Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010

ược sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, nhiều công ty trong nước đã tham gia hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về ngành hàng của mình. Không nằm ngoài trào lưu này, công ty cũng đang từng bước tìm hiểu và xây dựng phong cách phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế về ngành dịch vụ du lịch nhằm giữ được quan hệ với các đối tác nước ngoài hiện có, đồng thời có thêm điều kiện mở rộng thị trường và tìm kiếm đối tác mới. Trong ngành dịch vụ –du lịch, ngoài tiện nghi của cơ sở vật chất, chất lượng sản phẩm còn tùy thuộc phần lớn vào con người phục vụ. Vì vậy, để đảm bảo chất lượng phục vụ, công ty quản lý theo hướng chuyên môn sau: - Về cơ sở vật chất phải đảm bảo tiện nghi, sạch sẽ, riêng phương tiện vận chuyển phải an toàn, thường xuyên sửa chữa, nâng cấp khi có hiện tượng hư hỏng, xuống cấp… - Về con người, phải quản lý tay nghề phục vụ, đặt yêu cầu CBCNV phải tự rèn luyện, nâng cao tay nghề, riêng CBCNV quản lý điều hành phải tăng cường hàm lượng chất xám để xây dựng những sản phẩm hoàn hảo. Việc kiểm tra chất lượng đối với cơ sở vật chất thuộc công ty quản lý, công ty sắp đặt những thời gian nhất định và thuê chuyên viên kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ. Đối với những cơ sở không thuộc công ty nhưng nằm trong chu trình cấu thành sản phẩm, công ty cử CBCNV đi khảo sát, đánh giá chất lượng xem còn tiếp tục đưa vào sản phẩm của công ty nữa hay không. Một trong những yếu tố đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty chính xác và trung thực nhất là sự phản hồi của khách hàng, chính vì vậy ngay sau khi thực hiện những tour du lịch trong và ngoài nước, việc lấy ý kiến phản hồi của khách hàng là điều bắt buộc đối với hướng dẫn viên. Ngoài ra, việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của lãnh đạo đơn vị bán sản phẩm để tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, phản ảnh của khách là thường xuyên, giúp cho đơn vị điều chỉnh cung cách phục vụ kịp thời. Tuy nhiên do tính chất thời vụ, sự không ổn định và những yếu tố khó kiểm soát của ngành du lịch đã làm cho chất lượng của công ty chưa hoàn thiện theo tiêu chí đề ra như trong các trường hợp sau: mùa cao điểm du lịch vào dịp hè, lễ hội, Tết… dẫn đến sự quá tải về phương tiện vận chuyển, khách sạn, nhà hàng làm cho chất lượng các dịch vụ kém đi; việc kiểm soát đội ngũ cộng tác viên hướng dẫn khó có thể chặt chẽ nên có những trường hợp xử lý tình huống chưa tốt, kiến thức 31 thuyết minh còn hạn chế, một số thiếu kỹ năng hoạt náo; chưa quản lý tốt về chất lượng của phương tiện chuyên chở. 2.2.3.5 Về hệ thống thông tin quản lý Công ty đã thiết lập hệ thống mạng cục bộ (lan) để kết nối thông tin trong nội bộ. Bên cạnh đó đã xây dựng trang web để giới thiệu công ty trên thương trường và chào bán các sản phẩm. Nguồn thông tin thu thập bên ngoài chủ yếu là từ các tài liệu, sách, báo, tạp chí, qua mạng Internet, những dữ liệu thứ cấp của các tổ chức trong và ngoài nước như tổ chức du lịch quốc tế, các Hiệp hội du lịch trong và ngoài nước, Tổng cục du lịch, Sở du lịch,… vì vậy thông tin ít được cập nhật, thông tin không đủ và độ tin cậy chưa cao. Nhìn chung, cơ sở dữ liệu thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty còn rất hạn chế, thiếu thông tin cập nhật, chưa có những phương pháp phân tích, xử lý thông tin đúng đắn cũng như chưa bố trí sắp xếp các thông tin một cách khoa học tạo điều kiện cho việc truy xuất thông tin nhanh chóng phục vụ kịp thời cho các quyết định quản trị. Chưa chú trọng, quan tâm đến việc đầu tư hệ thống thông tin, chưa xem việc đầu tư cho hệ thống thông tin là một phần chiến lược đầu tư, đổi mới công nghệ, chưa có đội ngũ chuyên viên chuyên trách quản trị hệ thống thông tin. 2.2.3.6 Về hoạt động marketing Chiến lược sản phẩm Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm du lịch theo định hướng thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng và phong phú của khách du lịch như du lịch nghỉ dưỡng, du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch xanh, du lịch khám phá, du lịch công giáo, du lịch hội họp... Ngoài ra công ty còn thiết kế các tour đặc biệt theo các sự kiện nổi bật trong từng thời điểm khác nhau đáp ứng nhu cầu của du khách. Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìm tòi, nghiên cứu sản phẩm mới nhằm xây dựng được những sản phẩm mới lạ, hấp dẫn mang nét riêng để làm lợi thế cạnh tranh cho mình như: - Các tour du lịch Trekking, khám phá cao nguyên, bãi biển, các tập quán của các dân tộc Việt Nam dọc theo đất nước hay tour Sport và Adventour với hình thức mới lạ như khám phá các đại dương, leo núi, lội sông, vượt thác, lặn xem san hô... - Tổ chức các tour du lịch theo các loại hình vận chuyển khác nhau như tour xe lửa, tour xe đạp, tour xe zeep, xe gắn máy với các cuộc hành trình xuyên Việt. - Công ty còn cung cấp một số tour tự chọn ngay từ đầu chuyến đi, sự lựa chọn các điểm tham quan trong chương trình tour đã định sẵn theo ngẫu hứng của khách hàng tạo được ưu thế cạnh tranh. 32 Chính sách giá Công ty đã thực hiện chính sách giá linh hoạt theo từng phân khúc thị trường như : Giảm giá: chính sách giảm giá thực hiện khi : - Khách quen, khách đoàn có số lượng lớn. - Vào mùa thấp điểm. - Các dịch vụ liên quan giảm giá. - Khi có sự cạnh tranh trên thị trường. - Trong những giai đoạn khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến du lịch. Giá ưu đãi Nhằm thực hiện chiến lược khuyến mãi khi cần thiết để chiếm nguồn khách cạnh tranh như chi cho đại lý, các nhà môi giới, khách quen, khách sử dụng nhiều dịch vụ do công ty cung cấp... Giá theo mùa Đặc tính của sản phẩm du lịch tùy thuộc vào từng mùa nên mỗi sản phẩm đều có những mức giá khác nhau tùy từng thời điểm. Giá theo yêu cầu Đây là chính sách thể hiện sự linh hoạt trong chính sách giá, tùy theo yêu cầu của khách hàng khi mua sản phẩm mà định mức giá khác nhau nhằm đáp ứng yêu cầu riêng của khách. Giá cạnh tranh Khi có sự xuất hiện sản phẩm tour cùng loại trên thị trường hay muốn chiếm lĩnh thị phần đó, công ty tiến hành xây dựng mức giá cạnh tranh cho thị trường riêng biệt trong một thời gian nhất định. Chiến lược phân phối Đối với tour inbound: Hệ thống phân phối chủ yếu là phân phối qua các hãng đại lý, văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài hay thông qua các hãng du lịch ở nước ngoài. Đối với tour nội địa và tour outbound: có 2 kênh phân phối chính + Kênh phân phối trực tiếp: hiện nay có 2 hình thức chính: - Công ty bán tour trực tiếp cho khách hàng đến công ty hay chi nhánh của công ty ở các tỉnh liên hệ mua, đây là một trong những hình thức phân phối đơn giản và cụ thể nhất, hình thức này cũng được các công ty du lịch khác áp dụng. - Công ty cử người đến tận khách hàng để giới thiệu sản phẩm và bán tour. Hình thức này mới được áp dụng ở công ty trong thời gian gần 33 đây và sẽ cho hiệu quả thiết thực nhưng gặp nhiều tốn kém do phải điều động một lực lượng không nhỏ các nhân viên đi đến tận nơi để chào mời khách hàng. + Kênh phân phối gián tiếp: có nhiều hình thức khác nhau: - Bán tour thông qua các đơn vị lữ hành có quan hệ với công ty. - Bán tour thông qua các văn phòng đại diện của công ty ở các địa phương trong cả nước. - Bán tour thông qua một số đơn vị kinh doanh khác của công ty như hệ thống nhà hàng, khách sạn, các trung tâm thương mại xuất nhập khẩu của công ty... Trong thị trường du lịch, Saigontourist và Vietnamtourism là hai đơn vị lớn nhất trên toàn quốc, qui mô của hai đơn vị này bao gồm tất cả các địa phương trong cả nước và vươn ra rất nhiều nước trên thế giới. Hiện nay, Saigontourist và Vietnam tourism đã có nhiều đại lý, văn phòng đại diện ở một số nước trên thế giới làm đầu mối liên hệ và tạo nguồn khách. Trong khi đó, việc đặt văn phòng đại diện chính thức ở nước ngoài của công ty còn có mặt hạn chế vì khả năng tài chính không đủ, hệ thống các chi nhánh, đại lý, văn phòng đại diện ở các tỉnh thành trong cả nước còn thưa thớt, làm hạn chế sự cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành. Chiến lược quảng cáo, khuyến mãi Về quảng cáo Công ty đã xây dựng Website giới thiệu các hoạt động của công ty, chủ động tham gia các hội chợ, triển lãm về thương mại-du lịch trong và ngoài nước, các hoạt động liên quan đến ngành du lịch, các hiệp hội; tổ chức, nghiên cứu và in ấn các tập tài liệu giới thiệu về công ty, các chương trình tour để quảng cáo không chỉ trong nước mà ra cả nước ngoài, quảng cáo qua báo, đài, pano, bảng hiệu, áp phích, qua các vật dụng như lịch, sổ tay, áo mưa, nón..., phát hành các tập album ảnh, các quyển profile ghi lại các hoạt động của công ty ở từng tuyến điểm tham quan, từng chặng đường hoạt động và kết quả cũng như thành tích của công ty trong mỗi lĩnh vực kinh doanh... Về khuyến mãi Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện nhiều hoạt động khuyến mãi như: tặng quà cho du khách khi tham gia chương trình tour như nón, sách hướng dẫn, sách dạy tiếng Việt (đối với khách nước ngoài); tặng quà cho các hãng đối tác như băng ghi hình về đất nước Việt Nam bao gồm các cảnh đẹp, các cảnh sinh hoạt của người dân Việt Nam, các lễ hội truyền thống của các dân tộc Việt Nam; đề ra mức hoa hồng hấp dẫn cho người giới thiệu khách; giảm giá cho những đoàn đông khách, giảm giá vào những ngày đặc biệt như ngày thành lập công ty, ngày kỷ 34 niệm của đất nước…; tổ chức các nghi thức đón khách tận sân bay, tặng hoa hay tiễn khách về nước… Tóm lại, trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng và đầu tư đáng kể vào công tác tiếp thị, từng bước mở rộng thị trường trong nước và thế giới. Uy tín thương hiệu Benthanh Tourist ngày càng được nâng cao trên thương trường Việt Nam và quốc tế. Công ty đạt và tiếp tục giữ vững danh hiệu TOPTEN Lữ Hành trong nhiều năm của ngành du lịch Việt Nam tạo nên một lợi thế rất lớn trong công tác tuyên truyền, quảng bá, marketing cho đơn vị trên thị trường trong và ngoài nước. Tuy nhiên nhìn chung hoạt động Marketing của công ty vẫn còn yếu, việc mở rộng mạng lưới ở các tỉnh trong cả nước cũng như ở nước ngoài vẫn còn hạn chế, công tác tuyên truyền, quảng cáo còn quá khiêm tốn về qui mô, hình thức, chủng loại cũng như chất lượng, tiếp thị đơn điệu, trùng lấp và nội dung không gây được ấn tượng cho du khách. 2.2.3.7 Về công tác đầu tư Đầu tư nội bộ công ty Đối với ngành du lịch, cơ sở vật chất giữ một vai trò hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy công ty rất quan tâm đến công tác đầu tư cơ sở vật chất để phục vụ kinh doanh. Khi bắt đầu thành lập, công ty đã tiếp nhận một cơ sở vật chất với những nhà hàng, khách sạn nhỏ, cửa hàng ăn uống bình dân không đủ các tiêu chuẩn để phục vụ du khách, công ty đã phải thường xuyên đầu tư sửa chữa, nâng cấp hạ tầng cơ sở các đơn vị trực thuộc. Điển hình như nhà hàng Tự Do, lúc ban đầu chỉ là một quán phở cùng với nhà ở tập thể của CBCNV, công ty đã cải tạo thành một nhà hàng-vũ trường đủ tiêu chuẩn phục vụ du khách. Điển hình thứ hai là khách sạn Viễn Đông, lúc ban đầu có tất cả 145 phòng nhưng nhưng cơ sở vật chất chỉ đạt tiêu chuẩn tương đương phòng trọ, công ty đã đầu tư nâng cấp trở thành khách sạn phục vụ du khách trong và ngoài nước đạt tiêu chuẩn 3 sao. Đối với khối dịch vụ lữ hành, công ty đã tập trung đầu tư mở rộng cơ sở vật chất các hệ thống văn phòng du lịch tại TP.HCM, Chi nhánh của công ty tại Hà Nội, Văn phòng đại diện của công ty tại Đà Nẵng. Về phương tiện vận chuyển, công ty đã đầu tư mới và sửa chữa để phục vụ du khách. Tuy nhiên, việc đầu tư cũng không đơn giản, do không đủ vốn để đầu tư cơ sở vật chất hoàn chỉnh một lần, công ty phải chia ra làm nhiều đợt, phải tính toán hiệu quả đầu tư để đủ bù đắp các khoản vốn vay, lãi vay, khấu hao đúng đủ theo 35 chế độ, đồng thời còn mang lại lợi nhuận cho công ty để công ty có nguồn vốn nhằm đầu tư cho các đơn vị khác. Đầu tư ra ngoài Công ty tiến hành các hoạt động đầu tư liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước nhằm đầu tư mở rộng các cơ sở kinh doanh phục vụ cho lĩnh vực du lịch và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trong thời gian qua, công ty đã tham gia đầu tư vào các dự án sau: - Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Non Nước: xây dựng khu du lịch nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4 sao tại Đà Nẵng. - Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Phú Xuân: đầu tư mới và cải tạo nâng cấp khách sạn Ngô Quyền (Huế) thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao. - Công ty TNHH Bạch Đằng: kinh doanh kem và bánh ngọt các loại tại TP.HCM. - Công ty TNHH căn hộ cho thuê Nhà Phong Lan: đầu tư xây dựng cao ốc căn hộ cho thuê tại TP.HCM. - Công ty TNHH Bến Thành – AA: đầu tư xây dựng cao ốc thương mại và căn hộ cho thuê tại TP.HCM. - Công ty THNN Vietcombank – Bonday – Bến Thành: đầu tư xây dựng cao ốc thương mại và căn hộ cho thuê tại TP.HCM. Trong đó dự án Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Non Nước, Công ty TNHH Bạch Đằng, Công ty TNHH căn hộ cho thuê Nhà Phong Lan đã đi vào hoạt động, đem lại cho công ty một khoản lợi nhuận được chia hàng năm. Dự án Công ty TNHH Du lịch Bến Thành – Phú Xuân đang tiến hành đấu thầu thi công. Còn các dự án Công ty TNHH Bến Thành – AA, Công ty THNN Vietcombank – Bonday – Bến Thành bị kéo dài do phía đối tác nước ngoài không còn khả năng tài chính để tiếp tục thực hiện (do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tại khu vực Châu Á), mặt khác do tình hình khó khăn trong kinh doanh địa ốc tại TP.HCM đã làm cho dự án bị chựng lại. Hiện nay công ty đã chủ động mua lại phần vốn góp của đối tác và hợp tác với các đơn vị khác để tiếp tục triển khai dự án theo phương án mới. Đầu tư chứng khoán dài hạn Công ty đầu tư tài chính tại 2 công ty: - Công ty cổ phần bưu chính viễn thông Saigon Postel - Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Hoạt động kinh doanh của 2 công ty này đạt hiệu quả cao đã mang lại hiệu quả cho công ty. 2.3 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 2.3.1. Đối thủ cạnh tranh 2.3.1.1 Đối thủ cạnh tranh trực diện 36 Trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành, số lượng các doanh nghiệp lữ hành ngày càng tăng. Đến cuối năm 2004, toàn thành phố có 292 doanh nghiệp lữ hành đăng ký hoạt động, trong đó có 185 doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Căn cứ vào hình thức sở hữu, các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay bao gồm: Các công ty lữ hành thuộc khu vực quốc doanh, các công ty thuộc khu vực liên doanh và các công ty thuộc khu vực ngoài quốc doanh. Các công ty thuộc khu vực quốc doanh: đây là khu vực giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động du lịch thành phố. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty trong khu vực này là những công ty lớn đã có thời gian hoạt động mạnh trong ngành, gồm các công ty: công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist, công ty du lịch Hòa Bình, công ty thương mại DVDL Tân Định, công ty du lịch Thanh niên Xung phong, công ty du lịch Lửa Việt. Những công ty này cạnh tranh chủ yếu về chất lượng tổ chức, phục vụ, sự khác biệt độc đáo và khả năng thương thuyết… cho đến yếu tố thương hiệu và giá cả. Trong đó đối thủ mạnh nhất là công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist _ đây là đơn vị có ưu thế về cơ sở vật chất và tiềm lực về vốn, được nhà nước hỗ trợ mạnh, thị phần chiếm giữ khoảng 25 – 30%. Các công ty thuộc khu vực liên doanh: hiện nay tại thành phố có khoảng 10 doanh nghiệp hoạt động trong khu vực này, lượng khách quốc tế phục vụ chiếm tỷ trọng khoảng 10% so với tổng số khách quốc tế đến thành phố. Trong số này, hai doanh nghiệp có lượng khách đông và kinh doanh có hiệu quả, có tên trong bảng danh sách TOPTEN lữ hành của cả nước là công ty Liên doanh Du lịch Exotissimo- Cesais và công ty Liên doanh Du lịch Apex Việt Nam. Các công ty này chuyên phục vụ khách quốc tế vào, mỗi doanh nghiệp chỉ mạnh ở một hoặc hai thị trường khách như công ty Liên doanh Du lịch Apex Việt Nam mạnh ở thị trường khách Nhật Bản, công ty Liên doanh Du lịch Exotissimo-Cesais mạnh ở thị trường khách Đài Loan. Do vậy, nếu xét từng thị trường khách, những công ty này là đối thủ cạnh tranh, có thể chia xẻ khách của công ty. Thế mạnh chủ yếu của những đơn vị này là có đầu mối khai thác khách từ nước ngoài, bộ máy tổ chức gọn nhẹ, am hiểu tâm lý du khách, cách tổ chức tour, kỹ thuật khai thác khách… Các công ty thuộc khu vực ngoài quốc doanh: số lượng của các công ty trong khu vực này rất đông, đa dạng đã góp phần chia nhỏ thị trường. Yếu tố cạnh tranh chủ yếu là vấn đề giá cả. Tuy nhiên, các công ty này thường hoạt động với qui mô nhỏ, lượng khách do các công ty này phục vụ chiếm tỷ trọng không đáng kể nên áp lực từ các đơn vị này không lớn. 2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Kinh doanh lữ hành là một lĩnh vực thu hút nhiều đối tượng tham gia đầu tư vì chi phí ban đầu không quá lớn, tuy nhiên để có thể hoạt động có hiệu quả cần phải có nguồn khách và một hệ thống các dịch vụ cung cấp. Trong lĩnh vực này thì đối thủ tiềm ẩn của công ty chủ yếu là các công ty lữ hành nước ngoài hiện nay là 37 khách hàng của công ty và các đơn vị lữ hành trong nước, các công ty này ban đầu thường là đối tác trong việc đưa khách vào Việt Nam, khi có đủ điều kiện thường tách ra hoạt động độc lập và trở thành những đối thủ cạnh tranh trực diện. Các công ty này có ưu thế về vốn và trình độ phát triển mọi mặt về tổ chức quản lý, công nghệ, … có xu hướng hội nhập chiếm ưu thế. 2.3.2. Nhà cung cấp Nhà cung cấp cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh lữ hành bao gồm các hãng hàng không, các đơn vị vận chuyển, các khách sạn, nhà hàng, các khu mua sắm, vui chơi giải trí… Các hãng hàng không Công ty đã thành lập Đại lý bán vé hàng không cho các hãng hàng không trong nước và quốc tế nhằm tạo thế chủ động trong hoạt động lữ hành và tận dụng tối đa thế mạnh của nguồn vé máy bay khuyến mãi để giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh. Tuy nhiên so với các phòng vé hàng không ra đời sớm hơn, phòng vé hàng không thuộc công ty còn bị hạn chế về mối quan hệ thân thiết với các hãng hàng không trong cũng như ngoài nước, để có được những ưu tiên về giá, hoặc ưu tiên về đặt chỗ. Đối với Hãng Hàng không Việt Nam, do vẫn còn giữ vị trí độc quyền trong việc tổ chức các chuyến bay nội địa nên áp lực từ các đơn vị này thường rất lớn, độ an toàn của lịch bay thấp, tỷ lệ tạm hoãn chuyến bay cao làm ảnh hưởng đến tính chủ động trong việc tổ chức tour cho du khách. Các nhà cung cấp các dịch vụ vận chuyển, các nhà hàng, khách sạn, các điểm du lịch, các khu vực mua sắm, vui chơi giải trí: Ngoài hệ thống nhà hàng, khách sạn, đội xe, trung tâm thương mại và các cửa hàng kinh doanh tổng hợp của công ty cùng với các khách sạn, nhà hàng, các khu resort mà công ty đã tham gia đầu tư góp vốn vào, công ty đã thiết lập mối quan hệ với các đơn vị bên ngoài nhằm cung cấp các dịch vụ du lịch cho khách hàng. Để bảo vệ uy tín và chất lượng, công ty thường xuyên kiểm tra các dịch vụ cung ứng trong chương trình tour, sẵn sàng hủy bỏ các dịch vụ không đạt chất lượng và luôn tìm những dịch vụ mới có chất lượng cao và có uy tín. Aùp lực của các nhà cung cấp này đối với các doanh nghiệp lữ hành là vào những mùa cao điểm, tuy nhiên công ty có một lợi thế là một khách hàng lớn và thường xuyên, lại luôn uy tín trong thanh toán đúng hạn với các đơn vị cung ứng dịch vụ, không chiếm dụng vốn cả trong những giai đoạn khó khăn như dịch bệnh SARS, do đó công ty luôn được các đơn vị cung ứng cung cấp các dịch vụ đúng chất lượng với giá cả tương đối ổn định. 2.3.3. Về quyền lực của khách hàng Khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là các khách du lịch và cả những hãng lữ hành trung gian trong và ngoài nước. Những hãng lữ hành này 38 vừa là khách hàng cũng vừa là nhà phân phối cho công ty, khi có điều kiện sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của công ty. Hiện nay trên thị trường ngày càng có nhiều đơn vị tham gia hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành, cho nên khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn các nhà cung ứng đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi của họ. Những khách hàng có thu nhập cao có xu hướng tìm những đơn vị có uy tín, tiếng tăm, cung cấp những dịch vụ chất lượng cao còn giá cả không phải là yếu tố quyết định, trong khi đối với những khách có thu nhập thấp thì yếu tố giá cả lại đặt lên hàng đầu trong việc lựa chọn đơn vị cung ứng… Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty đã tìm và giữ được cho mình một nguồn khách ổn định. Bởi khách hàng thường không trung thành với sản phẩm của mình, hoặc luôn thay đổi sở thích, thị hiếu nên công ty luôn tìm tòi, đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ và áp dụng các chiến lược marketing: chiến lược giá, khuyến mại,… để giữ và thu hút, tăng cường lượng khách hàng. Ngoài nhóm khách truyền thống đã có, công ty luôn tìm tòi thị trường khách mới, công ty thực hiện việc đánh giá, phân loại khách hàng, các nhu cầu, thị hiếu của họ... để từ đó đề ra những chính sách thích hợp. 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG Qua đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty DVDL Bến Thành có thể rút ra các điểm mạnh và điểm yếu như sau: 2.4.1. Điểm mạnh - Thương hiệu có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. - Hoạt động hiệu quả, nhiều năm liền đạt danh hiệu TOP TEN lữ hành. - Các cơ sở kinh doanh nằm ngay trung tâm thành phố, có vị trí hết sức thuận lợi. - Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình. 2.4.2. Điểm yếu - Qui mô vốn, tài sản còn hạn hẹp, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. - Hệ thống thông tin chưa đáp ứng được yêu cầu của nghiên cứu, dự báo làm cơ sở cho những quyết định quản trị. - Thiếu cán bộ lãnh đạo ngang tầm với yêu cầu phát