Luận văn Phân tích và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần may sông Hồng Nam Định

10,6%. Như vậy đối tượng tham gia ghi mẫu bao gồm từ người công nhân đến cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý... Bảng 2.5 Mô tả mẫu theo vị trí làm việc Công việc Số lượng ( người) Tỷ lệ (%) Nhân viên văn phòng 25 26,6% Công nhân 44 46,8 Cán bộ kỹ thuật 15 16,0 Trưởng, phó phòng/QĐ 08 8,5 Ban giám đốc 02 2,1 Tổng cộng 94 100 Nguồn: kết quả điều tra Phân tích mẫu theo đơn vị công tác: Đối tượng tham gia điều tra làm việc tại tổ sản xuất chiếm nhiều nhất ( đây là lực lượng lao động đông đảo nhất trong Công ty) gồm 44 người chiếm 46,8%, nhân viên các phòng ban chức năng gồm 30 người, chiếm 31,9%, cán bộ kỹ thuật các xưởng gồm 10 người, chiếm 10,6% và các cấp quản lý chiếm 10,6%. Như vây với mục đích của tác giả muốn hướng tới người lao động đang sản xuất tại các đơn vị trong toàn Công ty nên các đối tượng tham gia chủ yếu nằm tại các xưởng sản xuất bao gồm công nhân tại các tổ và cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật trong các xưởng sản xuất Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 32‐  Bảng 2.6 Mô tả mẫu theo đơn vị công tác Đơn vị công tác Số lượng ( người) Tỷ lệ ( %) Tổ SX 44 46,9 Cán bộ kỹ thuật các xưởng 10 10,6 Quản lý cấp xưởng, phòng 08 8,5 Phòng ban chức năng 30 31,9 Ban lãnh đạo 02 2,1 Tổng cộng 94 100 Nguồn: kết quả điều tra 2.2.2. Hiện trạng nhân sự tại Công ty cổ phần may Sông Hồng Cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ của lao động trong công ty được trình bày trong bảng 2.7. Bảng 2.7. Cơ cấu lao động của Công ty Giới tính Độ tuổi Trình độ Nội dung Nam Nữ Dưới 30 30-44 45- 54 ≥ 55 CN Trung cấp/Cao đẳng Đại học Sau Đại học Người 1693 6352 5784 2021 232 8 7608 311 125 1 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động 6 tháng đầu năm 2013-C.ty CP may Sông Hồng Qua số liệu về cơ cấu lao động chung của Công ty cho ta thấy: nguồn nhân lực chủ yếu của Công ty là nữ (chiếm tới 78,9% trong tổng số lao động) và trong đó trình độ chủ yếu là công nhân ( chiếm 94,6% trong tổng số lao động) Chi tiết về trình độ của nhân sự tại Công ty được trình bày trong bảng 2.8. Số liệu trên cho thấy lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao (từ Đại học trở lên) tại Công ty CP may Sông Hồng chiếm tỷ lệ tương đối thấp 142/8045 người (1,8%). Với đặc thù Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 33‐  ngành may là ngành chủ yếu sử dụng nguồn lao động phổ thông, nên chủ yếu lực lượng lao động đều nằm tại các đơn vị sản xuất chiếm 78,95% số lao động trong toàn Công ty. Bảng 2.8: Trình độ chuyên môn của nhân sự tại Công ty (2013) Đại học Trung cấp - Cao đẳng Số TT Chức danh Sau Đại học Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác CN kỹ thuật I Viên chức quản lý 1 16 14 4 18 8 1 1 Chủ tịch HDQT, Tổng giám đốc 1 1 2 Phó Tổng GĐ 1 2 3 Giám đốc khu vực 1 1 4 Trưởng phòng, Quản đốc 7 6 2 9 4 5 Phó phòng, Phó quản đốc 8 5 1 9 4 II Viên chức chuyên môn nghiệp vụ 38 62 6 177 42 10 572 1 Chuyên viên các phòng ban 15 62 6 115 40 10 91 2 Cán bộ kỹ thuật 23 34 35 3 Cán bộ tổ SX 28 2 446 III Công nhân 5 15 6721 IV Nhân viên phục vụ 2 22 11 2 298 Tổng số 1 56 76 10 222 76 13 7591 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động 6 tháng đầu năm 2013-C.ty CP may Sông Hồng Bảng 2.9 trình bày về cơ cấu độ tuổi và giới tính của nhân sự tại Công ty CP may Sông Hồng. Căn cứ số liệu thống kê 06 tháng đầu năm 2013 cho ta thấy lực lượng lao động đa phần còn trẻ, đặc biệt là lao động nữ trong độ tuổi sinh đẻ ( số lao động dưới 30 chiêm trên 71% trong tổng số lao động). Đây thực sự là một bài toán khó đối với đơn vị Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 34‐  trong quá việc tuyển dụng, bố trí, sắp xếp công việc đảm bảo việc duy trì hoạt động sản xuất tại các đơn vị trong Công ty. Bảng 2.9: Lao động theo độ tuổi và giới tính tại Công ty Tuổi đời TT Chức danh Tổng số Nam Nữ Dưới 30 30- 39 40- 49 50- 59 Trên 60 I Viên chức quản lý 1 Ban lãnh đạo 5 5 1 1 2 1 2 Giám đốc khu vực 2 2 1 1 2 Trưởng phòng, Quản đốc 28 11 17 1 18 6 3 4 Phó phòng, phó quản đốc 27 13 14 3 16 8 II Viên chức chuyên môn nghiệp vụ 1 Chuyên viên các phòng ban 339 225 114 65 231 43 2 Cán bộ kỹ thuật 92 27 65 18 74 3 Cán bộ tổ 476 8 468 67 354 55 III Công nhân 6741 1179 5562 5613 995 133 IV Nhân viên phục vụ 335 223 112 17 205 110 3 Tổng số 8045 1693 6352 5784 1894 357 9 1 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động 06 tháng đầu năm 2013- Công ty CP may SH Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 35‐  Bảng 2.10 cho biết biến động về số lượng nhân sự tại Công ty trong 6 tháng đầu năm 2013. Bảng 2.10: Biến động nhân sự 06 tháng đầu năm 2013 Lao động có trong danh sách đầu kỳ báo cáo Lao động có trong danh sách cuối kỳ báo cáo Tổng số Trong đó không bố trí được việc làm Lao động tăng trong kỳ báo cáo Lao động giảm trong kỳ báo cáo Tổng số Trong đó không bố trí được việc làm 6995 0 1125(*) 75(**) 8045 0 Nguồn: Báo cáo tình hình lao động 06 tháng đầu năm 2013 – Cty CP may SH Ghi chú (*) 1325 lao động là số CBCNV được tuyển dụng để thành lập xưởng mới và bổ xung thay thế những lao động nghỉ việc. (**) 75 lao động nghỉ việc trong kỳ báo cáo bao gồm 2 lao động nghỉ hưu và 73 lao động nghỉ thôi việc Số liệu trên cho thấy, tỷ lệ cán bộ nhân viên ra đi tập trung chủ yếu lực lượng lao động trẻ, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của nhân viên như: - Lương và các đãi ngộ khác. - Tìm cơ hội phát triển. - Do sự cạnh tranh về lao động giữa các nhà máy may trong khu vực - Không có sự giao tiếp liên hệ sâu sắc giữa nhân viên và lãnh đạo. - Do điều kiện gia đình như lập gia đình ở nơi xa, con nhỏ, sức khỏe không tốt... nên không có điều kiện tiép tục làm việc tại Công ty. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 36‐  2.2.3 Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty CP may Sông Hồng a. Phân tích công việc Để đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong hoạt động quản trị nhân sự, việc phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn là hết sức cần thiết. Tuy nhiên tại Công ty CP may Sông Hồng đã bước đầu triển khai nhưng chưa thực sự có hiệu quả đặc biệt đối với khối quản lý mà chủ yếu mới thực hiện được ở những khu vực trực tiếp sản xuất hoặc liên quan đến sản xuất như : Bảng mô tả công việc của công nhân may,cắt, hoàn thiện, cán bộ cấp tổ, cấp xưởng, cán bộ phòng kỹ thuật , phòng QA.... Còn đối với các phòng ban chức năng khác thì chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản..... Để khắc phục những vấn đề này Công ty CP may Sông Hồng cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, là cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. b. Công tác tuyển dụng (1) Nguồn tuyển dụng và tiêu chuẩn tuyển dụng Nguồn nhân lực của Công ty CP may Sông Hồng được chia thành hai khối rõ rệt nên nguồn tuyển dụng và tiêu chuẩn tuyển dụng cũng được Công ty xây dựng phù hợp với từng khối công việc tuy nhiên tiêu chuẩn chung nhất là những người có sức khoẻ tốt, chấp hành tốt đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước, không vi phạm các tệ nạn xã hội. 1/ Khối quản lý, kỹ thuật: việc tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ các trường Đại học , Cao đẳng về kinh tế và các trường đào tạo chuyên ngành may như Đại học Công nghiệp, Đại học Bách khoa... Những đối tượng tuyển dụng cho công tác quản lý chủ yếu dựa vào hồ sơ và phỏng vấn bao gồm: - Cán bộ quản lý, các chuyên gia giỏi, có chuyên môn phù hợp với nhu cầu của Công ty. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 37‐  - Sinh viên có trình độ chuyên môn từ cử nhân, kỹ sư trở lên được đào tạo hệ chính quy - Có chuyên môn phù hợp với nhu cầu của Công ty và có điều kiện công tác lâu dài tại Công ty. - Trường hợp đặc biệt khác do Tổng giám đốc Công ty quyết định. Riêng những đối tượng tuyển dụng cho mảng kỹ thuật thì Công ty sẽ tổ chức thi dựa trên nhu cầu vị trí tuyển dụng và khả năng người dự tuyển để bố trí công việc phù hợp với tay nghề. 2/ Khối công nhân trực tiếp sản xuất: Đây là khối cần nhiều nhân lực nhất và yêu cầu tuyển dụng cũng đơn giản nhất. Công ty liên kết với các trường đào tạo nghề của địa phương để tạo đầu ra cho học sinh các trường và chủ yếu Công ty tuyển dụng lao động phổ thông vào để đào tạo tại Công ty (số lượng đào tạo tại chỗ lên tới 85-90% nguồn nhân lực bổ xung) Sau khi tiếp nhận hồ sơ, Công ty phân loại nguồn lao động để có thể bố trí đào tạo hoặc bố trí vào các chuyền sản xuất - Đối với lao động chưa biết nghề thì Công ty bố trí dạy nghề tại khu vực đào tạo của Công ty - Đối với lao động đã học tại các trường dạy nghề hoặc ở đơn vị may khác chuyển sang thì Công ty bố trí kiểm tra tay nghề tại tổ sản xuất, nếu đủ điều kiện tham gia sản xuất thi sẽ bố trí ngay vào các chuyền sản xuất, nếu chưa đáp ứng yêu cầu thì Công ty sẽ bố trí kèm cặp thêm tại đào tạo hoặc tại chính chuyền sản xuất. Nhận xét tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại Công ty CP may Sông Hồng: Tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay giúp Công ty có thể dễ dàng tuyển chọn được các ứng cử viên và thuận lợi cho cả hai phía (nhà tuyển dụng và ứng viên xin việc). Đặc biệt khối kỹ thuật và công nhân trực tiếp sản xuất là những đối tượng ưu tiên hàng đầu và các ứng cử viên cũng dễ dàng thể hiện khả năng của mình và họ được bố trí phù hợp với khả năng để tạo cơ hội việc làm và sự thăng tiến trong tương lai. Tuy nhiên, để có đủ nguồn Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 38‐  nhân lực, Công ty cũng đầu tư tương đối lớn để đào tạo nghề nhưng cũng không tránh khỏi việc khi đào tạo xong thì họ không gắn bó với Công ty. (2) Quy trình tuyển dụng tại Công ty CP may Sông Hồng Nhằm đảm bảo công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty được thực hiện một cách có kế hoạch và tuyển dụng được nhân lực theo đúng yêu cầu đặt ra với mục đích người lao động sau khi tuyển dụng đảm bảo thực hiện các công việc của mình có hiệu quả, các sản phẩm làm ra đảm bảo chất lượng, Công ty đã đưa ra quy trình tuyển dụng dựa trên Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, tiêu chuẩn ISO 9001, điều lệ Công ty và kế hoạch sản xuất hàng năm của Công ty... Sơ đồ 2.2 giới thiệu về qui trình tuyển dụng hiện đang được áp dụng tại Công ty. Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty CP may SH Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty CP may Sông Hồng - Xác định nhu cầu tuyển dụng: + Hàng năm, người phụ trách có liên quan xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho bộ phận mình phụ trách và chuyển về phòng Tổ chức xem xét, lập kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng được xác định trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, phòng ban, đơn vị..., các yêu cầu đòi hỏi từ công nghệ, kỹ thuật , chuyên môn, thực trạng nhân lực hiện có... + Trưởng phòng tổ chức lập kế hoạch tuyển dụng và trình Tổng giám đốc ký duyệt. Khi có nhu cầu tuyển dụng đột xuất hay điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng thì Trưởng phòng Tổ chức sẽ thay đổi hoặc bổ xung kế hoạch trình Tổng giám đốc. - Thực hiện việc tuyển dụng: Xác định nhu cầu tuyển dụng Thực hiện việc tuyển dụng Xét tuyển chính thức Ra quyết định tuyển dụng Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 39‐  Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được Tổng giám đốc phê duyệt, phòng Tổ chức chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân lực Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc ,phòng Tổ chức tiến hành công tác tuyển dụng: + Sơ tuyển hồ sơ xin việc: Kiểm tra hồ sơ, loại bỏ hồ sơ không đạt yêu cầu, lập danh sách các ứng viên có hồ sỏ đạt yêu cầu, thông báo thời gian, địa điểm, nội dung thi tuyển tới các ứng cử viên đạt yêu cầu dự tuyển. Đối với vị trí tuyển dụng là cán bộ kỹ thuật, công nhân trực tiếp sản xuất: Phòng Tổ chức lập riêng danh sách những lao động biết nghề sẽ tham dự các buổi thi tuyển (kiểm tra tay nghề) theo quy định của Công ty để được bố trí công việc phù hợp, còn đối với người chưa biết nghề, phòng Tổ chức tổng hợp danh sách trình Tổng giám đốc để có thể bố trí vào thử việc tại tổ sản xuất hoặc bố trí đào tạo tại bộ phận đào tạo của Công ty + Thi tuyển: Nội dung đề thi, đáp án, thang điểm do người phụ trách có liên quan soạn thảo, phòng Tổ chức làm thành bộ đề và trình Chủ tịch hội động tuyển dụng phê duyệt. Sau khi đã có điểm do bộ phận ra bài thi chấm, phòng Tổ chức tập hợp điểm và báo cáo Chủ tịch hội đòng tuyển dụng phê duyệt . Đối với một số vị trí quan trọng thì Chủ tịch hội đồng tuyển dụng sẽ trực tiếp phỏng vấn + Thử việc: Trên cơ sở phê duyệt của Tổng giám đốc về kết quả tuyển dụng, các ứng viên được bố trí về các đơn vị để thử việc. Thời gian thử việc được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động - Ra quyết định tiếp nhận chính thức: Sau khi hết thời hạn thử việc, người lao động phải báo cáo bằng văn bản về kết quả thử việc. Người phụ trách liên quan nhận xét kết quả và đề xuất về việc tiếp nhận. Phòng Tổ chức xem xét đề nghị, lập báo cáo trình Tông giám đốc phê duyệt và tiến hành các thủ tục tuyển dụng chính thức Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 40‐  Nhận xét quy trình tuyển dụng tại Công ty CP may Sông Hồng Trong những năm gần đây do nhu cầu phát triển mạnh của Công ty với việc tuyển dụng số lượng lao động lớn (tuyển dụng trên 2.000 CBCNV/2 năm) nên quy trình tuyển dụng cũng đơn giản và nhanh gọn hơn. Do một vài lý do nên ngoài những thời điểm phát triển mở rộng thì Công ty mới thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng còn lại chủ yếu chỉ dựa trên số nhân lực có người quen đang làm việc tại Công ty hoặc nguồn nhân lực từ các trường đào tạo nghề của địa phương... nên cũng hạn chế về nguồn tuyển dụng. Bên cạnh đó phòng Tổ chức chưa bám sát vào định biên lao động để lập kế hoạch tuyển dụng mà chỉ dựa vào đề xuất của các bộ phận dẫn đến tình trạng thừa, thiếu nhân lực. Công ty chưa sử dụng hiệu quả bảng mô tả công việc cũng là một khó khăn trong công tác tuyển dụng. c. Phân công và bố trí công việc Việc phân công, bố trí lao động hợp lý hay không hợp lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, hiệu quả làm việc của một phòng, một đơn vị và do đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng, ngành nghề đào tạo. Đối với những người đang làm việc, có thể được phân công thêm, giảm bớt hoặc điều động sang bộ phận khác, xuất phát từ các lý do: - Đảm nhận công tác, nhiệm vụ mới. - Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm. - Điều động tạm thời để hỗ trợ, tăng cường giải quyết công việc trong một thời gian nhất định sau đó chuyển trả về vị trí cũ. - Điều động sang nơi khác do mắc sai phạm. - Một số trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 41‐  Công ty CP may Sông Hồng là đơn vị lớn, số lượng lao động nhiều Công ty cũng phân cấp quản lý cho các Trưởng phòng, Quản đốc các xưởng trong việc điều động trong nội bộ phòng, xưởng. Khi phát sinh việc điều động cán bộ trong diện quy hoạch hoặc điều động sang đơn vị (phòng ban, xưởng khác...) khác thì phải được sự đồng ý của Tổng giám đốc Công ty d. Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong Công ty CP may Sông Hồng Việc đề bạt và bổ nhiệm các chức vụ trong Công ty cũng được Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty phân cấp để cho các đơn vị chủ động sử dụng và quản lý có hiệu quả dựa trên kế hoạch phát triển của Công ty và thực tế của các đơn vị - Việc bổ nhiệm các vị trí trong Ban lãnh đạo Công ty sẽ do Hội đồng quản trị quyết định - Bổ nhiệm Trưởng, phó các phòng ban, quản đốc các xưởng do Tổng giám đốc quyết định - Tổ trưởng sản xuất, nhóm trưởng các phòng ban ( các chuyên viên chính) do quản đốc, trưởng các phòng ban quyết định sau khi hiệp y với phòng Tổ chức Việc miễn nhiệm các chức vụ như Tổ trưởng sản xuất, nhóm trưởng... do không hoàn thành nhiệm vụ cũng được Công ty phân quyền cho từng cấp quản lý để các đơn vị có thể chủ động sử dụng nguồn cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả còn các chức vụ khác do Ban lãnh đạo Công ty quyết định Việc đánh giá, năng lực, phẩm chất cán bộ được đưa ra chủ yếu dựa vào kết quả hoàn thành công việc chung của các đơn vị tuy nhiên khối lượng công việc thể hiện rõ nhất ở các đơn vị sản xuất còn các đơn vị khác việc đánh giá đôi khi còn mang tính cảm tính... Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong Công ty CP may Sông Hồng cho thấy đơn vị đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng quy chế, phân quyền về công tác đề bạt cán bộ. Tuy nhiên thực tế chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, những nhận xét cảm tính của Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 42‐  người quản lý, và có thể bị chi phối nhiều bởi các mối quan hệ Điều này đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ Công ty. Lý giải vấn đề này có thể là do: - Công ty chưa thực hiện phân tích chi tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí đề từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoa học. - Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía. - Với số lượng cán bộ cấp tổ, cán bộ kỹ thuật cần đề bạt để bổ xung và thay thế nhiều chủ yếu lấy từ nguồn lao động có tay nghề hoặc kinh nghiệm lâu năm nhưng không có chương trình đào tạo cơ sở lý luận nên cán bộ mới được bổ nhiệm còn gặp nhiều khó khăn để hoàn thành công việc 2.2.4. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty CP may Sông Hồng a. Các hình thức đào tạo Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: Lúc bắt đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Đây là công việc bắt buộc của mọi vị trí công việc. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu làm việc. Đối với nguồn lao động mới tuyển chưa biết nghề, người lao động được tham gia các lớp đào tạo của Công ty trong vòng từ 2 đến 3 tháng. Trong thời gian này, người lao động được trang bị kiến thức về nội quy, luật lao động và được hướng dẫn sử dụng thiết bị cũng như thao tác để sản xuất sản phẩm trên đường chuyền may công nghiệp.... Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 43‐  Đào tạo trong thời gian làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngừng công việc để học. Công ty đang áp dung phổ biến cách vừa làm vừa học. Còn tạm ngừng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ. + Đối với đội ngũ cán bộ tổ, đội ngũ kỹ thuật: Hàng năm Công ty mời những chuyên gia giỏi hoặc giảng viên các trường Đại học, Cao đẳng chuyên ngành may để bổ xung, nâng cao trình độ kỹ thuật hoặc giới thiệu những thiết bị, công nghệ mới để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sản xuất. + Đối với công nhân: Việc đào tạo này thường được Công ty tiến hành hàng năm và thường được bố trí vào đầu các mùa hàng để nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân trong chuyền. Giáo viên đào tạo thường được huy động bởi đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ tổ... Nội dung: đào tạo cho công nhân cách sử dụng thành thạo nhiều loại thiết bị, thực hiện những thao tác tiến tiến hoặc hướng dẫn những công đoạn khó để người lao động có thể làm được nhiều công việc trong quá trình sản xuất... Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai. Do sự phát triển mở rộng sản xuất liên tục trong những năm vừa qua nên việc đào tạo cho đội ngũ cán bộ chỉ đủ đáp ứng cho các đơn vị mới thành lập chứ chưa có nguồn dự trữ thay thế Nhìn chung quy trình đào tạo tại Công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho Công ty. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 44‐  Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo của Công ty CP may Sông Hồng 2010 2011 2012 Hình thức đào tạo Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) 1. Đào tạo tại chỗ (do Công ty tổ chức) 1.1. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ tổ, kỹ thuật... 250 250 370 1.2. Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân 1.000 1150 1150 1.3. Đào tạo công nhân mới 200 575 850 2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được Công ty hỗ trợ học phí 2.1 Sau đại học trong nước 0 1 2 2.2 Đại học (chuyên ngành may) 5 3 0 Nguồn: Phòng Tổ chức –Công ty CP may Sông Hồng Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được Công ty CP may Sông Hồng quan tâm và hàng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đạo tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm phát triển, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 45‐  b. Đánh giá kết quả đào tạo - Xét về hình thức đào tạo: Việc Công ty CP may Sông Hồng tổ chức đào tạo cho công nhân mới và nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ công nhân và cán bộ cấp tổ, kỹ thuật... Về cơ bản đáp ứng được nhu cầu thực tế tại Công ty. Đối với công tác đào tạo Đại học, sau Đại học kinh phí đào tạo (học phí) do Công ty hỗ trợ, với điều kiện đào tạo một số ít chuyên ngành quản lý theo yêu cầu phát triển của Công ty còn chủ yếu đào tạo về công nghệ may để phục vụ cho quá trình sản xuất. - Xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác. Nội dung đào tạo đôi khi còn mang nặng tính lý thuyết nên việc sử dụng kiến thức được đào tạo chưa mang lại hiệu quả trong quá trình của sản xuất. - Xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, Công ty đều tổ chức kiểm tra cuối khóa để biết kết quả học tập của các đối tượng tham gia học tuy nhiên việc vận dụng những kiến thức đã học vào trong sản xuất thì Công ty chưa tổ chức lấy ý kiến của CBCNV về chương trình đào tạo. Đánh giá hiệu quả sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết, giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho các khoá, đợt đào tạo tiếp sau. Công ty CP may Sông Hồng có thể sử dụng các phương pháp: 9 Đánh giá bằng trắc nghiệm. 9 Đánh giá bằng phiếu thăm dò. 9 Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Trên thực tế vẫn tồn tại trường hợp một số nhân viên đã được đào tạo, song việc áp dụng những kỹ năng đã được học trong quá trình làm việc hết sức hạn chế, tuy nhiên chưa có một chế tài cụ thể cho việc theo dõi, đánh giá khiến cho một số khoá học được tổ chức song dần đi vào quên lãng, việc 01 nhân viên được đào tạo lặp đi lặp lại 01 chương trình vẫn tồn tại. - Xét về chi phí đào tạo: Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh  ‐ 46‐  Bảng 2.12: Chi phí đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân năm 2010-2012 Năm Nội dung Đơn vị tính 2010 2011 2012 Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 436,50 593,7 711,6 Tổng số lao động Người 1455 1979 2372 Chi phí đào tạo/người Nghìn đồng/người 300 300 300 Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính –Công ty CP may SH Căn cứ số liệu thống kê cho thấy vì Công tác đào tạo chủ yếu tại Công ty nên những chi phí cho các khóa học cũng tương đối tiết kiệm, chi phí chủ yếu là tiền lương cho số giáo viên đào tạo hoặc tiền lương thêm giờ cho các cán bộ kỹ thuật được huy động giảng dạy và tiền bồi dưỡng cho công nhân học ngoài giờ... còn vật tư phục vụ cho khóa học đều là những vật tư tiết kiệm trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên mức độ đầu tư như vậy chưa thoả đáng trong bối cảnh nhu cầu về đào tạo ngày càng đòi hỏi cao, kể cả về hình thức, nội dung, chất lượng đào tạo, đặc biệt là nguồn cán bộ ít được nâng cao trình độ Để tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của viên chức đối với hoạt động đào tạo và phát triển tác giả đã đưa ra 6 câu hỏi là: 1. Có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc; 2. Được tham gia các chương trình theo yêu cầu công việc; 3. Công tác đào tạo của Công