Luận văn Quản trị quan hệ đối tác của công ty lữ hành APT

h mục tiêu cho đến giai đoạn thực hiện mục tiêu đó. Thứ ba, quan hệ đối tác chiến lược: Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ở mức độ sâu sắc và trong dài hạn. Có thể gọi đây là mối quan hệ cộng sinh. Dựa trên mối quan hệ đối tác chiến lược, các bên chia sẽ thông tin và giá trị chung, trao đổi nguồn lực cùng tương hỗ để thực hiện mục tiêu chung và hỗ trợ phát triển bền vững. 13 Trong quan hệ đối tác, cần phân định các tác nhân liên quan khác nhau. Theo phạm vi rộng nhất, các đối tác bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, cơ quan chính quyền, bộ ban ngành . Nói cách khác, đó chính là các đối tượng thuộc giới hữu quan (hậu thuẫn). Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Các bên hữu quan bên trong doanh nghiệp bao gồm: các thành viên quản trị các cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm: khách hàng nhà cung ứng, chính phủ, các cộng động địa phương. Các bên hữu quan và doanh nghiệp có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định ở doanh nghiệp. Nhóm hậu thuẫn bên trong - Người lãnh đạo - Hội đồng quản trị - Các cổ đông - Nhân viên DOANH NGHIỆP Nhóm hậu thuẫn bên ngoài - Khách hàng - Người cung cấp - Chính phủ - Công đoàn - Đổi thủ cạnh tranh - Công chúng 14 Sự đóng góp và đòi hỏi của các bên hữu quan là không giống nhau, và do đó mức độ lệ thuộc giữa các bên hữu quan khác nhau và doanh nghiệp là khác nhau. Lợi ích giữa các bên hữu quan có khi mâu thuẫn nhau.  Cổ đông/chủ sở hữu; Tạo nguồn vốn kinh doanh cho doanh nghiệp, họ quan tâm đến lợi nhuận, vòng quay của vốn, khả năng tái đầu tư, lợi tức trên mỗi cổ phiếu.  Khách hàng, Đại lý: Khách hàng tạo doanh thu cho Công ty, họ quan tâm tới chất lượng, độ an toàn, độ tin cậy trong quảng cáo, các chính sách chiết khấu hỗ trợ sử dụng dịch vụ.  Chính phủ: Tạo môi trường pháp lý kinh doanh và các công trình công cộng trái lại họ đòi hỏi ở doanh nghiệp khả năng đóng thuế và các nghĩa vụ, các đóng góp cho xã hội.  Nhân viên: Cung cấp cho doanh nghiệp sức lao động và các kĩ năng, họ kì vọng ở doanh nghiệp một mức thu nhập hợp lý, an toàn lao động, chính sách doanh nghiệp.  Các giới kinh doanh khác(nhà cung ứng, đối tác): khả năng thanh toán doanh nghiệp, quy mô đặt hàng, triển vọng kinh doanh  Công chúng: Giới truyền thông, công luận.., họ kì vọng ở doanh nghiệp sự an toàn đến môi trường sống của dân cư, nghĩa vụ xã hội và phúc lợi  Lợi ích của các đối tượng phụ thuộc vào nhau, có khi mâu thuẫn nhau. Nhiệm vụ doanh nghiệp là cân tạo lợi thế cạnh tranh, khai thác tối ưu các nguồn lực bằng cách cân bằng giá trị giữa các bên hữu quan. 15  Ta có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là khách hàng. Khách hàng là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Nhưng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đáp ứng khách hàng bằng mọi giá, vì lợi ích của khách hàng đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên hữu quan khác. Mục tiêu doanh nghiệp là phải tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các giới hữu quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ. Vì thế doanh nghiệp phải khai thác tối đa sự ủng hộ của khách hàng thông thoả mãn nhu cầu khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các giới hữu quan khác. Quản trị quan hệ khách hàng phải được nhìn nhận và tư duy là một chiến lược cốt lõi doanh nghiệp, nó ảnh hưởng và chịu sự tác động toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác doanh nghiệp, nó là một quá trình lâu dài. 16 1.2.1.2.Khái niệm về quản trị quan hệ đối tác Tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị QHĐT. Theo Wood và Gray (1991) quản trị QHĐT là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản l{ các mối quan hệ khách hàng. Theo Spekman và các cộng sự (1998) quản trị QHĐT đòi hỏi triết l{ và văn hóa kinh doanh hướng vào các đối tác, đặc biệt là khách hàng, để hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động sản xuất và kinh doanh. Theo Weaver và Lawton (2002)quản trị QHĐT cũng là một chiến lược kinh doanh nhằm tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách tăng cường hợp tác với các đối tác liên quan nhằm đạt được sự phát triển chung và bền vững. Theo Charles và Gareth (1994)quản trị QHĐT còn có thể là chiến lược của các doanh nghiệp trong việc phát triển quan hệ gắn bó với các đối tác phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ nhằm đảm bảo các bên cùng có lợi. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác (bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) có { nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Các định nghĩa khác nhau nhưng thống nhất về mặt tư tưởng. Một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu về quản trị QHĐT như sau: quản trị QHĐT là hệ thống nhằm phát hiện các đối tác tiềm năng, lựa chọn các đối tác phù hợp và phát triển quan hệ cùng có lợi và bền vững trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 17 1.2.1.3. Vai trò của quản trị quan hệ đối tác trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay, khi quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng trở nên mạnh mẽ và Việt Nam đang từng bước đi sâu vào quá trình hội nhập thì quan hệ đối tác trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Được đánh giá là một trong những nguồn vốn vô hình của doanh nghiệp, bất kể trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp nào xây dựng được một mạng lưới quan hệ đối tác tốt sẽ có nhiều khả năng tồn tại và phát triển hơn những doanh nghiệp không có được thế mạnh này. Tầm quan trọng của quan hệ đối tác trong mọi lĩnh vực ngày càng được nghi nhận và được nâng lên thành “vốn” của doanh nghiệp. Vốn quan hệ được xác định là các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các chủ thể liên quan, một loại tài sản vô hình do tổ chức hoặc doanh nghiệp sáng tạo ra, nhằm tăng cường uy thế và quyền lực của mình, được sử dụng trong mối liên hệ với các nguồn lực khác, để tạo thêm sức cạnh tranh vì hiệu quả kinh doanh. Hợp tác và liên kết là hoạt động phổ biến, rất cần thiết trong hoạt động sản xuất-kinh doanh của các doanh nghiệp. Sáng suốt và có khoa học trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ đối tác sẽ giúp doanh nghiệp thành công hơn. Trong các yếu tố có ảnh hưởng đến thành bại của một nỗ lực hợp tác, các nhà nghiên cứu – dựa trên kinh nghiệm thực tế và lý luận – cho rằng lựa chọn đối tác là khâu vô cùng quan trọng nếu như không nói là quyết định. Quản lý quan hệ đối tác là một lĩnh vực quản lý liên quan đến việc hiểu rõ vai trò, quan điểm, mức độ ảnh hưởng và nhu cầu của các đối tác để có phương pháp quản lý mối quan hệ và phương pháp giao tiếp cho phù hợp. Tùy theo từng đối tác mà các lợi ích, quan tâm của họ đối với một doanh nghiệp có khác nhau. Theo quan điểm truyền thống, các đối tác quan trọng đối với 18 doanh nghiệp dường như chỉ tập trung vào khách hàng (người mang tiền đến), nhà cung cấp (nguồn cung cấp cho doanh nghiệp), nhân viên (cung cấp sức lao động). Việc quản lý các đối tác này bám sát quy trình hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi bán hàng. Trong khi đó quan điểm hiện đại lại cho rằng đối tác là người hoặc những nhóm người có ảnh hưởng đáng kể đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, quan điểm quản trị QHĐT đã có ít nhiều thay đổi. Hợp tác, phối hợp, xây dựng quan hệ đối tác đã trở thành nguyên tắc chủ chốt đối với tất cả các tổ chức trong mọi lĩnh vực. Ngay cả với các đối thủ cạnh tranh thì quan điểm “cạnh tranh” (competition) trước đây cũng đã biến đổi thành “hợp tranh” (co-petition) hay hợp tác để cạnh tranh trên cơ sở lý luận là: các đơn vị không phải lúc nào cũng chỉ ở vào vị trí cạnh tranh hoặc hợp tác với nhau mà cùng một lúc vừa có thể là đối thủ cạnh tranh, vừa có thể là đối tác. Nói cách khác, hai mối quan hệ này có thể đồng thời tồn tại giữa hai đơn vị. Một số nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận rằng một tổ chức không bao giờ có thể tự mình vận hành một cách hiệu quả mà phải phụ thuộc vào các tổ chức khác để tồn tại và phát triển. 1.2.2.Tiếp câṇ chuỗi trong quản tri ̣QHĐT 1.2.2.1. Chuôĩ cung ứng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sáng tạo ra giá trị dưới hình thức sản phẩm/ dịch vụ . Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng. 19 Như vậy, chuỗi cung ứng đòi hỏi nhiều tác nhân tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Chính trong bối cảnh đó, tìm kiếm các đối tác tham gia vào chuỗi cũng như quản trị mối quan hệ đối tác đó có vai trò đặc biệt quan trọng Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung ứng (luồng sản phẩm, thông tin và tiền) cũng như quản trị mối quan hệ giữa các tác nhân tham gia chuỗi cung ứng gắn chặt với thành công của chuỗi cung ứng. Thành phần của một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn liên quan, kể cả trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đó là các nhà sản xuất, nhà cung ứng, hãng vận tải, kho bãi, người bán lẻ và khách hàng. Các giai đoạn điển hình của một chuỗi cung ứng: khách hàng, người bán lẻ, nhà phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng. Tuy nhiên không nhất thiết tất cả các chuỗi cung ứng phải bao gồm đầy đủ các giai đoạn này. Trong mỗi công ty, chuỗi cung ứng bao trùm tất cả các chức năng có liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, vận hành, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng). Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các luồng (thông tin, sản phẩm hoặc tiền) giữa và bên trong các giai đoạn của chuỗi cung ứng để tối đa hóa khả năng sinh lời của toàn bộ chuỗi cung ứng. 20 Bảng 1.2. Quá trình và các luồng chuyển động của chuỗi cung ứng (Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣chuôĩ cung ứng, NXB Tổng hơp̣ TPHCM) Trên thực tế, nhà quản lý cần mô hình hóa chuỗi cung ứng nhằm mục đích là giúp hiểu rõ, dự đoán và kiểm soát chuỗi cung ứng. Mô hình hóa chuỗi cung ứng thường bao gồm các giai đoạn cơ bản như sau: 1/ Xác định các thành phần chủ yếu. Tác nhân: cần phân biệt rõ tác nhân bên trong và bên ngoài. Luồng: vật chất, thông tin, tiền. 2/ Tái tạo tình huống: Đánh số các luồng (để tránh tình trạng quá tải sơ đồ), kể cả các luồng liên kết. 3/ Viết ghi chú giải thích ý nghĩa các biểu tượng. 21 Hình 1.1. Cấu trúc khung của quản tri ̣ chuỗi cung ƣ́ng (Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣chuôĩ cung ứng , NXB Tổng hơp̣ TPHCM) Theo nghĩa rộng, quá trình quản trị chuỗi cung ứng bao gồm :  Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng.  Quản trị chuỗi cung ứng (Internal Supply Chain Management - ISCM): Các quá trình trong nội bộ công ty.  Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management - SRM): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng. Các quá trình chuỗi cung ứng có thể tuân theo Quan điểm đẩy hay kéo tùy thuộc vào sự tương quan giữa thời điểm thực thi với yêu cầu của khách hàng. Kéo: Việc thực thi được khởi động để đáp lại yêu cầu của khách hàng (phản ứng). Đẩy: Việc thực thi được khởi động khi dự báo yêu cầu của khách hàng (đầu cơ). 22 Hình 1.2. Quan điểm đẩy/kéo của chuỗi cung ứng (Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣chuôĩ cung ứng, NXB Tổng hơp̣ TPHCM) Có thể kết hợp quan điểm đẩy/kéo và vòng tròn. Tỉ lệ tương đối giữa các quá trình đẩy và kéo có thể gây ảnh hưởng lên hoạt động của chuỗi cung ứng. Trong phạm vi đề tài này, quản trị quan hệ đối tác chỉ giới hạn ở quản trị quan hệ nhà cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management - SRM) được hiểu là tất cả các quá trình tập trung vào mối quan hệ (giao diện) giữa công ty và nhà cung ứng. Để đảm bảo hoạt động sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp có thể và cần phải tìm kiếm đối tác "đầu nguồn" hay các nhà cung ứng và đối tác "cuối nguồn" hay các khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Vấn đề xây dựng và phát triển quan hệ đối tác mang tính chiến lược. Để liên kết chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh, có thể áp dụng chuỗi giá trị (value chain) 23 Chiến lược chuỗi cung ứng bao hàm các quyết định liên quan đến : Vị trí và năng lực của các phương tiện ; Các sản phẩm được sản xuất và lưu kho ở những vị trí khác nhau ; Hình thức vận tải. ; Hệ thống thông tin. Theo ESCAP, Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung ứng nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung ứng, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin. 1.2.2.2. Chuôĩ giá tri ̣ Chuỗi giá trị là một liên minh giữa những doanh nghiệp liên kết dọc để đạt những vị thế xứng đáng hơn trên thương trường. Sự hợp tác tạo ra những giá trị và giảm những chi phí. Khách hàng cần hướng đến chuỗi giá trị, bởi vì mỗi khách hàng yêu cầu những tiêu chuẩn cụ thể. Những công ty trong chuỗi giá trị độc lập về mặt pháp lý, nhưng trở thành phụ thuộc lẫn nhau bởi vì họ có những mục tiêu chung và hoạt động để đạt được điều đó. Họ cùng làm việc với nhau trong thời gian dài, cùng thảo luận vấn đề và giải quyết những vấn đề cùng nhausao cho đạt hiệu quả cao nhất. Mối quan hệ này nhiều khi rất đơn giản, nhưng bền chặt hơn cả những hợp đồng lâu dài và nhiều khi tạo nên những giá trị lớn hơn nhiều những gì nó vốn có. Mỗi một thành viên của chuỗi giá trị là người mua hàng của người trước và là nhà cung cấp cho người sau. Mỗi một công ty có thể độc lập với nhau, nhưng các công ty lại phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi thành viên góp thêm giá trị tại cuối của chuỗi bằng cách đóng góp vào sự thỏa mãn của khách hàng. 24 Xây dựng chuỗi giá trị là phương pháp đạt được sự hội nhập dọc kết hợp nhiều doanh nghiệp riêng lẻ cùng làm việc với nhau với mục tiêu chung thông qua sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau trong khi vẫn duy trì sự độc lập. Mục tiêu chung sẽ tối đa hóa giá trị cho tất cả trong chuỗi giá trị. Một chuỗi giá trị mà hội nhập dọc hoàn toàn sẽ cải tiến chất lượng, làm tăng hiệu quả, cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt và làm tăng lợi nhuận. Hình 1.3. Mô hình chuỗi giá tri ̣của Michael Porter (Nguồn : Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ) Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter. Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính. 25 Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; ( c) Quá trình từ b¸n hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ. Quá trình xây dựng và phát triển quan hệ đối tác bao gồm nhiều giai đoạn kế tiếp nhau, có quan hệ giữa cơ chặt chẽ và logic. Trong quá trình này, giai đoạn lựa chọn đối tác và quản lý hoạt động hợp tác có vai trò đặc biệt quan trọng 1.2.3. Quy trình quản trị quan hệ đối tác 1.2.3.1. Các giai đoạn cơ bản của quản trị quan hệ đối tác Việc xác định quy trình quản trị quan hệ đối tác giúp các doanh nghiệp có được những hình dung cơ bản về các bước mà mình sẽ thực hiện trong quan hệ với đối tác. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi số lượng các doanh nghiệp gia tăng, quy mô và lĩnh vực hoạt động được mở rộng, yêu cầu về quản trị QHĐT cũng trở nên cấp thiết và đa dạng hơn. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xây dựng quy trình quản trị QHĐT thích hợp nhất với đơn vị mình. Bởi lẽ, mỗi doanh nghiệp đều có tiêu chí hoạt động, mục tiêu kinh doanh và đặc thù ngành nghề riêng nên sẽ không có một quy trình quản trị QHĐT nào có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, xét trên bình diện khảo sát chung, người ta có thể tham khảo quy trình mà số đông các doanh nghiệp lựa chọn, từ đó tham chiếu mức độ phù hợp đối với từng doanh nghiệp. Cũng như quy trình quản trị nói chung, quy trình quản trị QHĐT gồm một số giai đoạn chủ yếu dưới đây. 26 Hình 1.4 – Quy trình quản trị quan hệ đối tác (Nguồn : Spekmen R.E. & al, 1998, Alliace Management : A view from the past and a look to the future, The Journal of Management Stydies, Oxford, vol 35) a) Xây dựng cơ sở dữ liệu chung và phân tích, thống kê dữ liệu về đối tác Đây là yêu cầu tiên quyết đối với mọi doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học và công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp tiếp cận, thu thập thông tin một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn. Đối với các doanh nghiệp, việc phân tích, thống kê các dữ liệu về đối tác không phải vấn đề gì mới. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo doanh nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về đối tác để làm cơ sở đánh giá và lựa chọn đối tác. Để xây dưṇg đươc̣ cơ sở dữ liêụ đúng đắn và phù hơp̣ cần: - Xác định được nhu cầu của doanh nghiệp. 27 - Biết đươc̣ các muc̣ tiêu của doanh nghiêp̣ là gì (doanh nghiêp̣ hướng tới muc̣ tiêu là lơị nhuâṇ hay thi ̣ phần...). - Bối cảnh kinh doanh. - Xác định mục tiêu quan hệ đối tác của doanh nghiêp̣. b) Lựa chọn đối tác Việc lựa chọn đối tượng đối tác cụ thể thường cần thêm thông tin bổ sung từ những nguồn dữ liệu khác như: thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh... Nếu lựa chọn không chính xác có thể làm mất những đối tác quan trọng trong số những đối tác tiềm năng. Do vậy, việc đảm bảo dữ liệu, thông tin đầu vào tốt là điều kiện tiên quyết để có được quyết định chuẩn xác liên quan đến đối tác. Cụ thể, lưạ choṇ đươc̣ đối tác phù hơp̣, doanh nghiêp̣ cần: - Xác định đúng đắn, rõ ràng các tiêu chí lựa chọn đối tác. - Nhâṇ hoăc̣ yêu cầu đối tác chào dic̣h vu.̣ - Khảo sát dịch vụ của đối tác. - Đánh giá các phương án. - Quyết điṇh lưạ choṇ đối tác. c) Xây dựng và phát triển mối quan hệ với đối tác Về khía cạnh nào đó có thể gọi đây là các biện pháp lôi kéo và duy trì đối tác vì mục đích của việc xây dựng mối quan hệ đối tác cùng có lợi và bền vững. Trên thực tế, giai đoạn này được thể hiện với các chính sách của doanh nghiệp đối với quản trị QHĐT. Tư tưởng chung của các chính sách về quản trị QHĐT là đảm bảo mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối tác, trước hết và đặc biệt là các đối tác quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 28 Viêc̣ xây dưṇg và phát triển các mối quan hê ̣đối tác của doa nh nghiêp̣ cần dưạ trên cơ sở chuỗi giá tri ̣ chung , cụ thể, mối quan hê ̣cần đươc̣ taọ dưṇg dưạ trên các giá trị chung, sư ̣chia sẻ thông tin lâñ nhau , sư ̣tin tưởng... từ đó phải hướng tới các mối quan hệ bền chặt theo hướng "cùng hội cùng thuyền" sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trơ ̣lần nhau. Để có thể taọ dưṇg đươc̣ mối quan hê ̣bền chăṭ , theo chiều sâu thì viêc̣ lưạ chọn đối tác phù hợp là điều kiện tiên quyết và tôn troṇg lơị ích của nhau, tạo dựng sư ̣tin tưởng và giúp đỡ lần nhau. d) Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả được coi là giai đoạn cuối cùng nhưng rất quan trọng của quá trình quản trị QHĐT, nó giúp đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động xây dựng và phát triển QHĐT cũng như là hiệu quả mà QHĐT mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường, thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, với quản trị QHĐT, phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy đối tác làm trung tâm. Theo hình 1, đánh giá về hoạt động quản trị QHĐT được thực hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động có liên quan đến đối tác. Đánh giá bên trong. Đánh giá bên trong của hệ thống quản trị QHĐT tập trung vào đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến đối tác: cung ứng, vận chuyển, hệ thống bán hàng, hoạt động dịch vụ.... 29 Hình 1.5. Mô hình đánh giá hiệu quả của hệ thống quản trị QHĐT (Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R. Jones. (2008), Quản trị chiến lược (Bản dịch) Nhà xuất bản Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA) Đánh giá bên ngoài. Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của đối tác đối với doanh nghiệp và hoạt động của họ. Những số liệu thống kê thể hiện tính hiệu quả của quản trị QHĐT trong thực tế. Trong 4 giai đoạn trên của quy trình quản trị QHĐT, giai đoạn lựa chọn đối tác có vai trò rất quan trọng. 1.2.3.2. Lựa chọn đối tác trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a) Những nguyên tắc cơ bản Nguyên tắc thứ nhất : Chọn đối tác mà doanh nghiệp cần, không phải doanh nghiệp thích Nguyên tắc này nhấn mạnh vào sự bổ sung cho nhau giữa doanh nghiệp và đối tác. Nói cách khác, mỗi bên đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng có và nhờ sự hợp tác, các bên đều có thể phát huy tốt nhất điểm mạnh cũng như khắc phục được những yếu điểm của mình. 30 Nguyên tắc thứ hai : Chọn đối tác trên tinh thần hợp tác các bên cùng có lợi - nguyên tắc win – win Đây là nguyên tắc bao trùm cho mọi mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đối tác. Doanh nghiệp và đối tác giúp đỡ lẫn nhau trong hoạt động và phát triển kinh doanh theo tinh thần “chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”. Chỉ có trên cơ sở “cùng có lợi” mối quan hệ giữa các đối tác mới có thể được duy trì, củng cố và phát triển một cách bền vững. Nói cách khác, sự bền vững và tin cậy của các quan hệ đối tác nằm ở sự duy trì nguyên tắc hợp tác chung hai bên cùng có lợi, luôn tương hỗ và quan tâm đến quyền lợi của nhau. Tất nhiên, nguyên tắc cùng có lợi không có nghĩa là các bên đều thu được lợi ích hay đạt được hiệu quả như nhau. Thông thường, tỷ lệ phân chia lợi ích tùy thuộc vào “tương quan sức maṇh”giữa doanh nghiệp và đối tác cũng như khả năng đàm phán giữa các bên. Chỉ tiêu tài chính luôn luôn có vai trò quan trọng trong quan hệ đối tác : từ mục đích cho đến phương tiện của mối quan hệ hợp tác Nguyên tắc thứ ba : Đánh giá các đối tác một cách khách quan Doanh nghiệp phải đánh giá các đối tác tiềm năng một cách khách quan nhất, không quan tâm tới sự ràng buộc tình cảm hay bạn bè. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn cho phép tìm ki