Luận văn Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long

àn thành công việc thì được thưởng hoặc tăng lương. Kỳ vọng E →P triển vọng rằng những nổ lực sẽ đến những hành động mong muốn Kết quả đầu ra (Tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Sự thực hiện Nỗ lực Hóa trị (giá trị của đầu ra mong muốn) Kỳ vọng P→ O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn 38 (6)Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện mọi người đều có cơ hội thăng tiến và phát triển. (7)Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn vệ sinh lao động trong thời gian làm việc. (8)Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên: nhân viên luôn luôn được tôn trọng và coi trọng. (9)Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự tế nhị của cấp trên khi đóng góp ý kiến hay phê bình nhân viên. (10)Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. 2.4. Thang đo các yếu tố động lực làm việc 2.4.1. Tính chất công việc - Tính chất công việc: thể hiện sự đa dạng, thách thức và tạo cơ hội cho người lao động có nhữngsáng tạo, phát huy hết các kỹ năng và năng lực của mỗi cá nhân. - Theo Hackman và Oldman (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên còn phải có một số quyền nhất định. Theo Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thì thường nỗ lực hết mình để vượt qua những khó khăn để chứng tỏ bản thân. 2.4.2. Lãnh đạo - Khả năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của nhân viên cấp dưới. Nhà lãnh đạo tốt và hiệu quả sẽ quan tâm đến nhân 39 viên của mình. Tinh thần làm việc cao và khẩn trương khi nhân viên và người quản lý có mối quan hệ tích cực. - Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của người quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên của nhà quản lý (Lê Thị Bích Phụng, 2011). 2.4.3. Sự tự chủ trong công việc - Sự tự chủ trong công việc giúp cho con người có trách nhiệm với hành động của chính mình. Nó được thể hiện là nhân viên được quyền kiểm soát và có trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến. Khi nhân viên có quyền tự chủ trong công việc họ sẽ nổ lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất và hiệu quả. 2.4.4. Lương và phúc lợi - Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó thể hiện địa vị và giá trị của người lao động trong tổ chức cũng như trong gia đình. - Lương: là số tiền mà người lao động nhận được từ các khoản lương cơ bản, trợ cấp, hoa hồngTheo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” (Trần Kim Dung, 2013). - Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi khác cũng góp phần làm tăng động lực lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp: bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ dưỡng, trợ cấp của tổ chức cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng dịp lễ,Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến với đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013). 40 Nếu chính sách tiền lương và phúc lợi phù hợp nó được thực hiện một cách công bằng và rõ ràng. Qua đó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến nhân viên, góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.4.5. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp - Đào tạo và phát triển nghề nghiệp được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng hiệu quả làm việc của nhân viên. Cơ hội thăng tiến: là việc di chuyển lên từ vị trí này lên vị trí khác hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức. - Tác giả Trần Kim Dung (2013) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính chất thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Trong các tổ chức vấn đề đạo tạo và phát triển được áp dụng nhằm: Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt giúp nhân viên cố gắng hơn khi thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Hướng dẫn cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế thừa. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết và tạo điều kiện để phát triển, có cơ hội thể hiện bản thân. Qua đó, tổ chức có thể xác định được năng lực của mỗi cá nhân từ đó bồi dưỡng cho họ để sau này trở thành lực lượng kế thừa. Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt hiệu 41 nhiều thành tích tốt hơn, nhân viên muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. - Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. 2.4.6. Môi trường làm việc - Nó được thể hiện qua sự giúp đỡ và chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp với nhau. Trong một tổ chức thì người lao động cần phải thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Trong các tổ chức thì phần lớn thời gian các nhân viên làm việc với nhau là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do đó, khi xây dựng môi trường doanh nghiệp mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, trung thực, sẵn lòng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp tốt trong công việc nó sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức. 2.4.7. Đồng nghiệp - Nhân tố này chính là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc giữa các đồng nghiệp với nhau. Khi tiền lương đã đáp ứng đủ nhu cầu về vật chất, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc được tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên. - Theo Robbin (2009) “Đồng nghiệp” là mối quan hệ giúp đỡ, hỗ trợ nhau, đảm bảo được niềm tin, giá trị chung. Chia sẽ thông tin, hiểu biết chung về mục tiêu của tổ chức và tạo ra sự đoàn kết thống nhất. Mối quan hệ tốt sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tăng sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức. Mối quan hệ của nhóm hay tổ chức có 4 chức năng chính: kiểm soát, tạo động lực, truyền cảm hứng và truyền tải thông tin (Nguyễn Đức Dũng, 2014). 42 2.4.8. Thương hiệu của tổ chức Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là cán bộ nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010). Yếu tố “Thương hiệu công ty” được đo lường bởi 3 biến quan sát dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) là: Các bạn tự hào về thương hiệu Công ty; Các bạn tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc cho Công ty và Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao. 43 CHƯƠNG 3- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu là một chuỗi các hành động diễn ra theo trình tự và có sự gắn kết với nhau trên nền tảng kiến thức. Chuỗi hành động này gọi là quy trình nghiên cứu dựa trên các quy trình nghiên cứu trước đây, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu gồm các bước sau: Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu (Nguồn tổng hợp của tác giả) 3.2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu: Xác định, đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Mô hình chính thức Nghiên cứu định lượng n= 161 Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu đề xuất Cronbach’s Alpha, EFA, PT tương quan, hồi quy tuyến tính Thảo luận tay đôi n=8 Nghiên cứu định tính Điều chỉnh thang đo Kết luận và kiến nghị SPSS 44 Gợi ý một số hàm ý giúp nhà quản trị có chính sách nhằm kích thích, tạo động lực tăng hiệu quả làm việc cho người lao động. Quá trình nghiên cứu được thông qua 2 giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 3.3. Nghiên cứu sơ bộ - Thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các các yếu tố động lực của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa, để đều chỉnh các yếu tố cho hợp lý khi thảo luận nhóm với 8 thành viên bao gồm các chuyên gia và nhân viên các phòng ban đang làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long, mục đích nhằm xem xét áp dụng 08 trong 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach. Bước nghiên cứu này nhằm kiểm tra mức độ từ ngữ, khả năng diễn đạt, để điều chỉnh cho phù hợp, xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện thực tế của Ngân hàng, đồng thời đưa ra các câu hỏi mở nhằm bổ sung các biến mới có giá trị cao trong việc tạo động lực cho nhân viên. - Để từ đó có những điều chỉnh, bổ sung thang đo cho phù hợp điều kiện trong nghiên cứu. Được thực hiện trên cơ sở lý thuyết dùng để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động. 3.4. Nghiên cứu chính thức - Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp 161 thành viên bao gồm người lao động tại các phòng ban, phòng giao dịch đang làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long, thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Nội dung khảo sát bao gồm: Thông tin cá nhân; Tính chất công việc; Lãnh đạo; Sự tự chủ trong công việc; Lương và phúc lợi; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Môi trường làm việc; Đồng nghiệp; Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp; Động lực làm việc chung. Sau đó thực hiện phân tích dữ liệu. Mục đích của 45 nghiên cứu định lượng là nhằm khẳng định lại các giá trị, độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết. - Sử dụng thang đo để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên. Mô hình sử dụng thang đo Liker 5 mức độ: với mức độ lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 “Hoàn toàn đồng ý”. - Dữ liệu được thu thập sau đó được mã hóa và nhập liệu. - Kiểm tra dữ liệu và sau đó trải qua các bước phân tích số liệu. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 - Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu. - Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm trích các nhân tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc. - Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhằm kiểm định động lực làm việc có sự khác biệt hay không, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị. - Phân tích hồi quy để xác định nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất. - Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy. - Kết quả phân tích dữ liệu là cơ sở để đề xuất hàm ý và kiến nghị để lượng hóa tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 46 3.5. Mẫu nghiên cứu - Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu theo phương pháp tổng thể. Theo Hair và cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) cỡ mẫu tối thiểu là N=5*x ( x: tổng số biến quan sát). - Theo tác giả Thọ (2011) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu dùng cho phân tích khám phá (EFA) cỡ mẫu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1 trở lên. - Theo tác giả Tabanick & Fidell (1996) để tiến hành hồi quy một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức N≥ 50+8m (trong đó m: là biến độc lập). - Do có 36 biến đo lường nên kích thước mẫu sử dụng cho phương pháp phân tích khám phá (EFA) là 36*5=180 quan sát, mẫu tiến hành hồi quy bội là N≥ 50+8*8=114 quan sát. Tuy nhiên, do tổng thể nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long là 161 quan sát nên không đảm bảo tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5/1 nhưng vẫn đảm bảo kích thước mẫu lớn hơn 100 quan sát, mẫu tiến hành hồi quy bội >114 quan sát, nên kết quả phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đa biến trong nghiên cứu này vẫn đảm bảo có ý nghĩa về mặt thống kê. 3.6. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 3.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi - Sau khi thảo luận với các chuyên gia ở các phòng ban đang làm việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long, có 8 người được phỏng vấn, kết quả là 8 người thống nhất với 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 47 Bảng 3.1. Danh sách chuyên gia STT Họ và tên Chức vụ Phòng công tác 1 Bùi Thị Như Quyên Phó phòng Phòng tổ chức Hành chánh 2 Nguyễn Văn Hoàng Cán bộ Phòng tổ chức Hành chánh 3 Lê Ngọc Trúc Linh Trưởng phòng Phòng kế hoạch Tổng hợp 4 Huỳnh Minh Tuấn Phó phòng Phòng kế hoạch Tổng hợp 5 Quách Yến Linh Phó phòng Phòng kinh doanh 6 Nguyễn văn Sương Cán bộ Phòng kinh doanh 7 Trần Thị Thanh Phương Kiểm soát viên Phòng giao dịch 1 tháng 5 8 Nguyễn Thành Ngân Cán bộ Phòng giao dịch 1 tháng 5 (Nguồn: tổng hợp của tác giả) - Việc thảo luận nhóm để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Kết quả thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được điều chỉnh cho phù hợp gồm 8 thành phần với 36 biến quan sát. Các biến quan sát trong thành phần đều sử dụng thanh đo Likert 5 bậc với mức độ tương ứng như sau: mức 1: hoàn toàn không đồng ý, mức 2: không đồng ý, mức 3: bình thường, mức 4: đồng ý, mức 5: hoàn toàn đồng ý. 3.6.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo Nội dung các yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm 8 thành phần bao gồm: Tính chất công việc; Lãnh đạo; Sự tự chủ trong công việc; Lương và phúc lợi; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Môi trường làm việc; Đồng nghiệp; Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp. Thang đo và các biến được mã hóa như sau: 48 Bảng 3.2. Thang đo và mã hóa thang đo Thang đo Mã hóa Tính chất công việc: gồm 4 biến quan sát Công việc của tôi rất thú vị CV 1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực và trình độ của tôi CV 2 Công việc của tôi có nhiều thách thức CV 3 Sự phân chia công việc ở cơ quan tôi là hợp lý CV 4 Lãnh đạo: gồm 4 biến quan sát Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược LĐ 1 Lãnh đạo quan tâm và gần gũi nhân viên LĐ 2 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi chính đáng cho nhân viên LĐ 3 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết LĐ 4 Sự tự chủ trong công việc: gồm 5 biến quan sát Tôi được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc phụ trách STC 1 Tổ chức thường khuyến khích tôi cải tiến trong công việc STC 2 Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến và tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc chuyên môn STC 3 Tôi được chủ động trong công việc, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc STC 4 Cấp trên đối xử công bằng và xem trọng vai trò của nhân viên STC 5 Lương và phúc lợi: gồm 5 biến quan sát Tổ chức trả lương tương xứng với kết quả làm việc của tôi LVPL 1 Tiền lương, thu nhập đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống LVPL 2 Tiền lương được trả công bằng, hợp lý, đúng thời hạn LVPL 3 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai LVPL 4 Tôi hài lòng về chính sách khen thưởng ở cơ quan LVPL 5 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: gồm 5 biến quan sát 49 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc CHTTPT 1 Tổ chức tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển bản thân CHTTPT 2 Chính sách thăng tiến của tổ chức là công bằng CHTTPT 3 Tôi được đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức liên quan đến công việc và phát triển nghề nghiệp CHTTPT 4 Các khóa đào tạo mang lại hiệu quả tốt với công việc CHTTPT 5 Môi trường làm việc: gồm 5 biến quan sát Công việc có áp lực cao MTLV 1 Môi trường làm việc an toàn MTLV 2 Môi trường làm việc chuyên nghiệp MTLV 3 Trang thiết bị hiện đại MTLV 4 Anh/Chị có hài lòng với quy trình trao đổi thông tin nội bộ MTLV 5 Đồng nghiệp: gồm 3 biến quan sát Đồng nghiệp luôn thân thiện và cởi mở ĐN 1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ tôi trong công việc ĐN 2 Dễ thảo luận khi làm việc nhóm ĐN 3 Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp: gồm 5 biến quan sát Tôi tự hào về thương hiệu của ngân hàng THVH 1 Ngân hàng luôn có chiến lược phát triển bền vững THVH 2 Ngân hàng luôn tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao THVH 3 Khách hàng luôn đánh giá cao văn hóa ở ngân hàng THVH 4 Tôi tự hào là cán bộ ngân hàng THVH 5 Động lực làm việc chung: gồm 4 biến quan sát Ngân hàng truyền cảm hứng cho tôi làm việc DLLVC 1 Tôi cảm thấy hứng thú khi làm việc DLLVC 2 Làm việc ở đây tôi có động lực làm việc tốt DLLVC 3 Tôi làm việc với tâm trạng tốt DLLVC 4 50 3.7. Xây dựng mô hình nghiên cứu 3.7.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: tổng hợp của tác giả) Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 3.7.2. Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết H1: Tính chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H2: Lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. H7 Tính chất công việc Lãnh đạo Sự tự chủ trong công việc Lương và phúc lợi Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Môi trường làm việc Đồng nghiệp H1 H2 H3 H4 H5 H6 Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp H8 Động lực làm việc 51 Giả thuyết H3: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H4: Lương và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H5: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H6: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H7: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H8: Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 3.8. Phân tích dữ liệu 3.8.1. Phân tích thống kê Các phương pháp thống kê được sử dụng: phương pháp phân tích tần số, phương pháp phân tích thống kê mô tả với các chỉ tiêu như: tần suất, tỷ lệ, trung bình độ lệch chuẩn và các công cụ kiểm định để phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long. Phương pháp phân tích thống kê mô tả: Là phương pháp có liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặt trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Các đại lượng thường được dùng mô tả dữ liệu như: (1) Đại lượng mô tả mức độ tập trung: mean, mode, median; (2) Đại lượng mô tả mức độ phân tán: phương sai, độ lệch chuẩn, khoảng biến thiên. Sau đó trình bày kết quả trên biểu bảng và sơ đồ. Phương pháp phân tích tần số: Phân tích tần số nhằm mô tả và tìm hiểu về đặc tính phân phối của một mẫu số liệu thô thông qua bảng phân phối tần số. Bảng phân phối tần số là bảng tóm tắt các dữ liệu được sắp xếp các dữ liệu theo một thứ tự nào đó, tăng dần hoặc giảm dần. Sau đó, thực hiện các bước: (1) Xác định số tổ của dãy số phân phối, (2) Xác định khoảng cách tổ, (3) Xác định giới hạn trên và 52 giới hạn dưới của mỗi tổ, (4) Xác định tần số của mỗi tổ bằng cách đếm số quan sát rơi vào giới hạn của tổ đó. 3.8.2. Phân tích độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha. - Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và sự tương quan giữa các biến quan sát cùng hướng. - Các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Nhằm tìm ra những câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra là nhằm loại ra các biến quan sát và những thang đo không đạt. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). - “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu” (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). - Hệ số Cronbach’s Alpha của biến thành phần của tất cả các biến trong nhóm phải nhỏ hơn hoặc bằng hệ số Cronbach’s Alpha của biến tổng. 3.8.3. Phân tích nhân tố khám phá - Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Trong phân tích nhân tố EFA là kỹ thuật nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định cho tập hợp các biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau: Chỉ số KNO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa 53 (Sig<0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hệ số tải nhân tố (factor loadings): là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0,5 (Hair & ctg, 1998). Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Hệ số eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi nhân tố) lớn hơn 1. 3.8.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình - Trước hết, hệ số tương quan (Pearson) giữa động lực làm việc chung với các nhân tố tạo động lực sẽ được xem xét. Tiếp đến phân tích hồi quy đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Square - OLS) cũng được thực hiện, trong đó biến độc lập sẽ là động lực làm việc đối với: (1)Tính chất công việc; (2)Lãnh đạo; (3)Sự tự chủ trong công việc; (4)Lương và phúc lợi; (5)Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (6)Môi trường làm việc; (7)Đồng nghiệp; (8)Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp, biến phụ thuộc là động lực làm việc nói chung. - Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng địn