Luận văn Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh

LỜI CAM ĐOAN .

LỜI CẢM ƠN .

DANH MỤC BẢNG.

DANH MỤC SƠ ĐỒ .

DANH MỤC HÌNH .

TÓM TẮT LUẬN VĂN .

LỜI MỞ ĐẦU. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài . 1

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu. 3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. 9

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. 9

5. Phương pháp nghiên cứu. 10

6. Kết cấu của luận văn . 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT

CỐT YẾU . 11

1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) . 11

1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC). 11

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC). 13

1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC). 16

1.1.4. Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC). 25

1.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs). 27

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPIs . 27

1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của KPIs . 28

1.2.3. Phân loại KPIs. 30

1.2.4. Các bước triển khai áp dụng KPIs. 33

1.3. Đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI

37

1.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược. 37

1.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC. 38

1.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược . 39

1.3.4. Các điểm cần lưu ý khi xây dựng và đánh giá việc triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng

BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI tại Ngân hàng. 39

1.3.5. Đánh giá hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

– Chi nhánh Quảng Ninh. 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1. 51

pdf120 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 22/02/2022 | Lượt xem: 501 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
là nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Sự hài lòng là yếu tố quan trọng nhất giúp cho khách hàng gắn bó lâu dài với một đơn vị kinh doanh như Vietcombank Quảng Ninh. Sự hài lòng của khách hàng còn giúp cho ngân hàng tạo được uy tín trong việc cung cấp giải pháp tài chính. Một khách hàng khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sử dụng nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, ngân hàng sẽ khai thác tối đa ví tiền của khách hàng. Đồng thời, họ cũng là kênh quảng bá đắc lực cho đơn vị kinh doanh, họ sẽ thay CBNV ngân hàng quảng bá hình ảnh của ngân hàng và thuyết phục bạn bè, người thân của họ về giao dịch tại Vietcombank Quảng Ninh. Mục tiêu thứ hai là giữ vững khách hàng truyền thống: đây là đối tượng khách hàng duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo quy mô hoạt động cũng như lợi nhuận cho ngân hàng. Vì vậy, với đối tượng khách hàng truyền thống ngân hàng cần có chính sách chăm sóc đặc biệt để hạn chế việc khách hàng dịch chuyển giao dịch qua ngân hàng khác. Mục tiêu thứ ba là phát triển khách hàng mới. (1) Yếu tố này giúp đánh giá uy tín của Vietcombank Quảng Ninh so với các NHTM khác. Đồng thời việc thu hút khách hàng mới giúp ngân hàng thực hiện được mục tiêu tăng qui mô hoạt động và tăng nguồn thu cho đơn vị, đó là nguồn thu từ hoạt động tín dụng, huy động vốn và thu dịch vụ. Vietcombank Quảng Ninh Xác định cần xây dựng chiến lược marketing cụ thể để thu hút khách hàng vì số lượng đối thủ cạnh tranh là rất lớn, các đối thủ cạnh tranh của Vietcombank Quảng Ninh không ngừng gia tăng các hoạt động bán hàng để thu hút khách hàng về giao dịch, bao gồm: bán hàng trực tiếp hoặc qua điện thoại, quảng bá hình ảnh qua các kênh truyền thông hoặc các hoạt động từ thiện. Việc thu hút khách hàng về giao dịch tại Vietcombank Quảng Ninh mặc dù luôn là bài toán khó, nhưng ngân hàng vẫn phải đối mặt và cần có chiến lược cụ thể; (2) Vietcombank Quảng Ninh chủ động cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển sản phảm dịch vụ hiện đại, đổi mới mạnh mẽ phương thức bán hàng đi đôi với nâng cao chất lượng bán hàng và sản phảm dịch vụ, đẩy mạnh bán 44 chéo theo chuỗi, bán theo rổ, nhóm sản phẩm, tăng thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập.  Khía cạnh quy trình nội bộ (Process) Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng thì mục tiêu của quy trình nội bộ là đo lường mức độ tuân thủ quy trình, chính sách và hiệu quả thực hiện chức năng nhiệm vụ. Mặc dù quy trình nội bộ không phải là yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nhưng nó lại rất dễ dẫn đến sự bất mãn cho khách hàng. Nếu hoạt động phục vụ không được cải thiện để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khách hàng sẽ không hài lòng và sẽ không quay lại giao dịch với ngân hàng. Do vậy, việc hoàn thành các mốc công việc được giao, đảm bảo chất lượng công việc là yếu tố rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.  Khía cạnh Đào tạo và phát triển: bao gồm 2 khía cạnh nhỏ là con người (Human) và Quản trị rủi ro (Risk)  Khía cạnh con người (Human) Đây là khía cạnh mang ý nghĩa quan trọng nhất trong việc tạo ra giá trị cho ngân hàng trong dài hạn. Để đạt được mục tiêu về khách hàng và quy trình nội bộ thì việc đào tạo và phát triển nhân viên phải được đầu tư cả về chất lượng cũng như số lượng. Vietcombank Quảng Ninh xác định mục tiêu xây dựng một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng bán hàng và phẩm chất đạo đức tốt. Để đạt được mục tiêu đó, ngân hàng xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài và thường xuyên cho toàn thể CBNV. Bên cạnh đó, tạo cho nhân viên môi trường làm việc văn minh, kỷ luật, đáp ứng những điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Tạo môi trường làm việc vui vẻ để nhân viên tái tạo lại sức lao động. Đồng thời, trong quản lý nhân sự chú trọng công tác phúc lợi. Với những điều kiện trên sẽ giúp cho CBNV ngân hàng có môi trường làm việc lành mạnh với hiệu quả làm việc cao. Ngoài công tác về con người, Vietcombank Quảng Ninh còn có mục tiêu phát triển và quản lý hiệu quả nền tảng công nghệ hiệu đại sẵn có, đảm bảo các yêu cầu về quản lý nội bộ, phát triển các giao dịch kinh doanh hiện đại và đa dạng, đảm bảo tính bảo mật, quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản Trên cơ sở nền tảng công nghệ 45 hiện đại, việc nghiên cứu tạo ra các phần mềm tiện ích phục vụ cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như gia tăng tiện ích SP/DV cũng là mục tiêu mà ngân hàng đề ra. Không chỉ tập trung vào kinh doanh, Vietcombank còn hướng tới các mục tiêu xã hội. Vietcombank luôn là đơn vị tích cực tiên phong, dẫn đầu cả nước về thực hiện tốt công tác từ thiện- an sinh xã hội và đền ơn đáp nghĩa, góp phần chia sẻ trách nhiệm với Đảng, chính phủ và các địa phương còn nhiều khó khăn. Qua hoạt động này, cũng giúp Vietcombank quảng bá hình ảnh và thương hiệu của Ngân hàng. Tóm lại, các mục tiêu trong khía cạnh này của Vietcombank Quảng Ninh như sau: (1) Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo; (2) Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên; (3) Nâng cao đạo đức nghề nghiệp; (4) Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên. (5) Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên; (6) Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin.  Khía cạnh quản trị rủi ro (Risk): Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro của chi nhánh với các nội dung sau: - Số lần vi phạm các quy đinh của Vietcombank; - Các phát hiện rủi ro cao/trung bình của kiểm toán, giám sát hoạt động, kiểm tra giám sát tuân thủ, quản lý rủi ro hoạt động và cơ quan quản lý bên ngoài; - Đánh giá tỷ lệ các kiến nghị được thực hiện/Tổng số các khuyến nghị của kiểm toán, giám sát hoạt động, kiểm tra giám sát tuân thủ. 1.3.5.2. Bản đồ chiến lược BSC của Viecombank Quảng Ninh Bản đồ chiến lược của Vietcombank được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC. Bản đồ chiến lược này biểu diễn cấu trúc các mục tiêu chính mà hoạt động ngân hàng hướng tới và minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến và quá trình hoạt động xã hội. Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu và góp phần hiệu quả tài chính. 46 (Nguồn: Tài liệu nội bộ Vietcombank) Sơ đồ 1.1. Bản đồ chiến lược BSC của Viecombank 1.3.5.3. Quy trình triển khai BSC tại Vietcombank Để hệ thống BSC có thể vận hành hiệu quả cần có sự thống nhất hành động trong toàn ngân hàng dựa trên quy trình triển khai tại Ngân hàng. Quy trình thực hiện BSC ở Vietinbank được triển khai theo các bước theo sơ đồ 1.2: Nâng cao năng lực tài chính Tăng trưởng quy mô bền vững Phát triển hoạt động ngân hàng thanh toán Chuyển dịch cơ cấu thu nhập SỨ MỆNH – TẦM NHÌN – CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG Phát triển và nâng cao giá trị cho Vietcombank Quá trình hoạt động Quản lý khách hàng Quá trình cải tiến Giữ vững khách hàng truyền thống Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng Phát triển khách hàng mới Giữ vững khách hàng truyền thống Giữ vững khách hàng truyền thống Phát triển gói sản phẩm Giữ vững khách hàng truyền thống Giữ vững khách hàng truyền thống Giữ vững khách hàng truyền thống Nâng cao hiệu quả mạng lưới PGD Hiểu rõ khách hàng và phân khúc thị trường Tăng cường bán chéo, bán thêm Phát triển hoạt động ngân hàng thanh toán Cải thiện môi trường làm việc Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên Khai thác hệ thống thông tin Quản trị rủi ro Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho NV Nâng cao đạo đức nghề nghiệp 47 (Nguồn: Tài liệu nội bộ Vietcombank) Sơ đồ 1.2. Mô hình tổ chức triển khai thẻ BSC tại Vietcombank Bước 1: Khối chiến lược & phát triển, trụ sở chính công bố, ban hành các quyết định triển khai về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu kế hoạch chung cho toàn hệ thống. Bước 2: Triển khai BSC cho từng bộ phận: Thực chất là giao chỉ tiêu cho từng Khối, phòng ban Trung tâm, Chi nhánh và các bộ phận. Cụ thể, việc triển khai thẻ BSC được tiến hành như sau: Các khía cạnh của BSC được cụ thể hóa thành những bảng. Việc thu thập thông tin đo lường, đánh giá được thực hiện trên cơ sở mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn - chiến lược trên Bản đồ chiến lược và hệ thống đo lường, đánh giá các khía cạnh được thể hiện qua từng mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động. Hàng kỳ, cán bộ quản lý sẽ cụ thể thành những Bảng đo lường gọi là Thẻ điểm, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện các khía cạnh cũng như sự kết nối của nó với các mục tiêu, chiến lược. 48 Bước 3: Các bộ phận thu thập và nhập dữ liệu dự toán vào thẻ điểm. Bước 4: Khối dịch vụ & hỗ trợ thu thập và nhập dữ liệu thực tế. Bước 5: Khối dịch vụ & hỗ trợ tiến hành tổng hợp. Căn cứ vào kết quả tổng hợp, Ban kiểm soát kiểm tra dữ liệu đầy đủ và chính xác trước khi gửi đến Khối chiến lược phát triển. Bước 6: Khối chiến lược phát triển đánh giá về tiến trình thực hiện kế hoạch hay thành quả hoạt động của ngân hàng. Cảnh báo về những sai phạm trong việc thực hiện hoặc những sai phạm xuất phát từ mục tiêu, chiến lược ban đầu. Bước 7: Kiện toàn mục tiêu, chiến lược cho phù hợp với tình hình thực tế. Công bố và diễn giải về những thay đổi trên Thẻ điểm cân bằng. 1.3.5.4. Nguyên tắc xây dựng KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh  Nguyên tắc chung: Để thực hiện tốt bốn chủ điểm chiến lược đã được hội đồng quản trị Vietcombank phê duyệt, KPIs của chi nhánh sẽ được tinh gọn, có tính chất định hướng tập trung nguồn lực vào các hoạt động cốt lõi, tránh dàn trải, theo đó: - Mỗi KPIs giao cho từng chi nhánh đều gắn kết với các chủ điểm chiến lược của Vietcombank, bám sát mục tiêu chiến lược và định hướng kinh doanh của Vietcombank. - Điều chỉnh có lộ trình cơ cấu trọng số giữa các khía cạnh Tài chính/ Khách hàng/ Quy trình nội bộ/ Đào tạo và phát triển nhằm cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các mục tiêu tài chính và phi tài chính để thúc đẩy phát triển bền vững và hiệu quả. - Các chỉ tiêu KPIs đánh giá chi nhánh được xác định trên cơ sở kế hoạch do Hội đông quản trị phê duyệt cho từng chi nhánh. - Các chỉ tiêu KPIs chỉ giao các KPI chính, trọng yếu, có thể đo đếm được. và phải đảm bảo đánh giá được sự đóng góp và nỗ lực của chi nhánh trong kết quả chung của hệ thống Vietcombank. - Có sự liên kết chặt chẽ giữa thẻ điểm của đơn vị với thẻ điểm của các đơn vị ở trụ sở chính có liên quan nhằm hướng đến đạt được mục tiêu chung của toàn ngân hàng. 49 Vietcombank Quảng Ninh giao KPIs đối với từng phòng ban trong chi nhánh theo bộ chức năng nhiệm vụ riêng của từng phòng, từng vị trí lãnh đạo căn cứ định hướng kinh doanh, chức năng nhiệm vụ/ mô tả công việc, phân công thực tế đế giao KPIs chi tiết đến cho các vị trí tại đơn vị theo các nguyên tắc sau: - Giao các KPIs trọng yếu liên quan trực tiếp đến vị trí công việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tạo động lực cho cán bộ và tuân thủ khung trọng số quy định. - KPIs của vị trí cấp dưới phải gắn kết với vị trí cấp trên để đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của hệ thống. - Các KPIs nếu không/chưa theo dõi, đo lường chính xác được đến cấp cán bộ hoặc phòng ban, chi nhánh có thể xem xét lựa chọn giao KPIs cho cấp cao hơn (theo phòng/theo phân khúc/ toàn hệ thống). - Tỷ lệ hoàn thành tối đa đối với từng KPI và khung điểm trừ trên thẻ điểm cho các vị trí do lãnh đạo khối/chi nhánh quyết định (tham khảo mức quy định đối với vị trí lãnh đạo, đảm bảo tạo động lực khuyến khích cán bộ hoàn thành vượt kế hoạch được giao).  Nguyên tắc xây dựng các chỉ tiêu KPIs: - Cơ cấu điểm trong các chỉ tiêu tính giá trị cuối kỳ và bình quân: + Điểm cuối kỳ: chiếm khoảng 20% điểm của chỉ tiêu có đánh giá giá trị cuối kỳ và bình quân. + Điểm bình quân: chiếm khoảng 80% điểm của chỉ tiêu có đánh giá giá trị cuối kỳ và bình quân. - Cơ cấu điểm trong các chỉ tiêu huy động vốn và tín dụng: + Điểm cho chỉ tiêu huy động vốn: chiếm chiếm khoảng 20% điểm của chỉ tiêu có đánh giá riêng hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. + Điểm cho chỉ tiêu tín dụng: chiếm chiếm khoảng 60% điểm của chỉ tiêu có đánh giá riêng hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. 1.3.5.5. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs Các tiêu chí đo lường được Vietcombank xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Mỗi mục tiêu có tiêu chí đo lường khác nhau, trong khoảng thời gian khác nhau và tần số đo lường khác nhau. 50 Khung trọng số và hệ thống các chỉ tiêu KPIs  Khung trọng số - Trọng số các khía cạnh Tài chính/ Khách hàng/ Quy trình nội bộ/ Đào tạo và phát triển đảm bảo tính cân bằng hợp lý và theo mức độ quan trọng, đóng góp trực tiếp của từng nhóm vị trí công việc. Trong đó, trọng số khía cạnh tài chính chiếm tỷ trọng lớn nhất là 85%, tiếp đến là trọng số khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, con người, quản trị rủi ro chiếm tỷ trọng lần lượt là 6% - 2% - 2% - 5%. - Đối với trọng số khía cạnh tài chính, trọng số giảm dần từ nhóm trực tiếp kinh doanh đến nhóm hỗ trợ nghiệp vụ và hỗ trợ khác. Nhóm quy mô chiếm tỷ trọng lớn nhất là 47%, tiếp đến nhóm hiệu quả là 26%, sau đó là đến nhóm chất lượng tín dụng chiếm tỷ trọng 12%.  Hệ thống các chỉ tiêu KPIs:  Khía cạnh tài chính (CT1): bao gồm các chỉ tiêu sau: - CT1.1 – Chỉ tiêu lợi nhuận - CT1.2 – Chỉ tiêu Thu hồi nợ ngoại bảng - CT1.3 – Chỉ tiêu tăng trưởng tài sản bán buôn - CT1.4 – Chỉ tiêu Tăng trưởng tài sản bán lẻ - CT1.5 – Chỉ tiêu Doanh số thanh toán quốc tế XNK và doanh số Kinh doanh ngoại tệ - CT1.6 – Chỉ tiêu Doanh số hoạt động bán lẻ - CT1.7 – Chỉ tiêu chất lượng tín dụng bán buôn - CT1.8 – Chỉ tiêu chất lượng tín dụng bán lẻ  Khía cạnh khách hàng (CT2): bao gồm các chỉ tiêu sau: - CT2.1 – Chỉ tiêu phát triển khách hàng bán buôn - CT2.2 – Chỉ tiêu phát triển khách hàng bán lẻ  Khía cạnh quy trình nội bộ (CT3.1): bao gồm các KPIs đo lường mức độ tuân thủ quy trình, chính sách và hiệu quả thực hiện chức năng nhiệm vụ.  Khía cạnh Đào tạo và phát triển (CT4.1): bao gồm các chỉ tiêu sau: 51 - CT4.1 – chỉ tiêu về Con người: bao gồm các KPIs đo lường hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nguông nhân lực và gắn bó của cán bộ. - CT4.2 – Chỉ tiêu về Quản trị rủi ro: bao gồm các KPIs đo lường hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro của các chi nhánh. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả trình bày 3 nội dung: 1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. 2. Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs: Khái niệm KPIs , Đặc điểm của KPI, Phân loại KPI, Vai trò và lợi ích khi áp dụng KPIs, Quy trình triển khai áp dụng hệ thống KPIs ở tổ chức. 3. Sơ lược phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại tổ chức. Với nội dung chương 1, tác giả muốn khái quát cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình. 52 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Tên đăng ký tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - Tên đăng ký Tiếng Anh: JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM - Tên giao dịch: Vietcombank - Giấy phép thành lập: Số 138/GP-NHNN ngày 23/05/2008 của Thống đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam. - Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp với mã số doanh nghiệp 0103024468, do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phồ Hà Nội cấp lần đầu 02/06/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 16/01/2019. - Vốn điều lệ: 35.977.686 triệu đồng (31/12/2018) - Vốn chủ sở hữu: 62.179.379 triệu đồng (31/12/2018) - Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội. “Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ phần vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM. 53 Trải qua hơn 56 năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu. Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự áncũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tửSở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank có nhiều lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Không gian giao dịch công nghệ số (Digital lab) cùng các dịch vụ: VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking,đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả, tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo khách hàng. Sau hơn nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện là một trong những NHTM lớn nhất Việt Nam. Vietcombank hiện có hơn 560 chi nhánh/phòng giao dịch/văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước gồm: Trụ sở chính tại Hà Nội; 111 Chi nhánh; 441 PGD; 04 Công ty con ở trong nước (Công ty Cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Kiều hối, Công ty Cao ốc Vietcombank 198); 03 Công ty con ở nước ngoài (Công ty Vinafico Hongkong, Công ty chuyển tiền Vietcombank tại Mỹ, Ngân hàng con tại Lào); 01 Văn phòng đại diện tại phía Nam; 01 Văn phòng đại diện tại Singapore, 01 Văn phòng đại diện tại Mỹ (đã được phê duyệt và dự kiến khai trương hoạt động trong thời gian tới); 03 Đơn vị sự nghiệp: Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại Hà Nội và 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại Hồ Chí Minh (đã được phê duyệt và chuẩn bị khai trương trong năm 2019); 04 Công ty liên doanh, liên kết. Về nhân sự, Vietcombank hiện có trên 16.800 cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn 2.536 máy ATM và trên 60.000 đơn vị chấp nhận Thẻ trên toàn 54 quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.856 ngân hàng đại lý tại 176 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao Vietcombank luôn là sự lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của đông đảo khách hàng cá nhân. Luôn hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, Vietcombank liên tục được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”. Vietcombank cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong Top 500 Ngân hàng hàng đầu Thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí The Banker công bố. Năm 2018, trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018” (do Công ty Anphabe - đơn vị tư vấn tiên phong về giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và môi trường làm việc hạnh phúc tại Việt Nam và Intage – Công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nhật Bản công bố), Vietcombank được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam với thứ hạng tăng thêm 2 bậc so với năm 2017 và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất. Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank đã, đang và sẽ luôn nỗ lực để xây dựng Vietcombank phát triển ngày một bền vững, với mục tiêu đến năm 2020 đưa Vietcombank trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, 1 trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh. - Tên đăng ký: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NINH - Tên giao dịch: Vietcombank Quảng Ninh - Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số 0100112437-013, do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp lần đầu 23/06/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 09 ngày 25/01/2018. 55 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh với tiền thân là phòng Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Quảng Ninh được thành lập vào ngày 20 tháng 10 năm 1992. Với chính sách luôn coi khách hàng là người bạn đồng hành trên con đường phát triển của mình, sự hài lòng của khách hàng là cơ sở cho sự hoạt động của ngân hàng, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh luôn được đánh giá là ngân hàng đứng đầu trong hệ thống các ngân hàng, khẳng định được vị thế của mình và là địa chỉ đầy tin cậy với khách hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Cùng với tiến trình cổ phần hoá hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh đã chuyển đổi mô hình tổ chức thành một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vào ngày 1/6/2008. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, Vietcombank Quảng Ninh đã khẳng định được vị thế và vai trò quan trọng của mình đối với sự phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Ninh. Phạm vi hoạt động của Chi nhánh ngày càng được mở rộng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vietcombank Quảng Ninh luôn thực hiện phương châm lấy an toàn trong kinh doanh, đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng về những sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt nhất, chi phí thấp nhất, hoạt động theo đúng chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước và theo đúng chỉ đạo của Vietcombank nhằm đảm bảo cho sự phát triển vững chắc của Chi nhánh. Với những cố gắng và nỗ lực vươn lên không ngừng trong những năm qua, sự đóng góp của Vietcombank Quảng Ninh đã được ghi nhận và được tặng nhiều bằng khen của ngành Ngân hàng và của UBND tỉnh Quảng Ninh, đóng góp không nhỏ vào thành công nói chung của Vietcombank. Hiện nay, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh có 07 phòng ban chức năng gồm có : Phòng Khách hàng doanh nghiệp, phòng Khách hàng bán lẻ, Phòng dịch vụ khách hàng, phòng Quản lý nợ, Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ ; và 08 phòng giao dịch bao gồm : Phòng giao dịch Bạch Đằng, Lê Thánh Tông, Hồng Hải, Cẩm Phả, Cửa Ông, Trần Phú, Uông Bí, Quang Trung. 56 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được thể hiện theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Vietcombank Quảng Ninh Các phòng Giao dịch của Chi nhánh được thành lập từ năm 2006 trở lại đây đều nằm tại vị trí thuận lợi về giao thông, thuận tiện cho kinh doanh các sản phẩm bán lẻ của ngân hàng và được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, chuyên nghiệp theo phong cách và quy chuẩn nhận diện thương hiệu của Vietcombank. Nhờ đó, các điểm giao dịch đều hoạt động hiệu quả, góp phần tích cực vào kết quả chung của Chi nhánh. Tính đến 31/12/2018, tổng số cán bộ nhân viên của Chi nhánh là 187 người, trong đó lao động nữ có 124 người chiếm 67% tổng số lao động, tuổi đời bình quân khoảng 33 tuổi, được qua đào tạo chính quy và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 180 người, chiếm 96% tổng số lao động của Chi nhánh. Người lao động đều được bố trí sắp xếp vào các phòng ban phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ và phát huy được năng lực của từng người. Tính đến thời điểm 31/12/2018, Chi nhánh Quảng Ninh đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trọng yếu so với kế hoạch đề ra. Theo báo cáo thực hiện kế hoạch đến 31/12/2018, huy động vốn bình quân từ nền kinh tế của Chi nhánh là 5.463 tỷ VND, đ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_nghien_cuu_ap_dung_the_diem_can_bang_bsc_tai_ngan_h.pdf
Tài liệu liên quan