Luận văn Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện

g thời, bên cạnh đó, các Trưởng đơn vị của các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ thông báo cho cán bộ nhân viên – lao động ở phòng ban, phân xưởng đó sẽ có đồng nghiệp mới gia nhập và đồng thời phân công nhân viên có kinh nghiệm nhiều hơn ở trong phòng hoặc phân xưởng để hướng dẫn, giúp đỡ, giải đáp thắc mắc cho nhân viên mới khi họ tới làm việc. - Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng nhận nhân viên mới sẽ xây dựng nội dung chương trình thử việc và chuyển đến phòng Tổ chức Nhân sự trước một tuần nhân viên mới tới nhận việc. Phòng Tổ chức Nhân sự có trách nhiệm: thực hiện, góp ý kiến, thống nhất nội dung, thời gian của chương trình thử việc, đồng thời phải đưa bản này lên Ban Giám đốc để phê duyệt. Chương trình thử việc cũng cần phải nêu rõ những mục tiêu mà nhân viên cần đạt được sau thời gian thử việc tại Công ty. Bước 2: Dẫn nhân viên mới tới chỗ làm việc: - Trong ngày đầu tiên đến Công ty, sau khi được tuyển dụng vào làm việc, cán bộ nhân viên – lao động cần đến phòng Tổ chức Nhân sự để làm và ký một số các thủ tục giấy tờ cần thiết như ký vào bản hợp đồng lao động thử việc với biên bản giao nhiệm vụ, phân công trách nhiệm công việc đồng thời ký vào bản chịu trách nhiệm bảo vệ môi trường lao động.v.vtheo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và 14001 – 2004 để được nhận vào làm tại Công ty. Biên bản giao nhiệm vụ cho nhân viên sẽ bao gồm: thứ nhất là giao nhiệm vụ cho nhân viên mới trong thời gian thử việc, tiếp theo là giao nhiệm vụ cho công việc phải đảm trách sau thời gian thử việc. - Nhân viên mới đến nhân việc sẽ gặp nhân viên chuyên quản lý về Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự. Tại đây, nhân viên mới sẽ được chỉ dẫn đọc nội quy, quy chế lao động của Công ty, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của Công ty, cơ cấu tổ chức của các phòng ban và phân xưởng có trong Công ty và nơi mình sẽ được nhận vào làm việc. Tiếp đó, nhân viên mới sẽ được dẫn tới phòng ban hoặc phân xưởng, nơi mình được nhận vào làm việc. Bước 3:Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới: Khi nhân viên mới đến phòng ban hoặc phân xưởng thì Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng (nếu như Trưởng phòng đi vắng) sẽ giới thiệu sơ qua nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết nhau. Sau đó, Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm, có kinh nghiệm ở trong phòng hoặc phân xưởng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc mới để nhân viên mới có thể làm quen dần với công việc sẽ phải đảm nhiệm sắp tới. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ và hướng dẫn cho nhân viên Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 55 mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu năm đi trước này. Bước 4: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc: Trước đó, Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng đã xây dựng nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó. Và trước khi được dẫn tới phòng ban hoặc phân xưởng làm việc thì nhân viên mới đã được đọc và ký vào Biên bản giao nhiệm vụ để biết được công việc mà mình sẽ làm trong thời gian thử việc sắp tới cho bản thân mình rồi. Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn nại trong công việc. Bước 5:Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc: - Các Trưởng phòng hoặc phân xưởng sẽ có trách nhiệm phải đánh giá và nhận xét về nhân viên mới thử việc tại nơi mình quản lý. Nội dung đánh giá bao gồm: nhận xét về tinh thần làm việc, thái độ, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc. - Nội dung nhận xét sẽ được ghi vào Phiếu nhận xét về việc đề nghị ký hợp đồng thử việc để theo dõi nhân viên mới. Sau đó, sẽ được chuyển lên phòng Tổ chức Nhân sự và trình Ban Giám đốc Công ty ký duyệt để theo dõi và xem xét thường xuyên về nhân viên mới trong quá trình thử việc. - Sau thời gian thử việc, nhân viên mới sẽ phải viết bài thu hoạch hay hoàn tất bản báo cáo liên quan đến lĩnh vực, chuyên môn mà mình đảm nhận. Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng sẽ có trách nhiệm phải có nhận xét, đánh giá bài báo cáo này đồng thời đánh giá năng lực của nhân viên mới làm việc ra sao trong quá trình thử việc tại đó theo biểu mẫu quy định của Công ty, đồng thời ghi nhận xét đề nghị có ký hợp đồng lao động chính thức với nhân viên mới hay là không và gửi về phòng Tổ chức Nhân sự. - Tại đây, nhân viên phụ trách Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ có trách nhiệm kiểm tra và tập hợp đầy đủ hồ sơ để trình lên Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự xem xét, sau đó đề xuất ý kiến lên Ban Giám đốc để ký Hợp đồng lao động chính thức hoặc chấm dứt thử việc nếu nhân viên mới đó không đạt yêu cầu. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 56 - Đối với nhân viên không đạt yêu cầu trong quá trình thử việc thì nhân viên chịu trách nhiệm về Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ làm thủ tục viết phiếu thanh toán lương những ngày làm việc đối với nhân viên thử việc không đạt yêu cầu. - Nhân viên của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm tập hợp đầy đủ hồ sơ liên quan theo tiến trình tiếp nhận nhân viên mới và lưu trữ vào hồ sơ cá nhân. Bước 6: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc: - Sau khi được Giám đốc phê duyệt và được nhận làm nhân viên chính thức của Công ty, Trưởng phòng hoặc phân xưởng sẽ giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức. - Để giao công việc cho nhân viên mới sau thời gian thử việc thì Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải tìm hiểu và nắm được các thông tin về năng lực làm việc, sở trưởng, sở đoản của nhân viên mới đó. Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực của nhân viên mới để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có hiệu quả cao nhất. Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng thiếu người mà thừa công việc. Bước 7: Đánh giá, nhận xét nhân viên sau khi nhân viên làm việc chính thức: - Sau khi ký Hợp đồng lao động chính thức với Công ty, Trưởng phòng hoặc phân xưởng sử dụng nhân viên mới sẽ phải có trách nhiệm theo dõi và đánh giá nhân viên mới định kỳ hàng tháng theo Phiếu Đánh giá nhân lực mới và có đánh giá tổng hợp sau khi hết 06 tháng đầu kể từ khi nhân viên được nhận làm nhân viên chính thức. - Người trực tiếp đánh giá sẽ mời nhân viên mới đến để thông báo kết quả làm việc của bản thân nhân viên đó trong thời gian qua làm việc và được nhận xét, đánh giá như thế nào và được ký xác nhận bởi cả hai bên. - Sau đó, chuyển Phiếu đánh giá lên Ban Giám đốc để xem xét và quyết định. - Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên mới làm còn thiếu những khả năng gì thì Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng có thể yêu cầu phòng Tổ chức Nhân sự cử nhân viên mới đó đi học lớp đào tạo hoặc bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ cho nhân viên mới đó. - Sau thời gian làm việc, tùy vào trình độ và năng lực của nhân viên mới mà Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng sẽ có thể đề nghị ý kiến lên Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc xét duyệt để bổ nhiệm, đề bạt nếu nhân viên mới làm việc có hiệu quả hoặc xuống chức, thôi việc nếu nhân viên mới làm việc sai phạm và không đạt hiệu quả.  Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta thấy: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 57 - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc trong việc tận dụng và phát huy hết khả năng của đội ngũ cán bộ nhân viên – lao động trong Công ty. Đây là yếu tố quyết định sự thành bại của việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý. Ngược lại, việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong Công ty mà bất hợp lý thì không những không tận dụng hết được sức mạnh của đội ngũ cán bộ nhân viên – lao động trong Công ty mà còn gây ra sự lúng túng trong việc quản lý người lao động, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của Công ty. - Với việc áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng theo ISO 9001:2008 nên Công ty đã bố trí, sắp xếp nhân lực một cách tốt hơn. Việc bố trí, sắp xếp nhân lực tại Công ty không chỉ giới hạn trong việc bố trí, sắp xếp vào một ngành bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong công việc sao cho hợp lý, logic. Tuy nhiên, việc bố trí và sắp xếp nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội vẫn còn xảy ra tình trạng bố trí chưa đúng người, đúng việc gây lãng phí nhân lực, làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Ví dụ như: ở phòng Tổ chức Nhân sự bao gồm có 4 người đảm nhiệm công việc. Tuy nhiên, việc bố trí, sắp xếp công việc trong phòng lại chưa đồng đều nhau. Một người lại đảm nhận nhiều công việc hơn so với những người còn lại, dẫn đến làm giảm hiệu quả công việc. Hay như, việc bố trí, sắp xếp nhân viên cũng không đúng người, đúng vị trí, chẳng hạn như: đối với phòng lãnh đạo phải được tuyển vào vị trí là những người có trình độ học vấn về quản trị kinh doanh hay về quản lý doanh nghiệp thì những người này lại có bằng học vấn về kỹ sư hóa học. Ở phòng kế hoạch, đáng ra là yêu cầu nhân viên có trình độ chuyên môn về kế hoạch kinh tế thì ở phòng lại được bố trí, sắp xếp có nhân viên: Lê Văn Nam là Kỹ sư có trình độ học vấn là chuyên về kỹ sư chế tạo máy và Kỹ sư: Nguyễn Thị Vũ Liên là kỹ sư hóa.v.v...... - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong việc đề bạt hoặc nâng bậc, nâng lương đối với các công nhân của khối sản xuất trực tiếp ở các phân xưởng sơn 1,2 hay phân xưởng xe máy, phân xưởng sơn bột v.v.... còn chưa được hợp lý, chưa được quan tâm, dẫn tới chưa tạo được động lực giúp người lao động làm việc tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh doanh so với khối văn phòng. - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực đối với các khối văn phòng và khối sản xuất trực tiếp còn chưa được đồng đều như nhau dẫn đến làm giảm hiệu suất lao động, gây lãng phí nhân lực tại Công ty. - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực ở Công ty vẫn còn mang tính chưa khách quan.  Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân là do: - Do xuất phát từ khâu “Tuyển dụng”, Công ty vẫn còn tuyển dụng mang tính chất cả nể do tuyển dụng là con cháu hoặc bạn bè thân thiết của nhân viên nội bộ trong Công ty. Những người được tuyển dụng vào Công ty nhiều khi không đúng chuyên ngành Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 58 và yêu cầu công việc mà Công ty cần tuyển. Điều đó chính là nguyên nhân dẫn tới việc Công ty bố trí , sắp xếp nhân lực vẫn còn chưa đúng người, đúng việc làm giảm hiệu suất kinh doanh của Công ty. - Với khối văn phòng, cứ sau một thời gian nhất định là sẽ được nâng lương, nâng bậc nên nhiều khi việc thi tuyển nhiều khi bị lơ là, không sát sao. Trong khi đó, việc bố trí, sắp xếp nhân lực ở khối sản xuất trực tiếp ở các phân xưởng lại khắt khe hơn do quá trình thi tuyển nâng lương, nâng bậc khắt khe vì đòi hỏi trình độ tay nghề lao động cao. Điều này chính là nguyên nhân dẫn tới việc bố trí, sắp xếp công việc không đúng và chính xác. Khối văn phòng không cần phải nỗ lực nhiều thì cũng được bố trí, sắp xếp nâng lương, nâng bậc, còn trong khi khối sản xuất trực tiếp lại phải cố gắng rất nhiều mới có thể đạt được vị trí mong muốn. Điều này gây ra sự chán nản, mệt mỏi làm cho người lao động ở khối sản xuất trực tiếp dễ rơi vào tình trạng giảm năng suất lao động . - Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng có nhiều nhân viên, có phòng lại ít nhân viên. Mặt khác, trong một phòng ban, ngoài việc ít nhân viên, nhiều khi việc bố trí, sắp xếp công việc của từng người trong phòng lại không đồng đều, người thì kiêm nhiều việc, làm không xuể hết việc, người thì lại ít có công việc để làm gây lãng phí nhân lực. Điển hình là: phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty, phòng có tất cả là 4 người nhưng trong đó, ngoài Trưởng phòng Lê Viết Thắng ra phụ trách quản lý chung tất cả mọi việc thì có phó phòng là người kiêm nhiệm nhiều công việc nhất. Phó phòng: Lê Linh Lan lại đảm nhiệm nhiều công việc một lúc như: bảo hiểm xã hội, quản lý lương, quản lý tuyển dụng, xây dựng quy chế lao động, định mức lao động.v.v.., trong khi đó, các nhân viên còn lại trong phòng: chuyên viên Nguyễn Thị Minh Tâm thì quản lý về mảng tính lương, hồ sơ nhân sự và các báo cáo định kỳ còn chuyên viên Nguyễn Thị Hoài Nam thì lại đảm nhiệm có mỗi việc quản lý Hệ thống quản lý Môi trường. - Mọi bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội đều có mục đích, tuy nhiên bên cạnh những vị trí thông thường mang tính chất công khai, minh bạch thì còn có những vị trí quan trọng thì được Ban Giám đốc của Công ty tiến hành họp kín và không triển khai công khai. Tuy nhiên, chính vì tiến hành ngầm như vậy nên quyết định bố trí , sắp xếp nhân lực của Công ty vẫn còn mang tính chủ quan của một số người trong ban lãnh đạo và lăng kính nhìn nhận nhân tài bị khiếm khuyết vì bị một số duy ý trí che khuất. 2.2.4 Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: Đào tạo nhằm nâng cao năng lực về chuyên môn kỹ thuật cho người lao động là vấn đề đặc biệt quan trọng vì để đuổi kịp sự phát triển chung của thị trường đòi hỏi trình độ lao động ngày càng cao. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 59 Để hiểu rõ thực trạng về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội, chúng ta xem Bảng 2.10: Bảng 2.10: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty. Các hình thức đào tạo. Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Định hướng năm 2013 Đào tạo nâng cao tay nghề, nâng bậc lương. Người 30 25 29 35 Đào tạo nhân lực mới. Người 18 20 13 15 Đào tạo bảo hộ lao động. Người 46 50 48 52 Đào tạo ISO. Người 58 55 60 72 Cử đi học ở nước ngoài. Người 2 1 2 4 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự.) Qua bảng 2.10, ta thấy được tình hình về công tác đào tạo của Công ty qua các năm như sau: - Chi phí để cử nhân viên hoặc cán bộ đi học ở nước ngoài là rất cao, song vì nhu cầu cần thiết phải học hỏi kinh nghiệm để bắt kịp với thời đại hiện nay về kỹ năng quản lý cũng như chất lượng sản phẩm của các Công ty nước ngoài, do vậy, việc cử đi học ở nước ngoài là nhu cầu chính đáng và cần thiết dẫn tới Công ty vẫn quyết tâm cho nhân viên của mình được đi học. Tuy nhiên, chi phí cao nên Công ty chỉ có thể đầu tư được ít người cho đi học, do đó, mỗi năm, Công ty đã cử một vài người được đi tập huấn ở nước ngoài. - Do tình hình kinh tế khủng hoảng kéo dài từ năm 2011 đến năm 2012 đã làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở trong và ngoài nước bị ảnh hưởng nên công việc làm ăn không được thuận lợi, do vậy, số lượng đào tạo nhân lực mới trong năm 2012 là thấp nhất so với năm 2010 là 5 người và năm 2011 là 7 người, nhưng vì mục tiêu vẫn duy trì sản xuất nên Công ty vẫn duy trì mở rộng sản xuất kinh doanh ở một số hạng mục cần thiết, do đó, Công ty vẫn tiến hành tuyển người nhưng với số lượng ít hơn so với các năm trước. - Hiện nay, Công ty đang áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2008 – và Hệ thống quản lý môi trường 14001:2004/Cor.1:2009 do đó, Công ty luôn thường xuyên phải đào tạo cho nhân viên của mình nắm bắt được các kỹ năng quản lý và sản xuất chất lượng đồng thời bảo vệ môi trường làm việc. Do vậy, số lượng nhân viên được đi đào tạo ISO và an toàn lao động luôn được Công ty chú trọng và đào tạo với số lượng ổn định qua các năm. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 60 - Và định hướng tới năm 2013, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty có xu hướng sẽ đào tạo thêm được nhiều nhân lực hơn so với năm 2012, đưa nhiên viên của mình đi học ở trong nước và các nước tiên tiến để giúp Công ty nâng cao được chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao được chất lượng tay nghề và trình độ học vấn cho công nhân viên trong Công ty ngày một đi lên, giúp Công ty nâng cao năng suất, hạn chế được những thiệt hại giảm xuống một cách đáng kể. Bên cạnh đó, kinh phí đào tạo cũng được Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội luôn quan tâm chú ý để sao cho các nhân viên có thể được đào tạo một cách có bài bản mà vẫn đảm bảo sao cho chi phí mà Công ty bỏ ra để đào tạo nhân viên được ở mức hợp lý nhất. Điều này, được thể hiện qua bảng 2.11: Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: Đối tượng Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Chi phí (triệu đồng) Năm 2011 Năm 2012 Định hướng năm 2013 1.Đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc...) 1÷3 ngày Tại Công ty 18 20 25 2.Đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (quản đốc,.....) 1÷3 ngày Tại Công ty 13 16 19 3.Đội ngũ cán bộ, công nhân viên. 1÷2 ngày Tại Công ty 38 40 46 Tổng 69 76 90 (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự). Nhìn bảng 2.11, ta thấy: do khủng hoảng kinh tế lại xảy ra vào năm 2011 và 2012, mặt khác, nguồn kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực còn hạn hẹp song nhu cầu và số lượng đào tạo không ngừng tăng lên nhưng Công ty vẫn luôn cố gắng nỗ lực, duy trì bỏ ra một phần chi phí để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty giúp cho các công nhân viên của Công ty luôn được học hỏi và trau dồi kiến thức, nâng cao năng lực, góp phần làm tăng năng suất và hiệu quả làm việc cho Công ty, giảm đáng kể những hạn chế, yếu kém. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Công ty sẽ được người huấn luyện ở bên ngoài về Công ty để đào tạo nâng cao năng lực. Còn các đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (quản đốc, trưởng, phó phòng ban) và đội ngũ cán bộ, công nhân viên thì sẽ được đào tạo tại Công ty. Song, thời gian đào tạo tại Công ty mới chỉ là ở mức ngắn hạn, chưa tiến hành đào tạo dài hạn vì chi phí đào tạo cho dài hạn là rất lớn mà ngân sách của Công ty lại có hạn do còn phải mới người huấn luyện ở bên ngoài Công ty về nên chi phí bỏ ra là khá cao. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 61 Xét về quy mô thì kinh phí mà Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội bỏ ra :năm 2011 là: 69 (triệu đồng) và năm 2012 là: 76 (triệu đồng) để đầu tư vào hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực. Chi phí đào tạo bỏ ra của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội so với các doanh nghiệp khác vẫn chưa phải là cao so với các Công ty cùng trong ngành như: Công ty sơn Hà, sơn Kova.v.vnhưng vẫn được coi là mức tạm được. Và trong tương lai, Công ty vẫn luôn có kế hoạch đầu tư, bỏ ra chi phí lớn hơn để đào tạo cho nhân viên của mình được nhiều hơn nữa, làm cho những công nhân viên của Công ty luôn có thể nắm bắt được những công nghệ hay kỹ thuật tốt, giúp cho Công ty nâng cao được chất lượng cho sản phẩm và thương hiệu của mình và với mục đích nhằm xây dựng hình thức đào tạo thích hợp cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty để đảm bảo rằng: họ có đủ năng lực để thực hiện được Hệ thống quản lý chất lượng và môi trường một cách có hiệu quả.  Quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội được tiến hành theo các bước sau đây: Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo: - Tháng 12 hàng năm, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ tiến hành họp với tất cả các Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng để xác định nhu cầu đào tạo. Các phòng ban hoặc phân xưởng sau đó sẽ lên kế hoạch đào tạo của phòng ban hoặc phân xưởng mình. - Phòng Tổ chức Nhân sự sau khi nhận được kế hoạch đào tạo của các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ xem xét, phân tích để lên kế hoạch đào tạo chung cho Công ty. Kế hoạch này phải dựa vào nhu cầu thực tế và ngân sách được xét duyệt cho đào tạo từ Ban Giám Đốc. - Kế hoạch huấn luyện trong năm của Công ty phải bao gồm đầy đủ các thông tin như: nội dung đào tạo, bồi dưỡng, đối tượng được đào tạo, người đào tạo, thời gian, địa điểm đào tạo. Bảng 2.12 tổng hợp kế hoạch đào tạo tổng quát của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm tiếp theo. Bảng 2.12: Mẫu phiếu Kế hoạch đào tạo của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG. ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004 KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO. Năm : 2014 Số: ...../KHĐT/2014 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 62 TT Hạng mục Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Đào tạo nâng cao tay nghề để nâng bậc lương K T T K 2 Đào tạo ISO K K C T T K 3 Đào tạo nhân lực mới K C C T T T K Ghi chú: K: Kế hoạch. T: Thực hiện. C: Chưa thực hiện. Ngày 15 tháng 12 năm 2013 Ngày 15 tháng 12 năm 2013 Tổng Giám đốc. TP.Tổ chức Nhân sự. (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự). Bước 2 : Phê duyệt: - Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty sẽ phải được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phân phối bảng kế hoạch đào tạo trong năm tới đến tất cả các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng có liên quan. Các bộ phận phòng ban và phân xưởng có liên quan sẽ căn cứ vào bảng kế hoạch này để thực hiện việc huấn luyện đào tạo. Bước 3 : Tiến hành triển khai huấn luyện: - Vào đầu mỗi tháng, dựa theo kế hoạch đào tạo nhân lực trong năm của Công ty, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ thông báo và nhắc nhở đến các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng có liên quan về việc triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng trong tháng của các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng đó. Các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ gửi Bảng danh sách học viên hay còn gọi là phiếu “Đề nghị đào tạo” được đề cử tham dự khóa học và thông báo thời gian, địa điểm v.v. cho phòng Tổ chức Nhân sự và sau đó sẽ nhận tài liệu và bài kiểm tra (nếu có) từ phòng Tổ chức Nhân sự . Bảng 2.13 là mẫu phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Trong phiếu này được ghi lại đầy đủ các nội dung, mục đích đào tạo là gì, thời gian đào Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 63 tạo, nơi đào tạo tại đâu, người hướng dẫn đào tạo là ai và danh sách các công nhân viên được đề cử để đào tạo ở phòng, ban hay phân xưởng nào với chức danh công việc hiện tại ra sao. Bảng 2.13: Mẫu Phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG. ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004 PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO. Số :.......ĐT/2013 -Mục đích đào tạo: nâng cao chuyên môn, tay nghề cho công nhân. -Nội dung đào tạo: học lý thuyết + thực hành nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. -Thời gian đào tạo: từ ngày 3/3/2013 đến ngày 5/3/2013. -Nơi đào tạo: Tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. -Đơn vị hoặc cá nhân thực hiện: Quản đốc phân xưởng sơn 1 . -Đơn vị hoặc cá nhân phối hợp: Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự. DANH SÁCH ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO. TT Họ tên Đơn vị (p.xưởng, phòng) Chức danh công việc Xác nhân thông báo. (ký) 1. Trần Thị Huế Px sơn 1 Chuyên viên 1/8 2. Lê Việt Hiếu Nt Công nhân 3. Nguyễn Đình Tiến Nt Chuyên viên 2/8 Ngày 11tháng 12 năm 2012 Ngày11tháng 12 năm 2012 Ngày 11tháng 12 năm 2012 Tổng Giám đốc Trưởng đơn vị TP.Tổ chức Nhân sự (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) - Các bộ phận có trách nhiệm soạn các giáo trình huấn luyện chuyên môn và bài kiểm tra liên quan đến kế hoạch huấn luyện trong năm của bộ phận mình và gửi nó tới phòng Tổ chức Nhân sự để quản lý. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty..... PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 64 - Trong suốt những ngày huấn luyện, giáo viên sẽ có trách nhiệm điểm danh số học viên tham dự qua Bảng danh sách học viên được đề cử và tham dự khóa học. Với những nhân viên mới, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ huấn luyện chương trình định hướng. Ngo