâm thì Trung tâm đã áp dụng một cách triệt để để khai thác sản phẩm của mình trên thị trường, Chiến lược này đã làm cho chu kỳ sống sản phẩm của Trung tâm dài hơn so với chu kỳ sống sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này cũng giúp trung tâm không phải chịu áp lực tạo ra một sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm đã trượt vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống sản phẩm. Sự đổi mới trong hoạt động của Trung tâm còn được thể hiện ở việc đổi mới về quy trình quản lý, Trung tâm đã áp dụng quy trình quản lý hiện đại tiên tiến có gắn cả công nghệ vào đó, quy trình quản lý này hoàn toàn tự động, với việc chỉ cần nhập dữ liệu vào như số đại lý, mức chiết khấu, số lượng hàng bán… thì hệ thống quản lý tự phân chia và cho ra một số liệu để tính toán số tiền mà các đại lý cần phải thanh toán cho Trung tâm khi hết thời kỳ kinh doanh. Với hệ thống quản lý mới này đã giúp cho Trung tâm quản lý các nhà đại lý cho mình một cách chính xác và cụ thể, và giảm được công việc cho các nhân viên trong Trung tâm. 2.2.1.5. Năng lực cạnh tranh xét trên mức độ nhận biết của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh ng