Luận văn Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty cổ phần may Nam định (Nagaco)

Jacket, quần áo dệt kim, quần áo nỷ và sản phẩm khăn quàng. Mặt khác Công ty không có hoạt động đầu tư ngắn hạn, các khoản đầu tư dài hạn và tài sản ký cược ký quỹ bên ngoài chiếm tỉ trọng nhỏ, thu nhập hoạt động tài chính và hoạt động khác không đáng kể. Xuất phát từ lý do đó nên doanh thu thuần của Công ty được đề cập đến trong luận văn này là doanh thu bán hàng thuần. 2.2. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của Công ty Cổ phần May Nam Định. Với một đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên toàn quốc và thế giới. Do vậy, Công ty đang nỗ lực hết mình đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường văn hoá doanh nghiệp điển hình. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng với chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ. Nhận thức được vai trò của nhân lực cho nên quản lý nhân lực là nhiệm vụ trọng yếu và hàng đầu của Công ty. Dưới đây là bảng số liệu trong những năm gần đây về việc quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định: Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 43 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty Đơn vị Số LĐ Nhóm tuổi Trình độ văn hóa 35 Phổ thông T.cấp/ Cao đẳng Đại học Sau đại học Ban Giám đốc 5 1 2 2 0 0 3 2 Phòng TC-HC 25 2 20 3 0 8 14 3 Phòng Kinh doanh 20 3 10 7 0 4 14 2 Phòng Kế toán 7 2 4 1 0 0 3 4 Phòng Kỹ thuật 12 2 7 3 1 4 5 2 Phòng KSC 20 2 5 17 0 5 12 3 Phân xưởng may I 256 200 36 20 220 29 6 1 Phân xưởng may II 200 100 70 30 177 20 3 0 Phân xưởng may III 300 210 25 65 200 90 8 2 Phân xưởng cắt 145 100 45 0 130 11 4 0 Tổng cộng 990 622 224 148 728 171 72 19 Phần trăm (%) 100 63 22,6 14,4 73,5 17,2 7,2 1,9 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng lực lượng lao động của Công ty Cổ phần May Nam Định chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tới 73,5%, lực lượng tốt nghiệp trung cấp và cao đẳng chiếm 17,2%, trình độ đại học là 7,2% và ít nhất là sau đại học với tỉ trọng là 1,9% Nếu như quản lý theo độ tuổi lao động thì cũng từ bảng số liệu ta thấy nguồn nhân lực của Công ty là lực lượng lao động trẻ chiếm ưu thế. Độ tuổi dưới 25 chiếm 63% tổng nguồn nhân lực của Công ty, tiếp đó là độ tuổi tử 25-35 chiếm 22,6% và độ tuổi trên 35 chỉ chiếm 14,4% một con số khá nhỏ. Đặc thù của nghề may mặc yêu cầu sự tỉ mỉ, nhiệt tình làm việc và năng động trong công việc, vì vậy lực lượng lao động trẻ rất phù hợp với công việc này. Với cơ Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 44 cấu số công nhân may mặc chủ yếu dưới độ tuổi 25, Công ty đã tận dụng được sự nhanh nhẹn, làm việc có năng suất và hiệu quả của đội ngũ này. Đồng thời kết hợp với đội ngũ lao động bền bỉ và giàu kinh nghiệm của các công nhân tạo nên một bí quyết thành công vượt bậc và khẳng định thương hiệu của Công ty. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất: Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất STT Tên PX Số CN Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 1 Phân xưởng cắt 145 10 30 60 20 25 2 Phân xưởng I 256 70 120 20 30 16 3 Phân xưởng II 200 20 50 100 30 0 4 Phân xưởng III 300 50 40 140 20 50 Tổng số 901 150 240 320 100 91 Phần trăm % 100 16,6 26,6 35,5 11,1 10,1 Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Nhận xét: Thông qua số liệu trên ta thấy rằng tỉ lệ công nhân bậc 3 chiếm nhiều nhất trong các phân xưởng, đến công nhân bậc 2 và bậc 1. Công nhân bậc 4 và 5 chỉ chiếm tỉ trọng khoảng 10%. Điều này cho thấy rằng công nhân bậc 3 là lực lượng cốt yếu của các phân xưởng. Lực lượng này đã có một thời gian khá dài và có bề dày kinh nghiệm làm việc trong Công ty, đảm đương một số loại hàng hoá yêu cầu cẩn thận và tay nghề cao. Nhìn chung, đội ngũ lao động của Công ty đều có trình độ tay nghề vững vàng kể cả những người lao động mới được tuyển vào nên hoạt động rất có hiệu quả. Mức lao động già trẻ luôn được cân bằng phù hợp với từng lĩnh vực và quy mô sản xuất của Công ty. Cán bộ quản lý phân xưởng: Nhận xét: Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 45 Đây là đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ cao, là lực lượng quản lý và điều hành khâu sản xuất trực tiếp của từng phân xưởng, giám sát các phòng ban làm việc kịp thời, cho ra sản phẩm đúng với đơn đặt hàng. Nhiệm vụ quan trọng của họ là nhanh chóng kịp thời nắm bắt những biến động của thị trường trong nước và quốc tế, để từ đó có các biện pháp điều chỉnh kế hoạch các phòng ban trong Công ty cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và đối tác. Cán bộ quản lý phân xưởng cũng được chú trọng trang bị vốn tiếng Anh, tiếng Pháp, trình độ vi tính cần thiết để phục vụ công việc quản lý. Trình độ chuyên môn được đào tạo kỹ càng và chuyên sâu, có kinh nghiệm nhiều năm trong nghề may mặc. Và đặc biệt là khả năng làm việc với nhân viên, khai thác được triệt để tiềm năng làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, kỹ năng tư duy cũng được chú trọng, đưa ra các mục tiêu chiến lược phát triển và tính trước được những khó khăn sẽ gặp phải và đưa ra biện pháp khắc phục. - Cán bộ quản lý cấp cao Bảng 2.4: Cơ cấu cán bộ quản lý phân xưởng STT Chức vụ Tuổi Trình độ Chuyên môn đào tạo 1 Giám đốc 45 Thạc sĩ Công nghệ may 2 Phó giám đốc điều hành nội chính 35 Đại học QTKD 3 Phó giám đốc kế hoạch sản xuất 38 Đại học QTKD 4 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh 32 Thạc sĩ QTKD 5 Phó giám đốc kỹ thuật 40 Đại học Công nghệ may Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Đây là lực lượng đầu não của Công ty có trình độ chuyên môn và năng lực quản lý tập thể rất tốt. Biết nắm bắt thời cơ và tạo cơ hội cho Công ty có những hợp đồng lớn thu lại lợi nhuận cao. Đội ngũ này đã từng đi thăm và tham khảo kinh nghiệm rất nhiều các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước. Đặc biệt là vấn đề thăm dò thị trường trong nước và thế giới để tung ra những sản phẩm mới lạ độc Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 46 đáo, đáp ứng được thị hiếu của khách hàng, tạo được điểm khác biệt giữa sản phẩm của Công ty và của các doanh nghiệp khác. Đội ngũ này đang được đánh giá rất cao về năng lực tư duy tổng hợp, khả năng sáng tạo và học hỏi rất tốt trong Công ty, là lực lượng đứng mũi chịu sào và đưa Công ty vươn tới tương lai. 2.3. Đánh giá về thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Để đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định, trong quá trình làm luận văn tôi đã sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia. Luận văn đã thiết kế phiếu điều tra tập trung vào 3 mục lớn: Đánh giá thực trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp. Trong mục đánh giá hiện trạng, Luận văn đưa ra 16 tiêu chí, trong đó có 2 tiêu chí liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực; 4 tiêu chí liên quan đến công tác phân tích công việc và tuyển dụng; 4 tiêu chí liên quan đến công tác đào tạo và phát triển; 3 tiêu chí liên quan đến công tác đánh giá nhân viên, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên; 3 tiêu chí liên quan đến công tác quan hệ lao động. Cuộc điều tra được thực hiện với 90 phiếu phát ra cho các chuyên gia của doanh nghiệp. Tổng số phiếu thu lại là 80 phiếu. Danh sách các chuyên gia của doanh nghiệp được trình bày ở Phụ lục 2. Chi tiết nội dung phiếu điều tra được trình bày ở Phụ lục 3. 2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nhân lực. a. Đánh giá chung Hoạch định nhân lực là công tác quan trọng trong tất cả các doanh nghiệp nói chung và của Công ty Cổ phần May Nam Định nói riêng, hoạch định nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nhân lực và phát triển chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng mong muốn cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Trong những năm vừa qua công tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định vẫn còn nhiều bất cập cần được giải quyết. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 47 Hiện nay, công tác hoạch định nhân lực của Công ty chưa thực hiện thường xuyên và theo một quy trình cụ thể nào, mà chủ yếu khi có nhu cầu thì mới thực hiện, điều đó dẫn đến bị động và thiếu hiệu quả. Do đó, công việc cấp thiết hiện nay của Công ty Cổ phần May Nam Định là cần xây dựng quy trình hoạch định cụ thể để nâng cao hiệu quả của công tác này. b. Thực trạng và kết quả đạt được Để đánh giá thực trạng và kết quả đạt được của công tác hoạch định nhân lực, tôi đã dùng phương pháp bình quân cộng gia quyền dựa trên số phiếu đánh giá đã thu về được. + Cơ cấu nguồn nhân lực Điểm đánh giá = (1x1 + 2x5 + 3x15 + 50x4 + 9x5)/80 = 3,76 + Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Điểm đánh giá = (2x1 + 12x2 + 15x3 + 40x4 + 11x5)/80 = 3,6 Theo kết quả đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực được 3,76 điểm đáp ứng ở mức trung bình khá so với yêu cầu thực tế của Công ty; còn theo các chuyên gia thì công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được đánh giá ở mức trung bình với 3,6 điểm. Chi tiết được trình bày ở bảng 2.5 Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định. TT Tiêu chí 1 2 3 4 5 1 Theo ông (bà) số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng được ở mức nào so với yêu cầu thực tế của công ty.(1- Kém; 2- Yếu; 3- Trung bình; 4- Khá; 5- Tốt) 1 5 15 50 9 2 Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. 2 12 15 40 11 Tổng cộng về công tác hoạch định 3 17 30 90 20 Thực trạng của công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định như sau: Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 48 - Mức độ phù hợp giữa số lượng, cơ cấu nhân lực với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Theo các chuyên gia thì số lượng, cơ cấu nhân lực đáp ứng được 3,76 điểm đạt ở mức trung bình khá so với yêu cầu thực tế của Công ty. Để xác định được số lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty dựa trên khối lượng công việc ở các bộ phận, trên cơ sở đó phân bổ số lượng nhân viên ở các bộ phận cho phù hợp. Ở các bộ phận, việc bố trí nhân sự căn cứ vào khối lượng công việc được giao của các bộ phận. Nếu khối lượng công việc của bộ phận được giao nhiều mà số lượng nhân viên của bộ phận đó không đủ đáp ứng để giải quyết công việc thì trưởng các bộ phận sẽ tham mưu với phòng Tổ chức và lãnh đạo để xin thêm người. Khối lượng công việc ở các xưởng cắt, xưởng may hàng năm đều tăng do việc mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm được nhiều khách hàng mới, vì thế các bộ phận này thường tuyển thêm lao động còn ở các bộ phận phòng ban thì nhân sự ít biến động hơn. Nhìn chung đội ngũ nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định có trình độ, vì thế họ nắm bắt nhanh công việc và thường hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Cách bố trí sắp xếp nhân lực ở Công ty Cổ phần May Nam Định về số lượng, cơ cấu nhân lực đã phần nào đáp ứng được yêu cầu thực tế của Công ty, việc phân bổ nhân lực tương đối hợp lý đảm bảo đúng người đúng việc. Công tác hoạch định, bồi dưỡng cán bộ theo chức danh, theo từng vị trí công tác chưa có một quy hoạch chuẩn dẫn đến nhiều khi còn lúng túng và bị động khi bố trí cán bộ, thậm chí bổ nhiệm cả những người ngoài quy hoạch. Thực tế có những trường hợp ở các phòng ban có một số người được đề cử đi học tập bồi dưỡng lớp cán bộ kế cận, nhưng khi bổ nhiệm cán bộ thì Công ty lại không bổ nhiệm những người đó mà lại bổ nhiệm những người ở các đơn vị khác chuyển về, thậm chí bổ nhiệm cả những người không được đề cử đi học, điều đó gây nên sự lãng phí nguồn nhân lực cho Công ty. Xuất phát từ nhu cầu giải quyết công ăn việc làm cho con em cán bộ trong Công ty nên vẫn có tình trạng ở một số phòng ban tuyển nhân viên không đúng ngành vào làm việc nên họ khó nắm bắt được công việc, dẫn tới hiệu quả làm việc thấp. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 49 Hàng năm, Công ty chưa thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên ở từng vị trí công việc nên chưa biết ưu nhược điểm của họ để đào tạo lại mà chỉ dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên để xếp lương, thưởng. Do đó chưa phát huy hết được năng lực của nhân viên. - Công tác dự báo nhu cầu nhân lực được đánh giá ở mức trung bình khá với 3,6 điểm. Thực tế có một số tồn tại sau: Việc dự báo nhu cầu và nguồn cung ứng nhân lực trong tương lai ở Công ty hầu như chưa được thực hiện. Thực tế nhân lực ở các bộ phận không ổn định qua các năm và Công ty phải tiến hành tuyển thêm lao động. Việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai ở Công ty chưa được thực hiện mà chỉ khi nào thực tế thiếu nhân sự mới tiến hành tuyển thêm làm cho việc tuyển nhân sự của Công ty còn nhiều bị động, lúng túng. Những biện pháp có thể áp dụng khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần May Nam Định chưa được quan tâm chú trọng. Thực tế, ở các bộ phận của Công ty luôn không đảm bảo đủ số nhân viên theo yêu cầu công việc. Việc dự báo thừa hay thiếu nguồn nhân lực chưa có một biện pháp cụ thể mà chỉ khi nào thấy thực tế công việc ở bộ phận nhiều, số lượng nhân viên không đáp ứng đủ thì trưởng bộ phận mới biết và xin thêm nhân lực. Vì vậy, việc xây dựng các biện pháp để dự đoán thừa hay thiếu nhân lực là công việc cấp thiết hiện nay ở Công ty. 2.3.2. Công tác tuyển dụng Công tác phân tích công việc và tuyển dụng có vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty. Qua phiếu thăm do ý kiến của các chuyên gia cho thấy: + Chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn nhân viên: Điểm đánh giá = (12x1 + 18x2 +33x3 + 10x4 +7x5)/80 = 2,77 + Công tác tuyển dụng: Điểm đánh giá = (2x1 + 5x2 +12x3 + 41x4 + 20x5)/80 = 3,9 + Chất lượng nguồn tuyển dụng: Điểm đánh giá = (3x1 + 11x2 +11x3 + 46x4 + 9x5)/80= 3,58 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 50 Theo kết quả ý kiến đánh giá cho rằng ý kiến đánh giá chất lượng bản tiêu chuẩn nhân viên đạt 2,77 điểm ở mức độ trung bình. Còn công tác tuyển dụng được đánh giá nhiều ở mức 3,58 điểm đạt trung bình khá. Chi tiết ở bảng 2.6. Bảng 2.6 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng. TT Tiêu chí 1 2 3 4 5 1 Theo ông (bà), bản mô tả công việc có cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân viên không? (1-Rất ít; 2 - Ít; 3 - Trung bình; 4 - Đầy đủ; 5 - Rất đầy đủ.) 15 17 35 8 5 2 Chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn nhân viên. 12 18 33 10 7 3 Công tác tuyển dụng ở Công ty. 2 5 12 41 20 4 Chất lượng nguồn tuyển dụng nhân viên. 3 11 11 46 9 Tổng cộng về công tác phân tích công việc và tuyển dụng. 32 51 91 105 41 Để đảm bảo chất lượng lao động thì vấn đề tuyển dụng rất quan trọng. Chính vì vậy các nhà quản lý nhân lực rất chú tâm tới các tác tuyển dụng. Mục đích của việc tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên môn và kĩ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trọng quyết định tương lai cho Công ty, đặt nền móng cho sự phát triển và khẳng định thương hiệu của Công ty, đây là một mấu chốt cho cả chu trình dài hoạt động kinh doanh. Trách nhiệm và quyền hạn: Thuộc trách nhiệm và quyền hạn của phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng ban có liên quan. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 51 Nội dung tuyển dụng + Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc biệt khi có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của Ban quản lý. + Phương thức tuyển dụng Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng Tổ chức - Hành chính viết thông báo gửi đến các đơn vị trong Công ty. Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng Tổ chức - Hành chính viết báo cáo trình lên Giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp. + Ưu tiên trong tuyển dụng Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, đã có những thành tích trong lao động và công tác. Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc Công ty Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung hoc chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với công việc của Công ty. + Tiêu chuẩn tuyển dụng: Trình độ văn hoá: Có trình độ văn hoá tốt nghiệp PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc. Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động. Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế. Nộp hồ sơ theo đúng hạn, đầy đủ với quy định của Công ty, lý lịch rõ ràng. + Tiêu chuẩn tuyển dụng cho các ngành nghề cụ thể: Đối với công nhân may thì đòi hỏi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo từ 6 tháng trở lên. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 52 Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng trở lên. Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ trung học cơ sở trở lên. + Các tiêu chuẩn cụ thể về tuyển dụng: Với công nhân may mặc đòi hỏi phải có trình độ từ PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc. Đối với lao động học nghề cắt may thì ngoài trình độ PTTH trở lên còn phải có năng khiếu trong việc cắt may. Thời gian học nghề theo quy định của Công ty đối với từng ngành nghề là 3 tháng. + Nhiệm vụ của Phòng Tổ chức - Hành chính: Nghiên cứu hồ sơ tiến hành tìm hiểu về các học viên, phát hiện ra các khả năng chuyên môn nghiệp vụ tay nghề để từ đó tận dụng được tài năng của họ và bố trí vào các công việc thích hợp. Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng về các nội quy, quy chế của Công ty. Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng. Từ các yêu cầu cụ thể của việc tuyển dụng trên, ta có thể thấy rằng việc nhận các nhân viên mới của Công ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học đáp ứng với yêu cầu từng vị trí, góp phần vào việc quản lý nhân lực có hiệu quả của Ban quản lý Công ty. Đồng thời khi ứng viên được nhận vào làm cũng nhanh chóng hoà nhập được với môi trường công viêc, tạo được cảm giác thoải mái và tự tin khi làm việc. 2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức của loài người tăng gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 53 tạo và phát triển nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nghiêm trọng đối với các nhà quản lý nhân lực. Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc. Thêm vào đó, đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức. a. Thực trạng và kết quả đạt được của công tác đào tạo nhân lực Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy: + Công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo Điểm đánh giá = (5x1 + 2x2 + 40x3 + 20x4 + 13x5)/80 = 3,1 + Chất lượng của nội dung và phương pháp đào tạo Điểm đánh giá = (1x1 + 7x2 + 3x3 + 40x4 + 29x5)/80 = 4,1 + Kinh phí đào tạo và phát triển Điểm đánh giá = (0x1 + 3x2 + 15x3 + 35x4 +27x5)/80= 4,075 + Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở Công ty Điểm đánh giá = (1x1 + 16x2 + 41x3 + 20x4 + 2x5)/80= 3,075 Với 5 tiêu chí đánh giá thì chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo được đánh giá nhiều ở mức độ khá với 4,1 điểm, tiếp theo là kinh phí đào tạo được đánh giá ở mức độ khá với số điểm là 4,075, cuối cùng là công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo đánh giá trung bình với 3,1 điểm và công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở Công ty được đánh giá ở mức trung bình với số điểm là 3,075. Chi tiết ở bảng 2.7. Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển. TT Tiêu chí 1 2 3 4 5 1 Công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo ở Công ty. 5 2 40 20 13 2 Chất lượng của nội dung và phương pháp đào tạo. 1 7 3 40 29 3 Theo ông (bà), kinh phí đào tạo và phát 0 3 15 35 27 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 54 triển có tăng so với tổng kinh phí được duyệt không và mức tăng là bao nhiêu? (1- Giảm 10 - 30%; 2 - Không tăng; 3 - Tăng 10 - 30%; 4 - Tăng 30 -50%; 5 - Tăng trên 50%.) 4 Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở Công ty. 1 16 41 20 2 Tổng cộng về công tác đào tạo và phát triển. 7 28 99 115 71 b. Về công tác đào tạo nhân lực của Công ty Vấn đề đào tạo nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của Công ty. Trong những năm qua các nhà quản lý của Công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế hội nhập toàn cầu thì vai trò của nhân lực hết sức quan trọng, quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy, để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của Công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của Công ty lên một tầm cao mới. Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ, tay nghề cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên, cụ thể như: Công ty tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại Công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc, kỉ luật làm việc Cử các học viên xuất sắc đi tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu hay chưa quen việc. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh Khóa 2011-2013 55 Thường xuyên quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong Công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan hệ với các đồng nghiệp. Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong Công ty và công nhân trong các phân xưởng. Thăm dò thị trường và có các kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho người lao động phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng. Gửi nhân viên đi nước ngoài tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm, nghiên cứu để cho ra các sản phẩm mới và độc đáo. Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộcũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. c. Các hình thức thức đào tạo Đối với đội ngũ công nhân may có trình độ chuyên môn còn yếu thì các quản đốc phân xưởng tập hợp và gửi đến các cơ sở đào tạo nghề giúp đào tạo trong 6 tháng, sau đó trở về làm việc với Công ty. Trong thời gian đi học vẫn hưởng lương như đi làm nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập. Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì Công ty tiến hành