Luận văn Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003

là các sản phẩm của công ty đưa ra tiêu thụ đều được thống nhất với hai loại giá: Giá bán lẻ: Giá bán thống nhất đến tay người tiêu dùng tại các Hiệu thuốc bán lẻ của Công ty. Giá bán lẻ thường bằng giá bán buôn cộng thêm 10%. Giá bán buôn: Là mức giá thống nhất được quy định làm chuẩn cho các thành viên kênh khi lưu thông sản phẩm trên cả nước. Điều này cũng phù hợp với yêu cầu của thuốc là phải được bán đúng giá. Với chiến lược này, Công ty còn tạo được uy tín với khách hàng và thuận lợi trong việc định giá, quản lý giá. Tuy vậy, tuỳ từng thời điểm khác nhau và với khối lượng hàng khác nhau, Công ty còn sử dụng các hình thức chiết khấu, khuyến mại nhằm hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang thực hiện chiết khấu 3% giá bán đối với tất cả các khách hàng mua buôn, tỷ lệ chiết khấu là 4% đối với khối lượng hàng ³ 20 triệu đồng, và 5% khi khách hàng mua ³ 20 triệu đồng và thanh toán trong tháng. Các hình thức khuyến mại của Công ty cũng được áp dụng thống nhất trên toàn quốc, ví dụ trong tháng 4/2003, khi khách hàng mua sản phẩm Livbinic sẽ được giảm 5% giá và khi mua 5 hộp sẽ được tặng thêm một hộp. Một chiến lược về giá được Công ty chú trọng là định giá an toàn, hợp lý và ổn định cho sản phẩm. Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc Công ty cho biết: Giá thuốc của Công ty thường ổn định trong vòng 10 năm. Thực tế giá của một số thuốc như sau: Bảng 3.2: Giá ổn định của một số mặt hàng của CTCP Traphaco STT Tên thuốc Đơn vị Quy cách Giá (đồng) Năm bắt đầu áp dụng giá 1 Hoạt huyết dưỡng não hộp 20 viên/vỉ ´ 1 vỉ 10.000 1998 hộp 20 viên/vỉ ´ 2 vỉ 18.000 1999 hộp 20 viên/vỉ ´ 5 vỉ 45.000 1999 2 Nhân sâm tam thất hộp 15 viên/vỉ ´ 10 vỉ 30.000 1996 hộp 12 viên/vỉ ´ 5 vỉ 12.000 2002 3 Trà Hà thủ ô hộp 3 gam/gói ´ 10 gói 9.000 1997 lọ 100 gam/lọ 19.000 1998 4 Trà gừng hộp 2 gam/gói ´ 10gói 5000 1996 Như vậy, giá thuốc của Công ty khá ổn định. Bên cạnh đó, với một số sản phẩm, Công ty có nhiều quy cách đóng gói với các mức giá khác nhau để có thể đáp ứng được nhiều đối tượng tiêu dùng. Đặc biệt, trong đợt biến động giá thuốc năm 2003 vừa qua, mặc dù giá nguyên liệu tăng cao nhưng Traphaco đã giữ được giá ổn định của gần 100 sản phẩm. Điều đó một lần nữa chứng tỏ sự thống nhất trong quản lý của Công ty theo tôn chỉ "Kinh doanh thành tín", góp phần xây dựng hình ảnh Công ty trong tâm trí bạn hàng và người tiêu dùng. 3.2.3 Chính sách phân phối Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối, đặc biệt là đối với sản phẩm thuốc, Traphaco đã không ngừng đầu tư và thiết lập được một mạng lưới kênh phân phối trên cả nước, bao gồm chủ yếu là: Kênh cấp không, kênh cấp một, kênh cấp hai. (Sơ đồ hình 3.2). - Kênh phân phối cấp không: tức là hàng hoá của Công ty được phân phối trực tiếp tới tay khách hàng thông qua hệ thống các Hiệu thuốc phục vụ kiểu mẫu. Hai trong số các cửa hàng của hệ thống này đã được công nhận là Hiệu thuốc kiểu mẫu của Hà Nội là: Hiệu thuốc 102 Thái Thịnh và Hiệu thuốc 36 Nguyễn Chí Thanh. Tại đây, khách hàng sẽ được đội ngũ các bác sĩ, dược sĩ giàu kinh nghiệm, nhiệt tình tư vấn miễn phí về sức khoẻ và hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý an toàn. Để phục vụ khách hàng tốt nhất, CBCNV của Công ty đã và đang nỗ lực phấn đấu xây dựng một hệ thống Thực hành tốt nhà thuốc (GPP). Đây là một hướng đi được Công ty rất quan tâm bởi thông qua các cửa hàng này, Công ty có thể nắm bắt nhanh chóng và chính xác nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Ngoài ra, đây cũng là một trong những công cụ nhằm tạo dựng và tăng cường hình ảnh của Công ty. - Kênh phân phối cấp một: tức là sản phẩm của Công ty chỉ qua một trung gian trước khi tới người tiêu dùng, trung gian đó là bệnh viện (thông qua hình thức bảo hiểm Y tế) hay nhà thuốc. Hiện nay, do đặc thù của ngành và mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các công ty nên Công ty phải xây dựng, duy trì và phát triển kênh phân phối này tại hai thành phố là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. - Kênh phân phối cấp hai. Do đặc điểm các sản phẩm của Traphaco đa phần đều không phải là thuốc kê đơn nên Công ty tập trung vào chiến lược phân phối mạnh thông qua trung gian là các Công ty dược của các tỉnh, các công ty trách nhiệm hữu hạn, các đại lý bán buôn và bán lẻ phân phối tại các tỉnh. Đây là một đặc thù riêng của ngành Dược Việt Nam và cũng là hệ thống kênh chủ lực của Công ty mà nhờ đó các sản phẩm của Công ty đã có mặt tại 64 tỉnh thành trong cả nước. Ngoài ra, Traphaco còn xây dựng một đội ngũ trình dược viên tại các tỉnh nhằm kiểm soát và thúc đẩy việc bán hàng. Công ty rất chú trọng tới việc mở rộng mạng lưới các đại lý trên toàn quốc. Nếu như năm 1999 chỉ có 8 đại lý thì năm 2001, số đại lý là 13, năm 2002 là 35. Cũng trong năm 2002, Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Sau đó, vào năm 2003, số đại lý của Công ty đã là 48. Đây là một hướng đi tích cực của Công ty nhằm mục tiêu tăng thị phần đặc biệt là tại thị trường miền Nam. Bảng 3.3: Mối quan tâm đầu tư mở rộng kênh phân phối của Công ty STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Số đại lý của công ty trong cả nước 11 11 13 35 48 2 Số chi nhánh 1 1 Hình 3.2: Biểu đồ số lượng đại lý của Traphaco giai đoạn 1999-2003 Các phân xưởng sản xuất Kho chính (Hoàng Liệt-Hà Nội) Người tiêu dùng Công ty Dược VTYT các tỉnh Kho Thái Thịnh (Hà Nội) Nhà thuốc tư nhân Các công ty TNHH Chi nhánh Thành phố HCM TDV xúc tiến Cửa hàng bán buôn của Công ty Hiệu thuốc bán lẻ của Công ty Các Bệnh viện, TTYT, NT, hiệu thuốc TDV xúc tiến Phân phối Nhà thuốc TN Bệnh viện Nhà thuốc Hiệu thuốc Kho Thái Thịnh (Hà Nội) Hình 3.2: Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Traphaco 3.2.4 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ý thức được vai trò quan trọng của chính sách này, Công ty đã đầu tư khoảng 5-7% doanh thu/năm cho các hoạt động Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, bao gồm một số nội dung chính là: Quảng cáo, hội chợ triển lãm, hoạt động PR, hội thảo - seminar, thử nghiệm lâm sàng. Xem xét ngân sách tổng chi phí Marketing dành cho các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh thì quảng cáo bao giờ cũng chiếm tỷ trọng cao nhất. Điều này phù hợp với đặc điểm của các sản phẩm của Công ty như đã nói ở trên đồng thời thể hiện phần nào chiến lược của Công ty nhằm xây dựng và quảng bá hình ảnh của mình. Bảng 3.4: Phân bổ chi phí Marketing của Traphaco qua các năm STT Năm Chỉ tiêu 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 106.985 139.833 2 Chi phí Marketing Giá trị (tr.đ) 7.489 9.788 % DT 7,00 7,00 3 Chi phí quảng cáo Giá trị (tr.đ) 5467 8.433 % Chi phí Marketing (%) 73 85 4 Hội chợ triển lãm Giá trị (tr.đ) 267 151 % Chi phí Marketing (%) 6 2 5 Hoạt động PR Giá trị (tr.đ) 909 301 % Chi phí Marketing (%) 1 3 6 Hội thảo – Seminar Giá trị (tr.đ) 995 151 % Chi phí Marketing 10 2 7 Thử nghiệm lâm sàng Giá trị (tr.đ) 118 181 % Chi phí Marketing 2 2 8 Chi phí khác Giá trị (tr.đ) 407 572 %Chi phí Marketing 8 6 Hình 3.4: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ chi phí Marketing của CTCP Traphaco năm 2002 Hình 3.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ chi phí Marketing của CTCP Traphaco năm 2003 Tuỳ theo đặc điểm và chu kỳ sống của sản phẩm mà Công ty sử dụng các phương tiện quảng cáo khác nhau. Đối với những sản phẩm mới đưa ra thị trường, công ty tiến hành những đợt quảng cáo rầm rộ trên truyền thanh, truyền hình, báo chí chuyên ngành như Trajordan, Levigatus, Slaska, Ampelop, Sitar,… Hình thức đưa thông tin trực tiếp tới người bệnh như vậy là phù hợp vì các sản phẩm của công ty hầu hết là các thuốc thông thường, không qua kê đơn của thầy thuốc. Đối với những sản phẩm đã chiếm lĩnh được thị trường thì Công ty áp dụng “chiến lược quảng cáo duy trì“ thông qua hình thức quảng cáo trên báo chí chuyên ngành (như Tạp chí Dược lâm sàng, Tạp chí Dược học, Tạp chí Thuốc và sức khỏe,…) và không chuyên ngành (Báo Người cao tuổi, Báo Gia đình xã hội,…) hoặc quảng cáo thông qua việc viết bài tư vấn cho người bệnh. Bên cạnh quảng cáo, Công ty còn chú trọng tới việc tuyên truyền nhằm quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm của công ty như: - Tham gia hội chợ, triển lãm trong nước cũng như quốc tế: Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức, Hội chợ Campuchia và Myanma,… - Tài trợ cho các hội thảo, hội nghị khoa học nhằm cung cấp thông tin về thuốc với giới chuyên môn. Khác với các hãng nước ngoài với đa số là các thuốc chuyên khoa, công ty Traphaco chỉ thực hiện hình thức này đối với một số thuốc như Ampelop, Cadef,… - Tham gia các hoạt động mang tính xã hội như: tài trợ chương trình chào mừng ngày Quốc tế thiếu nhi, các hoạt động tư vấn và chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi. Đây là những hoạt động được công ty ngày càng đi sâu từ năm 2002 nhằm xây dựng và quảng bá thương hiệu của sản phẩm cũng như của Công ty Traphaco, góp phần xây dựng “Văn hoá Traphaco”. Tuy nhiên hiện nay hoạt động quan hệ công chúng mới dừng ở địa bàn một vài thành phố lớn do kinh phí còn hạn hẹp. Cũng như các hãng nước ngoài, hiện nay Traphaco đã và đang xây dựng đội ngũ trình dược viên tại Hà Nội và các tỉnh (phụ trách hiệu thuốc và bệnh viện) nhằm tăng hiệu suất của nhân viên bán hàng. Tóm lại, các chính sách Marketing - mix đã được Traphaco sử dụng khá nhuần nhuyễn và khá đặc trưng cho các Công ty Dược trong nước. Điều này đã tạo ra sự tăng trưởng vượt bậc của Traphaco trong những năm gần đây và để có thể hiểu rõ hơn thì cần phải phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty. 3.3 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của CTCP Traphaco giai đoạn 1999 – 2003 Trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing, Công ty cần phải kiểm tra kế hoạch Marketing thực hiện như thế nào, có hiệu quả hay không, cần điều chỉnh gì cho phù hợp. Việc đánh giá hiệu quả Marketing được thể hiện qua 4 nội dung là: - Kiểm tra kế hoạch năm. - Phân tích khả năng sinh lời. - Phân tích hiệu suất. - Phân tích chiến lược. 3.3.1 Kiểm tra kế hoạch năm Kế hoạch năm của Công ty gồm những chỉ tiêu chủ yếu phản ánh hiệu quả hoạt động của Công ty, thường được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: - Doanh thu. - Lợi nhuận. - Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời. - Hiệu quả sử dụng vốn. - Tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, Lợi nhuận/Chi phí Marketing. 3.3.1.1 Doanh thu Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động Marketing của doanh nghiệp bởi nó phần nào thể hiện được thị phần, uy tín, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 3.5: Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu của CTCP Traphaco STT Chỉ tiêu Năm Doanh thu kế hoạch (tr.đ) Doanh thu thực hiện (tr.đ) Thực hiện/Kế hoạch (%) 1 1999 40.000 43.551 108,9 2 2000 50.000 55.970 111,9 3 2001 71.000 77.078 108,6 4 2002 100.000 106.985 107,0 5 2003 135.000 139.833 103,6 Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra với mức thực hiện đạt khoảng 100% so với kế hoạch. Điều đó chứng tỏ việc lập kế hoạch của Công ty rất phù hợp, Công ty đã “biết mình biết người”, nắm bắt rõ mức tiêu thụ của thị trường cũng như khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Bảng 3.6: Doanh thu của CTCP Traphaco, CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây qua các năm STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu Traphaco Giá trị (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 SSLH (%) 100 129 138 139 131 SSĐG 1999 (%) 100 129 177 246 321 2 Doanh thu Nam Hà Giá trị (tr.đ) 205.439 239.101 235.900 243.390 SSLH 1999(%) 100 116 99 103 SSĐG 1999 (%) 100 116 115 118 3 Doanh thu Hà Tây Giá trị (tr.đ) 162.558 208.765 233.550 165.808 197.238 SSLH (%) 100 128 112 71 119 SSĐG 1999 (%) 100 128 144 102 121 Hình 3.6: Biểu đồ doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu liên hoàn của Công ty Traphaco giai đoạn 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, liên tục từ sau khi cổ phần hoá, mức tăng trưởng doanh thu của Công ty Traphaco tăng khá cao và đều đặn: năm 2000 tăng 29% so với năm 1999 và trong 2 năm tiếp theo đều tăng 38%, 39%; năm 2003 tăng 31% so với năm 2002. Đây là một tỷ lệ tăng trưởng đáng khích lệ khi so sánh với CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây. Sở dĩ có được kết quả như vậy là do Công ty đã có một chiến lược Marketing-mix phù hợp. Công ty đã chú trọng vào công việc nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ hiện đại để tạo ra các sản phẩm mới từ dược liệu đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Năm 2001, 2002 đánh dấu sự ra đời của hàng loạt sản phẩm mới của Công ty như: Ampelop, Cadef,… Năm 2003, doanh thu của Công ty đạt 131% so với năm 2002, tức là giảm đi đôi chút so với mức tăng trưởng của 2 năm trước. Nguyên nhân là do trong một vài năm gần đây, các sản phẩm của Công ty bị nhái lại rất nhiều (như Nhân sâm tam thất, Hoạt huyết dưỡng não…). Hơn nữa, khi đã đạt tới quy mô sản xuất lớn và ổn định thì tăng trưởng doanh thu sẽ dần đi vào ổn định nhưng xét theo giá trị tuyệt đối thì lại rất đáng kể. 3.3.1.2 Lợi nhuận Lợi nhuận là một trong 3 mục tiêu mà bất kì doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào đều hướng tới, là điều kiện tiên quyết đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bảng 3.7: Lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999 – 2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 451 123 106 119 3 Tăng trưởng so với năm 1999 (%) 100 451 556 587 698 Hình 3.7: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999-2003. Nhận xét: Từ bảng và biểu đồ ta nhận thấy, lợi nhuận của Công ty Traphaco có sự tăng đột biến vào năm 2000, bằng 451% so với năm 1999 - năm cổ phần hoá Công ty. Có được kết quả như trên là do Công ty được Nhà nước miễn giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm đầu khi mới cổ phần hoá. Sự ra đời Ban kiểm soát với mô hình quản lý mới chặt chẽ hơn cũng góp phần giảm thiểu các chi phí không hợp lý, làm gia tăng hiệu quả hoạt động. Trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của Công ty tính theo giá trị tuyệt đối thì tăng nhưng tỷ lệ tăng trưởng thì lại giảm do sự gia tăng về chi phí: chi phí về nguyên nhiên vật liệu, chi phí đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, chi phí Marketing,… Cụ thể là từ năm 2002, Công ty đã mạnh dạn xây dựng và củng cố thương hiệu của mình tại miền Bắc, đầu tư vươn tới thị trường miền Nam. Ngoài ra, sau khi cổ phần hoá, nhằm mục tiêu vì quyền lợi của người lao động nên CTCP Traphaco đã thực hiện cơ chế tính lương theo % doanh thu, quỹ lương tăng nhanh cũng ảnh hưởng nhất định đến tốc độ gia tăng lợi nhuận của Công ty. 3.3.1.3 Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời Bản thân chỉ tiêu Lợi nhuận chưa nói lên được hiệu quả thực sự những gì công ty thu được so với những gì công ty đã bỏ ra, mà để hiểu một cách chính xác hơn vấn đề này thì cần phải xem xét nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời: Lợi nhuận/Doanh thu, Lợi nhuận/Tổng vốn và Lợi nhuận/VCSH. Bảng 3.8: Phân tích tỷ suất lợi nhuận hàng năm của CTCP Traphaco STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tổng nguồn vốn (tr.đ) 35.918 38.902 47.690 83.357 127.613 3 Tỷ suất LN/ Tổng vốn (%) 8 34 34 20 16 4 VCSH (tr.đ) 10.595 20.094 24.044 36.212 44.683 5 Tỷ suất LN/VCSH (%) 27.4 65.1 67.0 47.0 45.3 6 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 7 Tỷ suất LN/Doanh thu (%) 7 23 21 16 14 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy: -Tỷ suất lợi nhuận/Tổng vốn có sự tăng đột biến vào năm 2000 và năm 2001, đạt 34% so với năm 1999 là 8%. Sau đó, con số này giảm đi, năm 2002 là 20% và năm 2003 chỉ còn 16%. - Tỷ suất Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu tăng mạnh vào năm 2000 và năm 2001 (đạt 67% năm 2001), sau đó đã dần đi vào ổn định. - Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu trong năm 2000 đạt 7%, đến năm 2000 đạt 23% và năm 2001 đạt 21%. Năm 2002 và 2003 có sự chững lại, đạt 16% và 14%. Sở dĩ có sự tăng đột biến hai chỉ tiêu trên vào năm 2000 và năm 2001 là do tác động tích cực của việc cổ phần Công ty năm 1999 và sau đó được giảm thuế trong hai năm tiếp theo. Năm 2002 và 2003, Công ty với hướng đi đúng đắn đã đầu tư xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhưng tác động này ngay lập tức chưa thể mang lại hiệu quả cho Công ty. Ngoài ra, sự gia tăng chi phí xây dựng và quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường miền Nam cũng làm cho chỉ số này bị giảm đi. 3.3.1.4 Phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu và Lợi nhuận/Chi phí Marketing. Khi kiểm tra kế hoạch năm, Công ty không thể không phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing, bởi lẽ thông qua các tỷ số này, người làm Marketing có thể xem xét được tỷ lệ chi phí như vậy là cao hay thấp và phần nào thấy được những chi phí Marketing mà Công ty bỏ ra đem lại hiệu quả như thế nào. Bảng 3.9: Bảng phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Công ty STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.790 77.078 106.985 139.833 2 Chi phí Marketing (tr.đ) 2.178 2.799 5.076 7.489 9.788 3 Tỷ lệ Chi phí Marketing /DT(%) 5,0 5,0 5,0 7,0 7,0 4 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 5 Tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing 1,33 4,67 3,18 2,27 2,07 Hình 3.8: Chi phí Marketing của Công ty Traphaco qua các năm Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu có xu hướng tăng lên đặc biệt là từ năm 2002, khi Công ty mạnh dạn đầu tư vào xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình. Điều này cũng giải thích vì sao năm 2002, 2003 tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing của Công ty giảm đi: một đồng chi phí Marketing chỉ tạo ra khoảng 2 đồng lợi nhuận trong khi năm 2000, 2001 thì con số này là 4,67 và 3,18 đồng. Có thể nói, Công ty đã nhận thức rõ được giá trị vô hình to lớn do Marketing mang lại nên đã sử dụng tối đa nguồn kinh phí cho phép để đầu tư vào đây. Một kết quả đáng mừng là Doanh thu của Công ty vẫn tăng mạnh qua các năm và hình ảnh Công ty đã không ngừng tăng lên trong tâm trí người tiêu dùng. 3.3.1.5 Hiệu quả sử dụng vốn Khi nói đến tình hình tài chính của công ty thì không thể không xem xét tới hiệu quả sử dụng vốn. Đây là thước đo năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện đại khi mà các nguồn lực mỗi ngày một hạn hẹp đi và chi phí cho việc sử dụng chúng ngày càng cao thì vấn đề sử dụng nguồn lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bảng 3.10: Tốc độ luân chuyển và hiệu quả sử dụng VLĐ, VCĐ của Công ty Traphaco qua các năm. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 DT thuần (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 3 VLĐ (tr.đ) 29.134 30.870 37.340 60.929 73.424 4 Số vòng quay VLĐ 1,5 1,8 2,1 1,8 1,9 5 Số ngày luân chuyển VLĐ (ngày) 241 199 174 205 189 6 Hiệu quả sử dụng VLĐ (%) 10 42 43 28 28 7 VCĐ (tr.đ) 6.784 8.032 10.350 22.428 54.189 8 Hiệu quả sử dụng VCĐ (%) 43 163 156 76 37 Nhận xét: - Qua bảng trên ta thấy, số vòng quay VLĐ của Công ty tương đối ổn định, dao động trong khoảng 1,8 - 2,1 vòng/năm. Nhìn chung, vòng quay VLĐ như vậy là phù hợp đối với một công ty sản xuất như Traphaco. - Hiệu quả sử dụng VLĐ của Công ty cũng có sự tăng đột biến vào năm 2000 và 2001 tương ứng là 42% và 43%. Đến năm 2002 và 2003, con số này giảm đi chỉ còn 28%. Có được kết quả như vậy thì ngoài những lý do khi phân tích lợi nhuận và doanh thu như ở trên còn vì Công ty đã làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng và sử dụng các công cụ Marketing một cách hiệu quả: Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển các kênh phân phối một cách hợp lý; Các hoạt động bán hàng, tiếp thị được Công ty chú trọng trong những năm gần đây cũng đóng vai trò quan trọng nhằm làm tăng hiệu quả sử dụng VLĐ. - Hiệu quả sử dụng VCĐ tăng cao nhất vào năm 2000 và 2001, đây là thời gian sau cổ phần hoá, Công ty vẫn còn phải đi thuê nơi sản xuất. Năm 2002, 2003, các chỉ số này giảm đi. Nguyên nhân chính là do Công ty đã Công ty đã đi theo chiến lược đầu tư chiều sâu, xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhằm mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng yêu cầu tất yếu khi tham gia hội nhập khu vực. 3.3.2 Phân tích khả năng sinh lời Khi xem xét hiệu quả hoạt động Marketing, nhà quản trị Marketing cần phải xem xét xem Công ty đạt được lợi nhuận từ mặt hàng, khúc thị trường, kênh phân phối nào?... ở đây, chúng tôi tiến hành phân tích hai chỉ tiêu là: Khả năng sinh lời của khúc thị trường và kênh phân phối. 3.3.2.1 Phân tích khả năng sinh lời của khúc thị trường Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt, có thể là mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây cũng là căn cứ để phân khúc thị trường. ở đây, ta phân khúc thị trường dựa trên yếu tố địa điểm. Bảng 3.11: Phân tích khả năng sinh lời của từng khúc thị trường của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Doanh thu miền Bắc Giá trị (tr.đ) 29.615 31.938 43.562 62.049 79.707 % Tổng DT 68,0 57,0 56,5 58,0 57,0 3 DT miền Trung Giá trị (tr.đ) 9.581 13.415 15.151 20.792 30.633 % Tổng DT 22,0 24,0 19,7 19,4 21,9 4 DT miền Nam Giá trị (tr.đ) 4.355 10.617 15.017 21.768 27.967 % Tổng DT 10,0 19,0 19,5 20,4 20,0 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3.348 2.376 1.526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.9: Biểu đồ Tỷ lệ % doanh thu của các miền của Công ty Traphaco giai đoạn 1999 – 2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu của Công ty tại thị trường miền Bắc luôn chiếm tỷ trọng cao nhất so với các khu vực khác, cao nhất vào năm 1999 với 68% tổng doanh thu, sau đó các năm tiếp theo dao động trong khoảng từ 57-58%. Đây là thị trường lâu đời của Công ty, nơi Công ty đã hiểu rõ được người tiêu dùng, hiểu rõ bạn hàng và đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn tín nhiệm với các bạn hàng. Tỷ trọng doanh thu tại các tỉnh Nam bộ vào năm 1999 chỉ đạt 10% doanh thu, khi Công ty có chủ trương xâm nhập thị trường miền Nam thì tỷ lệ này tăng lên, chiếm khoảng 19-20% doanh thu. Sau khi chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh được thành lập vào tháng 6/2003, thì tỷ lệ này vẫn đạt 20% nhưng Công ty đã kiểm soát được thị trường. Có thể nói, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn khi vươn tới một thị trường mới như thị trường miền Nam nhưng Công ty vẫn bước những bước vững chắc trong quá trình thâm nhập thị trường khó tính này. Hơn nữa, theo Ban lãnh đạo Công ty thì để “chinh phục” một thị trường nào đó, trước hết phải xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình, làm cho công chúng biết tên thương hiệu Traphaco và khi đã đạt mục tiêu đó thì sự gia tăng về doanh thu là một điều tất yếu sẽ đến. Trong 3 năm trở lại đây, Công ty đã có các mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài. Đó là kết quả của sự nỗ lực của Công ty trong việc mở rộng thị trường như: tham gia các hội chợ Myanma, Campuchia và gửi mẫu chào hàng đi một số nước như Nga, Hàn Quốc, Nam Phi, Ucraina… Mặc dù còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn nhưng là một hướng đi mới thể hiện sự mạnh dạn, năng động của Công ty khi mà nền kinh tế thế giới đang trong xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, tỷ lệ doanh thu xuất khẩu đang giảm dần do Công ty chưa có chi nhánh tại nước ngoài nên không kiểm soát được thị trường và bị các hãng lớn cạnh tranh. Hiện nay, bên cạnh việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, Công ty đã và đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại Myanma, Campuchia,... 3.3.2.2 Phân tích khả năng sinh lời của các kênh phân phối Kênh phân phối là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược Marketing của công ty, nó đảm bảo cho sự liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như một biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Bảng 3.12: Doanh thu của các kênh phân phối của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 DT kênh cấp không Giá trị (tr.đ) 370 563 894 1091 1412 % Tổng DT 0,8 1,0 1,2 1,0 1,0 3 DT kênh cấp một Giá trị (tr.đ) 17046 21183 22275 31303 40829 % Tổng DT 39,2 37,8 28,9 29,3 29,2 4 DT kênh cấp hai Giá trị (tr.đ) 26135 34043 50825 72215 96065 % Tổng DT 60,0 61,2 65,6 67,5 68,7 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3348 2376 1526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.10: Biểu đồ doanh thu theo các kênh phân phối của CTCP Traphaco từ 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ ta thấy, Công ty đã sử dụng tính linh hoạt của tất cả các kênh phân phối trong đó kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo là kênh cấp hai. Điều này cũng phù hợp với tính chất của Công ty là một doanh nghiệp sản xuất là chủ yếu. Theo phần khảo sát chính sách phân phối của Công ty ở trên thì hiện nay, Công ty mới chỉ có kênh phân phối cấp một tạ