MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ. i
1. Tính cấp thiết của đề tài.1
2. Mục tiêu nghiên cứu.2
2.1. Mục tiêu chung .2
2.2. Mục tiêu cụ thể .2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2
4. Phương pháp nghiên cứu.3
4.1. Phương pháp thu thập số liệu .3
4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích .4
4.3. Công cụ xử lý và phân tích .4
5. Cấu trúc nội dung đề tài.7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.8
1.1. Cơ sở lý luận.8
1.1.1. Các khái niệm .8
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc .8
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc .10
1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên.11
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động .12
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.12
1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg.13
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.14
1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams.15
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner .15
1.1.2.6. Thuyết nhu cầu của David McClelland .16
1.1.2.7. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke .17
1.1.3. Đặc điểm và yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn.20
1.1.3.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn .20
1.1.3.2. Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn.24
1.2. Cơ sở thực tiễn.25
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhânviên.25
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất .28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG.32
2.1. Đặc điểm của khách sạn Hương Giang .32
2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Hương Giang .32
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .32
2.1.3. Cơ sở vật chất của khách sạn Hương Giang.34
2.1.3.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú.34
2.1.3.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống.36
2.1.3.3. Các dịch vụ khác .37
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn.37
2.1.5. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách của khách sạn.40
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014).43
2.2. Thực trạng động lực làm việc của lao động ở khách sạn Hương Giang .44
2.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Hương Giang.44
2.2.2. Thực trạng động lực và quá trình tạo động lực làm việc cho lao động tại
khách sạn Hương Giang.48
2.2.2.1. Điều kiện làm việc và mức độ cải thiện điều kiện làm việc .48
2.2.2.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp .50
2.2.2.3. Lương thưởng và phúc lợi.50
2.2.2.4. Đặc điểm công việc.52
2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn .53
2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .54
2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn .56
2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn HươngGiang.56
2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra.56
2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo.59
2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA) .63
2.2.3.4 Mô hình hàm hồi quy đa biến .68
2.2.3.5. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang .72
2.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn
Hương Giang .84
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG.86
3.1. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn Hương Giang.86
3.1.1. Thuận lợi.86
3.1.2. Khó khăn.87
3.2. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Hương Giang .88
3.2.1. Phương hướng.88
3.2.2. Mục tiêu .89
3.3. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách
sạn Hương Giang.89
3.3.1. Giải pháp chung.89
3.3.2. Giải pháp cụ thể .90
3.3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo và đào tạo.90
3.3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động.91
3.3.2.3. Nhóm giải pháp về đặc điểm công việc .92
3.3.2.4. Nhóm giải pháp về cơ hội thăng tiến .93
3.3.2.5. Nhóm giải pháp về chính sách lương thưởng .94
3.3.2.6. Nhóm giải pháp về kỷ luật lao động .95
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.96
1. Kết luận .96
2. Kiến nghị .97
2.1.Đối với cơ quan quản lý nhà nước về Du lịch.97
2.2. Đối với khách sạn Hương Giang .97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .99
PHỤ LỤC.100
147 trang |
Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 1548 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của người lao động trong tổ chức như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất
nghiệp, chế độ thai sản theo quy định của nhà nước cụ thể như:
- Nghỉ phép năm: Người lao động có đủ 12 tháng làm việc tại khách sạn
được nghỉ 12 ngày phép năm hưởng nguyên lương. Số ngày nghỉ phép không
tính chủ nhật và các ngày lễ trong thời gian phép. Cứ 5 năm làm việc được nghỉ
thêm 1 ngày.
= ×
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
52
- Nghỉ lễ: Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương vào những
ngày lễ sau:
Tết dương lịch: 01 ngày.
Tết âm lịch: 04 ngày (01 ngày cuối năm và 03 ngày đầu năm âm lịch)
Ngày giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày (10/3 âm lịch).
Ngày Chiến thắng 30/4: 01 ngày.
Ngày Quốc tế lao động 01/5: 01 ngày.
Ngày Quốc khánh 02/9: 01 ngày.
Nếu các ngày nghỉ trên trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì được nghỉ ngày tiếp
theo. Các bộ phận phải phục vụ khách được bố trí nghỉ bù sau.
- Nghỉ việc riêng: Người lao động được nghỉ về việc riêng hưởng nguyên lương.
Kết hôn: 03 ngày.
Con kết hôn: 01 ngày.
Bố mẹ (bên chồng, bên vợ) chết: 03 ngày.
Vợ hoặc chồng chết: 03 ngày.
Cá nhân kết hôn phải có báo cáo để được giải quyết chế độ.
- Bảo hiểm: Cá nhân làm việc tại khách sạn có hợp đồng lap động từ đủ 1 năm
trở lên sẽ được tham gia các khoản bảo hiểm sau:
Bảo hiểm xã hội: Khách sạn đóng 18%, cá nhân đóng 08% lương cơ bản.
Bảo hiểm y tế: Khách sạn đóng 3%, cá nhân đóng 1,5% lương cơ bản.
Bảo hiểm thất nghiệp: Khách sạn đóng 1%, cá nhân đóng 1% lương cơ bản.
Các khoản phúc lợi khác: Ngoài các chế độ quyền lợi theo quy định, cá nhân
làm việc tại khách sạn sẽ được hưởng các khoản phúc lợi về tham quan, nghỉ mát,
thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, trợ cấp thai sản, thưởng lễ, quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ
Việt Nam, tặng quà cưới, sinh nhật.
2.2.2.4. Đặc điểm công việc
Có thể nói rằng khi đánh giá về động lực làm việc của người lao động thì nhân
tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện.
Việc phân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong tới động lực của
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
53
người lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sở trường
của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường đúng mong
muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ không những có cơ
hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họ cảm thấy hài
lòng với công việc. Tuy nhiên, đối với mỗi công việc khác nhau trong khách sạn
đòi hỏi nhân viên cần có những trình độ chuyên môn và kỹ năng khác nhau vì vậy
khi nhân viên không còn phù hợp với công việc hiện tại hoặc nhân viên không còn
động lực làm công việc hiện tại thì những người quản lý có thể cân nhắc để luân
chuyển công việc cho nhân viên trên cở sở nhân viên có thể đáp ứng được với các
yêu cầu của công việc mới. Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể
không đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên
thích thú với công việc của mình thì họ sẽ làm việc với một thái độ tích cực, hăng
hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng
suất lao động cho doanh nghiệp. Một yếu tố nữa cần xem xét đến khi nghiên cứu
động lực làm việc của người lao động tại khách sạn chính là tính chất, sự thách thức
của công việc, khi được bố trí một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm
cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, sự hài lòng của nhân
viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn
Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và
người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến động lực làm việc của
người lao động. Như chúng ta đã biết người lao động không chỉ cần tiền mà còn
nhiều nhu cầu khác cần được thoả mãn. Một trong những nguyên nhân khiến người
lao động bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người
lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và
tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp
thời Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanh
nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc.
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
54
Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức
của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công
thì họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong
công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời
sẽ giữ chân những nhân tài đó. Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt
chẽ, mà phải biến họ là người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ
tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân
trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân
viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành
quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Bên cạnh đó, người lãnh
đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng
đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi
người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch chiến lược
của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quả cao.
2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Trong tổ chức, đối với nhân viên vấn đề được đào tạo và phát triển giúp họ
thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp
ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Giúp cập
nhật kỹ năng kiến thức mới cho họ để họ có thể áp dụng thành công hoặc các thay
đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân
viên, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết để kích thích họ làm việc
tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, và lúc đó họ muốn được trao những nhiệm vụ
có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hôi thăng tiến hơn, chính điều đó làm cho
người lao động hài lòng với doanh nghiệp hơn. Nhận biết được điều này khách sạn
Hương Giang đã tiến hành các hình thức đào tạo như:
- Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo mang tích chất cơ bản, thường xuyên,
lâu dài và ít tốn kém. Hình thức này tiến hành bằng cách cử những người có trình
độ chuyên môn cao hướng dẫn, đào tạo cho những nhân viên mới và nhân viên có
trình độ thấp hơn. Về phương pháp triển khai của hình thức đào tạo tại chỗ :
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
55
Thứ nhất: Triển khai thường xuyên trong từng ca làm việc theo hình thức thợ
bậc cao đào tạo, truyền đạt kiến thức cho thợ bậc thấp; người nhiều kinh nghiệm
truyền đạt cho những cán bộ nhân viên mới.
Thứ hai: Triển khai theo từng lớp học ngắn hạn (1 tháng, 2 tháng, 3 tháng) gắn
với đào tạo ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ cụ thể. Người đào tạo cũng là những
người có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm hay những chuyên gia đang làm việc
tại khách sạn. Kết thúc khóa học có kiểm tra đánh giá và cấp giấy chứng nhận do
hội đồng đào tạo khách sạn cấp.
- Cử đi đào tạo: Khách sạn sẽ lựa chọn những cán bộ công nhân viên có khả
năng để cử đi đào tạo theo từng nghiệp vụ ở tại các trường hoặc trung tâm đào tạo
trong nước. Việc đào tạo này áp dụng đối với những người có khả năng trở thành
những cán bộ quản lý hoặc đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ thành những thợ bậc
cao, nhiều kinh nghiệm hay những chuyên gia cho khách sạn. Về hình thức đào tạo
này không gói gọn ở các lĩnh vực ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ mà còn mở
rộng các chuyên môn khác như bảo trì bảo dưỡng hệ thống máy móc âm thanh, cơ
sở vật chất, hệ thống song mây trang trí tại khách sạn nhằm đáp ứng kịp thời nhu
cầu khách sạn đặt ra.
- Cử đi tham quan học tập tại các cơ sở kinh doanh du lịch trong và ngoài
nước: Hình thức đào tạo này giúp cán bộ công nhân viên học hỏi, trao đổi thêm
nhiều kinh nghiệm ở những đồng nghiệp trong và ngoài nước giúp phát triển tầm
nhìn và tư duy về kinh doanh du lịch cũng như nâng cao về nghiệp vụ.
- Khuyên khích tự học: Đây cũng là một biện pháp đào tạo cơ bản, thường
xuyên, lâu dài và mang lại nhiều hiệu quả. Để làm được việc này khách sạn thường
xuyên vận động và tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào
tạo. Các hình thức động viên và tạo điều kiện cho nhân viên đó là:
Thứ nhất: Tạo điều kiện về thời gian để nhân viên có thể tham gia các khóa học
do mình lựa chọn.
Thứ hai: Tạo điều kiện về thu nhập để bù đắp kinh phí tự học.
Thứ ba: Xem xét về hình thức khen thưởng tháng, quý, năm.
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
56
- Mời các chuyên gia hàng đầu về đào tạo: Hình thức này để đào tạo cho cán bộ công
nhân viên về phương pháp quản lý tiến tiến và các chuyên môn nghiệp vụ nâng cao.
2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn
Ngoài các nhân tố nêu trên kỷ luật lao động sẽ thúc đẩy nhân viên nghiêm túc
hơn trong công việc. Ngoài các hành vi vi phạm cần được xử lý điểm thi đua, xử lý
kỷ luật, các hành vi được quy định sau đây bị nghiêm cấm tại khách sạn:
- Hút thuốc lá trong giờ làm việc, tại những vị trí, địa điểm phục vụ khách.
- Tụ tập nói chuyện trong giờ làm việc.
- Đi làm trể.
- Mua cà phê, nước giải khát, thức ăn từ ngoài vào để sử dụng cá nhân.
- Sử dụng rượu, bia trong giờ làm việc.
- Mang điện thoại di động vào khách sạn (trừ Ban Giám đốc khách sạn, các
chuyên viên, cán sự làm việc tại phòng tổ chức hành chính, Sales, Kế toán, Kế hoạch
vặt tư, đội xe vận chuyển và các chức danh từ tổ trưởng trở lên.)
- Sử dụng các phương tiện, dịch vụ công cộng tại khách sạn (trừ các chức danh
phó bộ phận trở lên, cán bộ đang làm nhiệm vụ kiểm tra).
- Có lời nói, hành động thiếu tôn trọng cấp trên.
- Không chấp hành mệnh lệnh điều hành của cán bộ quản lý.
- Không chấp hành yêu cầu, đề nghị, kiến nghị của cán bộ kiểm tra.
- Các hình thức gian lận trong nhập, xuất vật tư, hành hóa, thực phẩm.
- Các hình thức gian lận bán hàng, bán vé, thu tiền của khách.
- Sử dụng công quỹ, tiền bạc của khách sạn trái mục đích trừ những trường hợp
cấp thiết và phải có ý kiến của Tổng Giám đốc khách sạn.
Các trường hợp vi phạm sẽ bị xem xét không tiếp tục ký hợp đồng lao động hoặc
xem xét chấm dứt hợp đồng trước thời hạn.
2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương
Giang
2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra
Tiến hành điều tra đội ngũ lao động tại khách sạn Hương Giang, số phiếu phát ra
190 phiếu, số phiếu thu về là 180 phiếu với đặc điểm như sau:
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
57
Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra
Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Tổng số 180 100
1. Theo giới tính
- Nam 87 48,3
- Nữ 93 51,7
2.Độ tuổi
- Dưới 25 tuổi 10 5,6
- Từ 25 - 35 tuổi 69 38,3
- Từ 35 - 45 tuổi 72 40,0
- Trên 45 tuổi 29 16,1
3. Theo trình độ học vấn
- Trên đại học 2 1,1
- Đại học 53 29,4
- Cao đẳng, trung cấp 64 35,6
- Phổ thông 61 33,9
4. Bộ phận làm việc
- Lễ tân 17 9,4
- Buồng phòng 42 23,3
- Văn phòng 35 19,4
- Nhà hàng 50 27,8
- Bảo vệ, bảo trì 25 13,9
- Kỷ thuật 11 6,1
5. Thu nhập trung bình/ tháng
- Dưới 3 triệu 96 53,3
- Từ 3 - 5 triệu 65 36,1
- Từ 5 - 7 triệu 19 10,6
6. Thâm niên
- Dưới 5 năm 45 25,0
- Từ 5 - 10 năm 40 22,2
- Từ 10 - 15 năm 49 27,2
- Trên 15 năm 46 25,6
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
58
Từ bảng 2.6 ta thấy trong số 180 nhân viên được hỏi có 87 nhân viên nam chiếm
48,3% trên tổng số nhân viên được hỏi, còn đối với nhân viên nữ là 93 nhân viên
chiếm 51,7%.
Đối với cơ cấu độ tuổi trong số 180 nhân viên được hỏi có 10 nhân viên có độ
tuổi dưới 25 tuổi chiếm 5,6%, số nhân viên ở độ tuổi từ 25 - 35 tuổi có 69 nhân viên
chiếm 38,3 %, số nhân viên trong độ tuổi từ 35 - 45 có 72 nhân viên chiếm 40,0%
còn số nhân viên ở độ tuổi trên 45 tuổi chiếm 16,1%. Như vậy, trong số các nhân
viên được hỏi thì lượng nhân viên có độ tuổi từ 35 - 45 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất tỷ
lệ này cũng khá phù hợp bởi vì khách sạn Hương Giang được thành lập khá sớm
nên lực lượng lao động có độ tuổi trung bình khá cao, còn nhân viên có độ tuổi dưới
25 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất bởi vì trong những năm gần đây một số lao động đến
tuổi nghỉ hưu và một số lao động chuyển đến làm việc ở các tổ chức khác nhưng vì
điều kiện kinh doanh nên khách sạn tạm thời chưa tuyển dụng thêm.
Cơ cấu theo trình độ học vấn có 2 lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ
1,1% số lao động được hỏi; đối với lao động có trình độ đại học có 53 lao động
chiếm tỷ lệ 29,4%; số lao động có trình độ cao đẳng - trung cấp là 64 lao động
chiếm 35,6% và lao động phổ thông có 61 lao động chiếm 33,9%. Lực lượng lao
động tại khách sạn Hương Giang có trình độ cao đẳng - trung cấp và lao động phổ
thông chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số lao động được hỏi, qua đây cho thấy trình độ
của lực lượng lao động ở khách sạn còn khá hạn chế.
Trong số 180 lao động được hỏi thì bộ phận nhà hàng và bộ phận buồng phòng
chiếm tỷ lệ khá cao, bộ phận nhà hàng chiếm 27,8% và bộ phận buồng phòng chiếm
23,3% số lao động được hỏi. Trong khi đó bộ phận lễ tân chiếm 9,4%; bộ phận văn
phòng chiếm 19,4%; bộ phận bảo vệ. bảo trì chiếm 13,9% và bộ phận kỷ thuật
chiếm 6,1%.
Đa số nhân viên được hỏi có thu nhập dưới 3 triệu đồng, số lao động có thu nhập
từ 5 - 7 triệu đồng chiếm tỷ lệ khá thấp. Cụ thể là số lao động có thu nhập dưới 3
triệu đồng có 96 người chiếm 53,3%; số lao động có thu nhập từ 3 - 5 triệu đồng có
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
59
65 người chiếm 36,1% và số lao động có thu nhập từ 5 - 7 triệu đồng chỉ có 19
người chiếm tỷ lệ 10,6%.
Đối với thâm niên công tác, trong số các lao động được hỏi thì tỷ lệ giữa các
nhóm tương đối bằng nhau. Tỷ lệ lao động có thời gian làm việc tại khách sạn dưới
5 năm là 25%; có thời gian công tác từ 5 - 10 năm là 22,2%; có thời gian công tác từ
10 - 15 năm là 27,2% và có thời gian công tác trên 15 năm là 25,6%.
2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo
* Kiểm định số liệu và độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha
Để có thông tin từ đội ngũ người lao động tại khách sạn Hương Giang, trong
phiếu điều tra này sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ hài lòng thể hiện từ thấp
đến cao như sau:
Bảng câu hỏi sử dụng thang Likert 5 điểm được sắp xếp từ 1-5 để từ đó lượng
hóa ý kiến của người được phỏng vấn đó là:
1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập
4. Đồng ý 5. Rất đồng ý
Đề tài sử dụng hệ số Cronbach’s alpha để đo lường độ tin cậy của thang đo. Hệ
số Cronbach’s alpha được sử dụng để tiến hành loại các biến không phù hợp trong
mô hình trước khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo 2 nhà nghiên
cứu là Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì nhiều nhà nghiên cứu
đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,8 thì thang đo lường tốt, tuy
nhiên cũng có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng từ 0,6 đến gần 0,8 là thang đo sử dụng
được (Nunnally,1978; Peterson, 1994; Slater,1995). Đối với đề tài nghiên cứu này,
khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thì chỉ những nhân tố nào có hệ số
Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 thì mới được xem là thang đo có độ tin cậy và giữ lại.
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha N of Items
0,954 34
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
60
Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach's Alpha = 0,954 của tổng thể các
biến quan sát trong mô hình được thể hiện ở bảng 2.7 là tốt và tất cả các biến trong
mô hình được đưa vào phân tích các bước tiếp theo.
Đồng thời chỉ những biến quan sát nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected
Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 mới được giữ lại. Kết quả kiểm định ở bảng 2.8
cho thấy tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nên tất cả các biến
trong mô hình được giữ lại để phân tích các bước tiếp theo.
Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha cho 34 biến quan sát trong mô hình
nghiên cứu cho kết quả như sau:
Bảng 2.8: Kết quả kiểm đinh Cronbach's Alpha
Biến quan sát
TB nếu
loại
biến
Phương
sai nếu
loại
biến
Quan
hệ với
biến
tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
Cách trả lương của khách sạn hoàn toàn
hợp lý
112,11 321,067 0,660 0,952
Lương tương xứng với đóng góp của
mình
111,95 329,523 0,557 0,953
Mức lương, thưởng công bằng với đồng
nghiệp
112,13 333,099 0,409 0,954
Chính sách phúc lợi thể hiện được sự
quan tâm của khách sạn đến nhân viên
111,99 322,804 0,707 0,952
Nhận được lương, thưởng đúng thời hạn 111,49 330,732 0,564 0,953
Khách sạn luôn trang bị đủ thiết bị, công
cụ, dụng cụ cho nhân viên
111,99 322,933 0,668 0,952
Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, thoáng
mát, không độc hại
111,77 327,856 0,574 0,953
Bố trí phòng ban phù hợp 111,74 326,373 0,641 0,953
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
61
Quy định giờ giấc làm việc rõ ràng 111,68 325,505 0,664 0,952
Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện
môi trường và phương tiện làm việc
111,77 324,858 0,690 0,952
Các nhân viên luôn hợp tác tích cực
trong công việc
111,88 323,661 0,686 0,952
Nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm và
hổ trợ nhau
111,66 334,976 0,411 0,954
Đồng nghiệp là đáng tin cậy 111,90 328,336 0,568 0,953
Các nhân viên luôn thoải mái, dễ chịu và
hòa đồng với nhau
111,99 329,324 0,552 0,953
Anh/ Chị cảm thấy công việc hiện tại là
thú vị
111,87 329,133 0,581 0,953
Anh/ Chị có những thử thách trong công
việc
111,83 329,529 0,522 0,953
Anh/ Chị được kích thích để sáng tạo
trong thực hiện công việc
112,19 324,023 0,680 0,952
Anh/ Chị được chủ động trong thực hiện
công việc
111,89 326,747 0,627 0,953
Công việc phù hợp với khả năng, trình độ 111,77 329,909 0,595 0,953
Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình 111,98 321,608 0,742 0,952
Ban lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của
nhân viên
111,97 322,150 0,756 0,952
Ban lãnh đạo đối xử công bằng với nhân
viên
111,87 328,693 0,581 0,953
Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi trường thi
đua lành mạnh
111,97 327,139 0,600 0,953
Anh/ Chị được tham gia những chương
trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
112,06 325,181 0,620 0,953
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
62
Các chương trình đào tạo được tổ chức
thường xuyên
112,15 331,726 0,477 0,954
Anh/ Chị có cơ hội công bằng trong
thăng tiến
112,27 327,716 0,560 0,953
Khách sạn có chính sách luân chuyển
nhân viên hợp lý
111,91 331,282 0,502 0,954
Anh/ Chị được biết các điều kiện cần
thiết để được thăng tiến
112,19 328,009 0,619 0,953
Khách sạn có những hình thức kỷ luật
hợp lý
111,66 332,573 0,534 0,953
Kỷ luật giúp anh/ chị ý thức hơn trong
công việc
111,72 330,964 0,519 0,953
Các hình thức kỷ luật hiện tại đủ mang
tính răn đe
111,67 330,369 0,580 0,953
Anh/ Chị cảm thấy hứng thú khi làm
công việc hiện tại
111,88 323,411 0,754 0,952
Anh/ Chị có động lực khi làm việc tại
khách sạn
111,72 332,227 0,619 0,953
Các chính sách tạo động lực của khách
sạn làm tăng động lực làm việc của
Anh/ Chị
111,94 328,035 0,650 0,953
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
* Kiểm định KMO và Bartlett's Test
Để áp dụng phân tích nhân tố, tác giả tiến hành kiểm định KMO and Bartlett's
Test nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu với phương pháp phân tích nhân tố.
Trong phân tích nhân tố 0,5 ≤ KMO ≤ 1 đồng thời Sig ≤ 0,05 thì phân tích nhân tố
phù hợp. Mục đích của bước này là bác bỏ giả thuyết (H0) cho rằng các biến không
có tương quan với nhau trong tổng thể
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
63
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,888
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3433,523
df 465
Sig. 0,000
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Qua kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test ở bảng 2.9 cho chúng ta thấy:
- Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) = 0,888 > 0,5: Dữ liệu phù hợp cho phân
tích nhân tố.
- Giá trị kiểm định Bartlett's Test với giả thuyết (H0): Các biến không tương
quan với tổng thể. Với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 < 0,05 chúng ta bác bỏ giả
thuyết (H0) đồng nghĩa với việc các biến có tương quan với nhau trong tổng thể và
việc phân tích nhân tố là phù hợp.
2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút
gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là
các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung
thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg,1998).
Từ mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành phân tích nhân tố
khám phá để rút gọn và tóm tắt các biến nghiên cứu. Thông qua phân tích nhân
tố để xác định mối quan hệ của các biến và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến
quan sát.
Sử dụng phương pháp Principle Components và phép quay Varimax những biến
quan sát có hệ số tải nhân tố < 0,5 hoặc được trích vào hai nhân tố mà chênh lệch về
hệ số tải nhân tố (Factor Loading) giữa hai nhóm rất nhỏ không tạo nên sự khác biệt
để đại diện phản ánh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại.
Số lượng nhân tố được xác định dự vào giá trị Eigenvalue. Đại lượng
Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Nhân tố có
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
64
Eigenvalue > 1 cho thấy nhân tố rút ra có ý nghĩa thông tin tốt, nên sẽ giữ lại trong
mô hình. Ngoài ra tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên của dữ liệu dựa trên
các nhân tố rút ra phải bằng hoặc lớn hơn 50%.
Hệ số tải nhân tố trong ma trận nhân tố theo phương pháp trục xoay biểu diễn
mối tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số nhân tố đạt được yêu cầu khi
thỏa mãn các điều kiện sau đây:
- Một nhân tố phải có ít nhất 2 biến
- Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5
- Hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 chỉ trên một nhân tố trong cùng một biến
Khi tiến hành xoay nhân tố đối với 31 biến quan sát, sau khi thực hiện xoay
nhân tố 2 lần có 5 biến bị loại ra do không thỏa mãn điều kiện và có 6 nhóm nhân tố
tác động đến động lực làm việc của người lao động. Cụ thể như sau:
Xoay nhân tố lần thứ 1:
- Hệ số KMO = 0,888 thỏa mãn yêu cầu để phân tích nhân tố
- Kết quả kiểm định Barlett có Sig = 0,000 , các biến có tương quan với nhau
trong tổng thể, do đó sử dụng phân tích nhân tố là phù hợp.
- Tiêu chuẩn Eigenvalues > 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra
- Tổng phương sai trích đạt 63,779% , nghĩa là 6 nhân tố mới giải thích được
63,779% sự biến thiên của dữ liệu.
- Có 5 biến quan sát bị loại đó là: Có 4 biến “Được tham gia những chương
trình đào tạo theo yêu cầu của công việc” ; “Nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm
và hỗ trợ nhau”; “Đồng nghiệp là đáng tin cậy”; “Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi
trường thi đua lành mạnh” có hệ số tải nhân tố < 0,5 và một biến “Công việc phù
hợp với khả năng, trình độ” có mức độ chênh lệch của hệ số tải nhân tố trong hai
nhóm rất nhỏ.
Xoay nhân tố lần 2:
- Hệ số KMO = 0,889 thỏa mãn yêu cầu để phân tích nhân tố
- Kết quả kiểm định Barlett có Sig = 0,000 , các biến có tương quan với nhau
trong tổng thể, do đó sử dụng phân tích nhân tố là phù hợp.
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
65
- Tiêu chuẩn Eigenvalues > 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra
Tổng phương sai trích đạt 67,678% , nghĩa là 6 nhân tố mới giải thích được
67,678% sự biến thiên của dữ liệu.
- Tất cả 26 biến còn lại đều thỏa mãn điều kiện và được chia thành 6 nhân tố.
Nhân tố thứ 1 giải thích được 40,892%
Nhân tố thứ 2 giải thích được 6,838%
Nhân tố thứ 3 giải thích được 5,892%
Nhân tố thứ 4 giải thích được 5,363%
Nhân tố thứ 5 giải thích được 4,577%
Nhân tố thứ 6 giải thích được 4,115%
Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Biến quan sát
Nhân tố
1 2 3 4 5 6
Các chương trình đào tạo được tổ chức
thường xuyên
0,726
Được chủ động trong thực hiện công
việc
0,659
Ban lãnh đạo đối xử công bằng với
nhân viên
0,656
Khách sạn có chính sách luân chuyển
nhân viên hợp lý
0,612
Khách sạn luôn trang bị đủ thiết bị,
công cụ, dụng cụ cho nhân viên
0,588
Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình 0,530
Ban lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của
nhân viên
0,527
Nhận được lương, thưởng đúng thời
hạn
0,767
Quy định giờ giấc làm việc rõ ràng 0,664
Bố trí phòng ban phù hợp 0,630
ĐA
̣I H
ỌC
KI
NH
TÊ
́ HU
Ế
66
Môi trương làm việc tốt: sạch sẽ,
thoáng mát, không độc hại
0,615
Cảm thấy công việc hiện tại là thứ vị 0,565
Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện
môi trường và phương tiện làm việc
0,527
Có thử thách trong công việc 0,724
Các nhân viên luôn hợp tác tích cực
trong công việc
0,637
Các hình thức kỷ luật hiện tại đủ mang
tính răn đe
0,599
Chính sách phúc lợi thể hiện được sự
quan tâm của khách sạn đến nhân viên
0,595
Các nhân viên luôn thoải mái, dễ chịu
và hòa đồng với nhau
0,777
Có cơ hội công bằng trong thăng tiến 0,668
Được biết các điều kiện cần thiết để
được thăng tiế
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nghien_cuu_dong_luc_lam_viec_cua_nguoi_lao_dong_tai_khach_san_huong_giang_4049_1912250.pdf