Luận văn Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

phẩm ISO 9001-2000; Kiểm kỹ thuật; lưu trữ - thư viện; Nghiên cứu phát triển). Các đơn vị trực tiếp sản xuất: Công ty tổ chức khối sản xuất thành 05 xí nghiệp, 08 trung tâm, 02 chi nhánh: miền Nam (trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh), Miền Trung và Tây Nguyên (trụ sở tại thành phố Đà Nẵng) với hình thức sản phẩm tư vấn tổng hợp, hạch toán nội bộ trực thuộc Công ty VCC. Các đơn vị này đều được bổ nhiệm giám đốc, các phó giám đốc giúp việc nhằm điều hành đơn vị theo sự uỷ quyền của Giám đốc công ty và đều hạch toán nội bộ Việc quản lý, sản xuất, kinh doanh của công ty được thực hiện theo mô hình trực tuyến chức năng. Các đơn vị cấp dưới là những pháp nhân không đầy đủ, không tự chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật về quá trình sản xuất kinh doanh của mình mà trách nhiệm chủ yếu thuộc về giám đốc Công ty VCC. 2.1.3. Tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty VCC Mục tiêu hoạt động của Công ty VCC đã được xác định là xây dựng Công ty trở thành đơn vị tư vấn thiết kế chủ lực của nghành xây dựng, Công ty đã phát huy và mở rộng hoạt động trong các lĩnh vực thẩm định, lập dự án đầu tư , dịch vụ tư vấn thiết kế cho các công trình nước ngoài đầu tư tại Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được các đối tác chấp nhận và đánh giá cao, các sản phẩm đều được thực hiện trên máy tính, máy vẽ và phần mềm tính toán theo tiêu chuẩn của người đặt hàng. Qua từng năm, Công ty đã phát triển không ngừng về mặt tư vấn thiết kế, nghiên cứu khoa học, tăng trưởng về sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ tư vấn, thị trường ngày càng mở rộng và ổn định, việc làm cho CBCNV bảo đảm, đời sống ngày càng được cải thiện. Điều này thể hiện trong các bảng dưới đây: Bảng 2.1: Tình hình hiệu quả sản xuất kinh doanh từ năm 2003-2005 TT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Lợi nhuận (tr. đ) 3.622 4.862 5.177 2 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu 23,75% 27,96 % 26,25% 3 Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản 8,34 % 10,19% 8,93% 4 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí sản xuất kinh doanh 35,96% 43,68% 42,84 % Nhận xét: Năm 2005 lợi nhuận của công ty tăng nhưng các chỉ tiêu khác đều bị giảm so với năm 2004 do các nguyên nhân chủ yếu sau: - Do Công ty ký hợp đồng thực hiện các dự án ở các địa điểm xa, chi phí đi lại, khảo sát hiện trường và giám sát tác giả (theo Luật Xây dựng) do vậy cũng cao hơn rất nhiều so với các hợp đồng cùng loại nhưng được thực hiện tại các địa điểm gần Hà nội. Một số công trình đã không đạt tiến độ và chất lượng không đảm bảo nên đã bị chủ đầu tư phạt hợp đồng, nguyên nhân sâu xa là do trình độ chuyên môn của các kiến trúc sư, kỹ sư, trình độ quản lý của lực lượng lãnh đạo quản lý chưa nhanh nhạy, bố trí công việc còn chồng chéo nhau, chưa có tinh thần làm việc theo nhóm. - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, chỉ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn. Chỉ số này của Công ty năm 2003, 2004 tăng lên nhưng năm 2005 bị giảm xuống do nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty tăng lên. - Do có nhiều công ty tư vấn xây dựng tham gia cạnh tranh đấu thầu, nhiều khi thắng thầu nhưng lợi nhuận thấp chỉ giải quyết được mục tiêu công ăn việc làm vì giá thắng thầu thấp, có nhiều công trình phải giảm giá tư vấn tới 40%. - Do chậm trễ trong quá trình thanh quyết toán công trình, nhiều công trình đã nghiệm thu bàn giao nhưng Chủ đầu tư chậm thanh toán, có công trình đã hoàn thành và đưa vào sử dụng đến 4, 5 năm nhưng vẫn chưa thu được nợ. - Do công ty đang xây dựng trụ sở làm việc mới nên hầu hết các đơn vị trong công ty phải bỏ ra một khoản tiền thuê trụ sở làm việc với giá rất cao điều này cũng làm tăng chi phí sản xuất. - Công ty chưa đảm nhiệm được tư vấn chính cho các dự án có vốn nước ngoài, nhiều trường hợp liên danh, liên kết với nước ngoài chỉ để làm nhà thầu phụ với từng công việc có lợi nhuận không cao . - Qui mô và trình độ năng lực tư vấn giữa các đơn vị không đồng đều, chưa tạo ra được sức mạnh tổng hợp, còn yếu về kinh nghiệm xử lý các vấn đề xã hội học, phân tích tài chính, kinh tế dự án, phân tích pháp luật liên quan đến dự án công trình... Như vậy Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh công tác chuẩn bị lực lượng với tốc độ khẩn trương đi vào chiều sâu cả về con người và thiết bị để đủ sức cạnh tranh và phát triển. Tuyển dụng thêm các kỹ sư trẻ có năng lực, trang bị thêm máy tính, các phần mềm tính toán chuyên ngành và có bản quyền, từng bước nâng cao, cải tiến mô hình tổ chức sản xuất để phù hợp với quy mô công việc và yêu cầu về tiến độ và chất lượng của khách hàng. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng VCC Bảng 2.2: Nhân lực của Công ty VCC năm 2005 Đơn vị: người TT Chuyên ngành Số lượng (người) 1 Kiến trúc sư 109 2 Kỹ sư xây dựng 108 3 Kỹ sư công nghệ, thiết bị 9 4 Kỹ sư điện 15 5 Kỹ sư cấp, thoát nước 16 6 Kỹ sư cầu đường 17 7 Kỹ sư thông gió cấp nhiệt - môi trường 10 8 Kỹ sư hoá silicát 2 9 Kỹ sư đo đạc, khảo sát và kiểm định 10 10 Kỹ sư tin học 6 11 Kỹ sư kinh tế 22 12 Cử nhân kinh tế 26 13 Cử nhân luật 2 14 Cử nhân ngoại ngữ 6 15 Nhân viên kỹ thuật và công nhân 53 Tổng cộng: 421 Theo cơ sở lý luận, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ 3 phía: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể. 2.2.1. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Phân công lao động theo giới tính rất cần thiết cho việc phân tích và thiết kế các biện pháp cụ thể trong quản lý kinh doanh, tỷ lệ lao động nam và nữ được bố trí hợp lý có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Công ty, như sẽ cải thiện được bầu không khí làm việc tập thể, cải thiện quan hệ lao động nội bộ, thực hiện được việc bố trí ưu tiên cho yếu tố sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính Theo giới tính Số lượng 31/12/2005 (người) Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu chuẩn (%) Nam 315 74,8% 70 Nữ 106 25,2% 30 Tổng 421 100 100 Yêu cầu công việc của Công ty VCC chủ yếu là thiết kế, đặc trưng của công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, có kỹ năng tính toán, có đầy đủ kiến thức về công việc, kiên nhẫn và giao tiếp tốt là điều kiện cần có ở người kỹ sư tư vấn vì phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và kỹ sư tư vấn vừa có vai trò nghề nghiệp nhưng cũng vừa có vai trò kinh doanh. Điều kiện làm việc của người lao động chủ yếu là làm việc trong văn phòng, do vậy nhiều vị trí thích hợp cho nữ hơn là nam. Ngoài số lao động nữ ở các phòng ban, Công ty cần đến các kỹ sư nữ cho công việc như lập dự toán, thiết kế điện, nước... tính chất của các công việc này cần đến sự kiên nhẫn và tính chính xác cao. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty hiện nay nam nhiều hơn nữ. Để tạo được một tập thể năng động, hài hoà, luôn phát triển Công ty nên tăng tỷ lệ lao động nữ. 2.2.2. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, do vậy khi có các đặc điểm tâm lý của các độ tuổi là một tiêu chí để tổ chức, phân công lao động trong Công ty. Qúa trình đổi mới theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước diễn ra mạnh mẽ tác động không nhỏ đến cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty. Ngành nghề của Công ty VCC đòi hỏi phải có lao động giỏi và kinh nghiệm về lĩnh vực chuyên môn, hiểu biết rộng và cập nhật được nhiều thông tin, có khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường, am hiểu thực tế... Hiện tại cơ cấu lao động của công ty đang chuyển dịch theo hướng trẻ hoá đội ngũ lao động. Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Khoảng tuổi Số lượng 2005(người) Cơ cấu thực tế Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ đáp ứng < 30 tuổi 161 38 % 30 % Thừa 30 - 39 tuổi 112 27 % 35 % Thiếu 40 - 49 tuổi 71 17 % 25 % Thiếu 50 - 59 tuổi 77 18 % 10 % Thừa Tổng cộng 421 100% 100% Theo bảng trên, trong một doanh nghiệp thì cơ cấu lao động theo độ tuổi lý tưởng nhất chia thành các nhóm như sau: - Dưới 30 tuổi: Là những lao động trẻ, ham học hỏi, có khả năng sáng tạo, tinh thần sẵn sàng làm việc và khả năng thích ứng cao. - Từ 30 - 39 tuổi: Là những lao động có cả sức trẻ và một phần kinh nghiệm. Họ là những người có khả năng cống hiến lớn nhất về chất lượng cũng như sáng tạo trong công việc tư vấn. - Từ 40 - 49 tuổi: Là những lao động đạt được độ chín về trình độ học vấn cũng như chuyên môn kỹ thuật và có nhiều ý kiến tham mưu sâu sắc và chính xác với ban lãnh đạo cũng như với khách hàng. Từ 50 - 59 tuổi: Là những lao động đã có sự suy giảm về sức khỏe và năng suất làm việc. Tuy nhiên những lao động này lại có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, rất quý báu trong hoạt động tư vấn. Như vậy, so sánh với số liệu của Công ty VCC cho thấy số lao động trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) và từ 50 - 59 tuổi là quá nhiều, vượt khoảng 8% so với mức chuẩn, trong khi số lao động trong độ tuổi từ 30 - 39 và từ 40 - 49 lại ít hơn so với mức chuẩn. Lực lượng trẻ nhiều, năng lực tiềm tàng rất lớn. Đội ngũ thanh niên luôn tiên phong, xung kích trong mọi mặt trận, không nề hà, từ nan bất cứ khó khăn nào sẽ là một sức mạnh to lớn để giữ vững truyền thống, tạo sự năng động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự nóng vội, thiếu kinh nghiệm thực tế và bản lĩnh, thiếu sự điềm tĩnh phán xét và nhìn nhận của thanh niên cũng sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là khi doanh nghiệp rơi vào hoàn cảnh ngặt nghèo để quyết định sự sống còn, sức trẻ và sự năng động của thanh niên là chưa đủ và đôi khi không thể cứu vãn được tình thế, mà chỉ có kinh nghiệm thực tế dày dặn và bản lĩnh của những “cựu chiến binh” kết hợp cùng nhiệt huyết của thanh niên mới đủ khả năng gánh vác. Hơn nữa một trong những tiêu chí lựa chọn tư vấn là phải có đầu óc phân tích tổng hợp, am hiểu thực tế mà đối với những kỹ sư trẻ chưa đủ điều kiện để hội tụ đáp ứng các tiêu chí này vì vậy đây cũng là điểm yếu mà Công ty phải khắc phục. Mặc dù những người có độ tuổi cao là những người có kinh nghiệm thực tế nhưng các kinh nghiệm tích lũy được phần nhiều đã lỗi thời, yếu về kiến thức quản trị kinh doanh, thiếu thông tin về công nghệ mới của các nước tiên tiến, yếu (hoặc không biết) ngoại ngữ, yếu về tin học, không cập nhật được các khái niệm, các phương pháp tính toán mới, khó khăn trong việc trau dồi thêm những kiến thức và kỹ năng mới... Đứng trước đòi hỏi của thị trường, những khả năng hiện có của các chuyên gia lớn tuổi ngày càng trở nên không còn phù hợp. Nếu không nhanh chóng tổ chức các chương trình đào tạo nhằm bổ sung cho thế hệ chuyên gia lớn tuổi và trang bị bài bản, có hệ thống cho các kỹ sư trẻ về kiến thức, kỹ năng cơ bản của một nhà tư vấn thì nguy cơ hụt hẫng về lực lượng là điều khó tránh khỏi. Như vậy thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty chưa hợp lý, để Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển thì Công ty phải có chính sách đào tạo kỹ năng thực tế cho những người trẻ tuổi và kiến thức công nghệ mới, ngoại ngữ, tin học, quản lý cho những người trung và cao tuổi. 2.2.3. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lãnh đạo, quản lý. Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, để nâng cao ưu thế của mình, tổ chức phải từng bước thay đổi giúp cho việc sắp xếp công việc một cách thích hợp thoả đáng,”đúng người, đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của Công ty. Nhiệm vụ công tác quá cao hoặc quá thấp đối với năng lực của mỗi người lao động đều có thể ảnh hưởng không tốt đến công tác của họ. Vì vậy để mỗi CBCNV phát huy được tối đa hiệu quả, khả năng của mình, người lãnh đạo phải biết rõ năng lực của mỗi nhân viên, xác định nội dung chi tiết các công việc để trên cở sở đó đưa ra những yêu cầu cụ thể cho từng vị trí công tác. Cơ cấu nhân lực của ba lực lượng quan trọng của Công ty VCC: Công nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lãnh đạo, quản lý thể hiện qua bảng sau. Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo ba lực lượng quan trọng: Nhân viên, công nhân; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lãnh đạo, quản lý (năm 2005) Lực lượng Số lượng (người) Cơ cấu hiện có Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ đáp ứng Nhân viên, công nhân 311 79% 80% Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, gần gấp đôi so với tiêu chuẩn. Chuyên môn nghiệp vụ 44 10% 14% Lãnh đạo, quản lý 46 11% 6% Tổng cộng 421 100% 100% Lực lượng nhân viên, công nhân là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, Công ty tổ chức khối sản xuất thành 05 xí nghiệp, 08 trung tâm và 02 chi nhánh, bao gồm đầy đủ các nhân viên: lập dự án đầu tư, lập kế hoạch, thiết kế, nhân viên kỹ thuật xây dựng, khảo sát... Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho giám đốc Công ty và giám đốc trung tâm, xí nghiệp, trưởng chi nhánh, điều hành các hoạt động hỗ trợ, lo việc cung cấp các dịch vụ văn phòng, phụ trách việc giám sát kỹ thuật, kiểm tra chất lượng dịch vụ, marketing ... Lực lượng lãnh đạo, quản lý bao gồm, giám đốc và các phó giám đốc công ty, các trưởng, phó phòng, giám đốc và phó giám đốc các trung tâm, xí nghiệp, lực lượng này là những người được hưởng hệ số phụ cấp trách nhiệm theo mức lương cơ bản. Như vậy, so với mức chuẩn đưa ra, nhìn chung trên số lượng tổng thể Công ty VCC có cơ cấu quản lý chất lượng nhân lực theo ba lực lượng này chưa thật phù hợp vì cơ cấu lãnh đạo quản lý còn quá đông, cần tổ chức lại mô hình hoạt động để giảm bớt cán bộ quản lý vì thực tế hiện nay của Công ty có những xí nghiệp chỉ có 25 lao động nhưng vẫn có 01 trưởng và 01 hoặc 02 phó giám đốc, trong khi chức năng công việc của các đơn vị này giống nhau. Do vậy công ty có thể sát nhập các trung tâm nhỏ thành một trung tâm lớn gồm các nhóm chuyên môn hoá, làm giảm được số lượng cán bộ quản lý, đảm bảo chỉ huy tập trung cao, nhanh chóng, chính xác là một trong những tiêu chí rất quan trọng của một công ty tư vấn. 2.2.4. Thực trạng chất lượng lực lượng công nhân - nhân viên theo cơ cấu trình độ. Trong thời đại của kinh tế trí thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng, người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có khả năng tiếp thu, vận dụng tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, điều này lại càng đúng với một công ty tư vấn vì chất lượng sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào tri thức và sự thành thạo của nhân viên. Theo lệ thường vấn đề tài chính, máy móc và nguyên vật liệu đối với công ty tư vấn ít quan trọng bằng vấn đề nhân sự, vì thực tế bảng lương và các chi phí trả theo lương chiếm tới 70 - 75% tổng chi phí hoạt động. Do đó, trình độ của người lao động có tri thức, có kỹ năng ngày càng trở thành nguồn lực có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanh. Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng công nhân, nhân viên được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng công nhân, nhân viên (Năm 2005) Theo trình độ Số lượng hiện có (người) Cơ cấu % hiện có Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân 32 10 5 Cần giảm số công nhân Cao đẳng, trung cấp 15 4,5 5 Đại học trở lên 284 85,5 90 Tổng 331 100 100 Tư vấn xây dựng là một ngành công nghiệp “công nghệ cao” chủ yếu dựa vào trí thức, không cần đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị, vấn đề mấu chốt đối với công nghệ tư vấn là ưu tiên phát triển các yếu tố “phần mềm”, đó là nguồn nhân lực, tổ chức, nguồn thông tin.... Trong qui chế tuyển dụng nhân viên của Công ty VCC, người lao động phải có trình độ chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học chuyên ngành trở lên loại khá, giỏi. Tư vấn không chỉ là đưa ra lời khuyên hay giải pháp, mà khi được yêu cầu còn phải hỗ trợ kỹ thuật để giúp khách hàng thực hiện các giải pháp đó. Về thực chất, quá trình tư vấn là một quá trình chuyển giao công nghệ điển hình. Cơ cấu ngành nghề và trình độ của loại lực lượng công nhân, nhân viên: Công ty có 331 người gồm các chuyên nghành như: kiến trúc, kết cấu xây dựng, điện, cấp thoát nước, môi trường, cầu đường, san nền, cơ khí, kinh tế, luật, ngoại ngữ, công nhân xây dựng, khảo sát, dịch vụ và các kỹ thuật viên... Hiện nay cơ cấu công nhân vẫn chiếm tỷ lệ cao, chủ yếu là công nhân khảo sát và công nhân điện, nước. Số lao động này thực chất là lao động dôi dư, chỉ bố trí được 15 người có công ăn việc làm thường xuyên. Lĩnh vực khảo sát không phải là điểm mạnh của Công ty, chỉ làm những công trình nhỏ lẻ và những dự án do Công ty tư vấn thiết kế. Công ty cần phải có chính sách với số lượng công nhân dôi dư, như tạo điều kiện cho họ về nghỉ theo chế độ mất việc hợp đồng lao động không thời hạn hoặc chế độ nghỉ hưu trước tuổi. Những người có trình độ cao đẳng, trung cấp thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nâng cao trình độ chuyên môn cũng như ngoại ngữ. 2.2.5. Thực trạng chất lượng của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu trình độ. Chức năng phát triển kinh doanh thường hay gặp khó khăn cần được lực lượng chuyên môn nghiệp vụ đảm nhiệm như giúp giám đốc tiếp xúc với khách hàng, hợp đồng, lập báo cáo và các chức năng hỗ trợ khác... bám sát mục đích, mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định.Người lao động của lực lượng này phải là người có trình độ cao, ngoài trình độ chuyên môn phải có trình độ ngoại ngữ cũng như tin học đạt loại khá giỏi, họ phải liên tục được đào tạo về kỹ năng kỹ thuật và quản lý mới nhất. Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ Theo trình độ Số lượng 2005 Cơ cấu % hiện tại Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ đáp ứng Đại học trở lên 36 82% 80% Đạt yêu cầu Trung học và Cao đẳng 8 18% 20% Tổng: 44 100% 100% Thành phần chuyên môn nghiệp vụ có trình độ đại học và trên đại học cũng như thành phần có trình độ trung học - cao đẳng của Công ty VCC ở ngưỡng rất phù hợp. Do đó xét về mặt này Công ty VCC có cơ cấu quản lý chất lượng cao. 2.2.6. Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề và trình độ của lực lượng lãnh đạo, quản lý Để giải quyết và xử lý tốt được các tình huống trong hoạt động sản xuất kinh doanh, lực lượng lãnh đạo, quản lý phải có khả năng nhạy bén, sáng suốt, phải là người hiểu biết sâu sắc trước hết là về con người và về phương pháp, cách thức tác động đến con người, phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, biết áp dụng những cái mới tiến bộ vào thực tế. Muốn đạt được những tiêu chí này người lãnh đạo quản lý phải có trình độ và đào tạo có hệ thống, có khả năng tổ chức, có năng lực điều hành sản xuất kinh doanh trong kinh tế thị trường. Cơ cấu lao động theo trình độ của lực lượng lãnh đạo, quản lý, Công ty VCC Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng lãnh đạo, quản lý Theo trình độ Số lượng hiện có 2005 Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ đáp ứng Trên Đại học 9 19,6% 30% Cần đào tạo thêm trình độ trên đại học Đại học 37 80,4% 70% Tổng: 46 100% 100% So với mức chuẩn đưa ra, lực lượng lãnh đạo, quản lý có trình độ trên Đại học còn thấp, Công ty nên tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ đi học nâng cao trình độ. * Để có được những phân tích đánh giá về chất lượng nhân lực của Công ty VCC sâu hơn và những hạn chế trong cơ cấu lao động hiện nay hãy cùng xem xét kết quả đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty VCC trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng chuẩn Bảng 2.9: Tiêu chuẩn giám đốc, cán bộ quản lý của xây dựng Tiêu chuẩn Giám đốc các doanh nghiệp xây dựng GĐ, PGĐ Trung tâm, trưởng và phó phòng 1. Tuổi, sức khoẻ 35 - 50, tốt 26 - 45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Đại học 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Đại học 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B Bảng 2.10: Đội ngũ cán bộ, lãnh đạo quản lý Nội dung % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 35/45 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 50/35 3. Số không đạt yêu cầu 15/20 Ghi chú: số dưới dấu / là mức cho phép Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty VCC vẫn còn dừng lại ở mức khiêm tốn so với mức độ đạt chuẩn cho phép vì: - Đa số cán bộ và lãnh đạo quản lý có kinh nghiệm về chuyên môn kỹ thuật, có trình độ đại học kỹ thuật nhưng chưa qua các lớp về đào tạo quản lý kinh doanh, trình độ ngoại ngữ và tin học không đạt yêu cầu, nên khả năng giao tiếp, trao đổi và nắm bắt thông tin còn yếu. - Khả năng ngoại ngữ của cán bộ quản lý của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, ít người có thể trực tiếp làm việc với đối tác nước ngoài mà phải qua phiên dịch, gặp khó khăn rất nhiều trong công việc tư vấn cho các công trình, dự án có vốn đầu tư nước ngoài. - Nhiều phó giám đốc và giám đốc các trung tâm xí nghiệp còn quá trẻ chưa có kinh nghiệm trong quản lý, từ các chủ trì, chủ nhiệm công trình trưởng thành làm quản lý chiếm tỷ lệ khá cao. Do vậy chuẩn về trình độ, kiến thức quản lý kinh doanh, kiến thức trong lĩnh vực tư vấn xây dựng còn hạn chế. Các yếu tố trên chính là nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc Công ty chưa thực sự có một đội ngũ cán bộ quản lý cao. Đây là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Đối với lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ; công nhân, nhân viên Đối với lực lượng chuyên môn nghiệp vụ và công nhân, nhân viên, chuẩn đánh giá chủ yếu dựa trên hai chuẩn chủ yếu: Trình độ đào tạo và kết quả chất lượng công việc mang lại. Bảng 2.11: Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ Nội dung % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 45/60 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 35/25 3. Số không đạt yêu cầu 20/15 Ghi chú: số dưới dấu / là mức cho phép Bảng 2.11: Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng nhân viên, công nhân Nội dung % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 43/60 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 40/25 3. Số không đạt yêu cầu 17/15 Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ, công nhân, nhân viên của Công ty số không đạt yêu cầu còn chiếm khá đông. Nguyên nhân là: - Nhiều kỹ sư trẻ chưa có kiến thức hiểu biết về một số bộ môn liên quan mà còn bó hẹp trong chuyên ngành được đào tạo. - Một số chủ nhiệm công trình chưa nắm được các văn bản pháp quy, chế độ chính sách chung của nhà nước liên quan đến lĩnh vực tư vấn xây dựng. Trình độ ngoại ngữ và trình độ tin học còn yếu, chưa cập nhật được những phầm mềm tính toán hiện đại. - Các bộ môn chưa phối hợp chặt chẽ, đồng bộ với nhau ngay từ bước triển khai thiết kế sơ bộ nhằm đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao về nghệ thuật kiến trúc, kĩ thuật kinh tế. Chất lượng công nhân, nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ chưa cao ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ, chất lượng sản phẩm, dẫn đến làm sút giảm uy tín của Công ty, làm giảm lợi nhuận. Theo điều tra của phòng tổ chức của công ty VCC, chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo như sau: Bảng 2.12: Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo Nội dung % ước tính của Công ty VCC 1.Tỷ lệ nguời được làm việc đúng ngành nghề đào tạo 60/100 2. Tỷ lệ người được làm đúng trình độ chuyên môn 30/100 3. Tỷ lệ người không đáp ứng được công việc 10/100 * Kết quả điều tra về mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải quyết các vấn đề tình huống nảy sinh cho thấy: Bảng 2.13: Mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải quyết các vấn đề Biểu hiện về chất lượng công việc % ước tính 1. Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 10/20 2. Chậm nhiều và sai ít trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 30/27 3. Chậm ít nhưng sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh 5/3 4. Kịp và tốt giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh 55/50 (Ghi chú: con số dưới dấu/ là mức cho phép) Xét về mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề, tình huống nảy sinh thì chỉ có giải quyết chậm và sai ít chiếm tỷ lệ khá cao. Nguyên nhân của vấn đề này một là do trình độ một số cán bộ lãnh đạo chưa đáp ứng nhu cầu công việc, mặt khác là do cơ chế phân công, phân nhiệm chưa cụ thể còn chồng chéo nên dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Đây là vấn đề đòi hỏi Công ty VCC phải điều chỉnh kịp thời nếu không sẽ dẫn tới hậu quả xấu, ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công trong hoạt động sản xuất của Công ty. Còn mức độ sai lỗi trong khi thực hiện công việc của lực lượng chuyên môn nghiệp vụ công ty là : Bảng 2.14: Mức độ sai lỗi của lực lượng chuyên môn nghiệp vụ Biểu hiện về chất lượng công việc % ước tính của 1.Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên 13 2.Chậm và sai lỗi nhỏ thường xuyên 40 3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên 47 Tổng: 100 Qua bảng trên mức độ chậm và sai lỗi thường xuyên vẫn chiếm tỷ lệ cao, nguyên nhân của vấn đề là do: - Phân công xác định vị trí công việc chưa rõ ràng,nhiệm vụ giữa các phòng ban phân công còn chồng chéo, bộ máy các phòng ban chưa năng động. Do vậy Công ty phải bố trí sắp xếp lại chức năng của các phòng ban rõ ràng, đưa ra các bản mô tả công việc và quy tắc công việc, đánh giá thành tíc