Luận văn Quản trị rủi ro hoạt động ở ngân hàng thương mại cổ phần quân đội - Chi nhánh Huế

ơng đối hấp dẫn đối với khách hàng mà còn là bằng chứng rõ nét về uy tín Ngân hàng ngày càng lớn mạnh cũng như chất lượng phục vụ ngày càng được nâng cao của đội ngũ cán bộ, nhân viên MB Huế. 43 Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn từ khách hàng của MB năm 2013 – 2015 (Đơn vị: Tỷ đồng) STT CHỈ TIÊU NĂM 2013 NĂM 2014 TĂNG TRƯỞNG 2014/2013 (%) NĂM 2015 TĂNG TRƯỞNG 2014/2015 (%) I Phân loại theo đối tượng khách hàng 822 1,172 143 1,134 97 1 Tiền gửi TCKT 152 336 221 238 71 2 Tiền gửi cá nhân 670 836 125 896 107 II Phân loại theo hình thức tiền gửi 822 1,172 143 1,134 97 1 Tiền gửi KKH 68 195 287 189 97 2 Tiền gửi có kỳ hạn 754 977 130 945 97 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB) 2.1.3.2. Hoạt động tín dụng Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về nguồn vốn, hoạt động cho vay của MB Huế đã và đang ngày càng mở rộng và tăng trưởng cao trong những năm gần đây. Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân giai đoạn 2013 - 2015 đạt từ 10% - 20% và có xu hướng tăng trong tương lai. Đây là mức tăng trưởng cao so với bình quân ngành Ngân hàng, và đặc biệt có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay. Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao trong 3 năm gần đây là kết quả của sự phát triển không chỉ ở nguồn vốn huy động và chính sách tín dụng của MB Huế mà còn ở sự đa dạng hoá các sản phẩm cho vay, mở rộng mạng lưới khách hàng cũng như trình độ đội ngũ cán bộ tín dụng của MB Huế được nâng cao đáng kể. 44 Bảng 2.2. Tình hình cho vay của MB năm 2013 - 2015 (Đơn vị: tỷ đồng) STT CHỈ TIÊU NĂM 2013 NĂM 2014 TĂNG TRƯỞNG 2014/2013 (%) NĂM 2015 TĂNG TRƯỞNG 2014/2015 (%) I Tổng dư nợ cho vay 471 701 149 794 113 1 Dư nợ vay KH TCKT 355 489 138 535 109 2 Dư nợ vay KH cá nhân 116 212 183 259 122 II Số lượng khách hàng 24,545 28,799 117 32,592 113 1 Khách hàng TCKT 421 926 220 1059 114 2 Khách hàng KHCN 24,124 27,873 116 31,533 113 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB) Với đặc điểm là ngân hàng có tỷ lệ cho vay các doanh nghiệp,các dự án lớn, đặc biệt là thế mạnh trong lĩnh vực xây lắp chiếm trên 60% dư nợ tín dụng, tuy nhiên cùng với phát triển tín dụng, MB luôn song song quản lý chất lượng tín dụng một cách chặt chẽ, theo sát mục tiêu Hội đồng quản trị đặt ra về kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 2%. Bảng 2.3. Chất lượng tín dụng của MB từ năm 2013 - 2015 (Đơn vị: tỷ đồng) NHÓM NỢ CHỈ TIÊU NĂM 2013 NĂM 2014 NĂM 2015 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Tổng dư nợ cho vay khách hàng 470.9 100 701.1 100 794.3 100 1 Nợ đủ tiêu chuẩn 429 91.1 692.0 98.7 765.9 96.4 2 Nợ cần chú ý 27.9 5.9 8.9 1.3 23.9 3.0 3 Nợ dưới tiêu chuẩn 14 3.0 - 0.0 4.1 0.5 4 Nợ nghi ngờ 0 0.0 - 0.0 0.4 0.1 5 Nợ có khả năng mất vốn 0 0.0 0.2 0.0 0.0 0.0 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB) 45 Tỷ lệ nợ xấu (từ nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ đến thời điểm 31/12/2015 là 3.5%. Chất lượng tín dụng của MB được đánh giá là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu kiểm soát được tỷ lệ nợ xấu ở mức tốt nhất. MB thực hiện tuân thủ các qui định của NHNN về trích lập dự phòng, chuyển nhóm nợ. 2.1.3.3. Các hoạt động khác Bên cạnh những sản phẩm truyền thống như nhận tiền gửi và cho vay, MB đã không ngừng nỗ lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ tài chính mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Bên cạnh đó, MB cũng triển khai áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới nhất nhằm hiện đại hoá, chuyên nghiệp hoá các nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng, tiến tới trở thành một trong những NHTM hàng đầu ở Việt Nam trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Về hoạt động thanh toán và kinh doanh thẻ Trong thời gian qua, nhu cầu sử dụng dịch vụ thanh toán tại MB ngày càng cao đặc biệt ở hình thức thanh toán không dùng tiền mặt. Phương thức thanh toán hiện đại này không chỉ tạo điều kiện cho Ngân hàng tập trung nguồn vốn vào hệ thống tài chính mà còn tiết kiệm được chi phí in ấn, vận chuyển, kiểm đếm cũng như những thất thoát có thể có. Bên cạnh việc hoàn thiện dịch vụ thanh toán truyền thống, MB đã cung ứng ngày càng nhiều các sản phẩm, dịch vụ mới mang tiện ích cho Khách hàng. Ngoài các nghiệp vụ thanh toán điện tử, internet banking, thanh toán liên ngân hàng, Mobile banking Ngân hàng còn làm đại lý thanh toán thẻ và dịch vụ chuyển tiền, thẻ liên kết. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho các khách hàng đến MB giao dịch. 46 Về hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ Trong những năm qua, hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu của MB luôn tăng trưởng mạnh mẽ cả về giá trị cũng như chất lượng dịch vụ. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu hàng năm tăng trung bình 22%. Bên cạnh đó, ngày càng có nhiều L/C với giá trị lớn được mở tại MB hơn trong những năm gần đây, đối tượng khách hàng có nhu cầu mở L/C hay sử dụng các phương thức thanh toán quốc tế khác ngày càng được mở rộng và đa dạng hơn. Các giao dịch thanh toán quốc tế được tiến hành nhanh chóng, chính xác, thuận tiện và đúng với những qui định pháp luật cũng như thông lệ quốc tế đã góp phần nâng cao uy tín của MB không chỉ trong nước mà còn trên trường quốc tế. Trước những thành tựu đó, hoạt động này của MB được đánh giá rất cao bởi nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài nước. MB đã mở rộng quan hệ đại lý với hơn 700 ngân hàng nước ngoài tại hơn 50 nền kinh tế khác nhau và dần trở thành đối tác tin cậy đối với các đối tác này trong các giao dịch thanh toán quốc tế tại Việt Nam. Đặc biệt, kể từ năm 2008 trở lại đây, MB đã trở thành đối tác chiến lược trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu tại thị trường Việt Nam của các tập đoàn ngân hàng - tài chính hàng đầu thế giới như Ngân hàng Standard Chartered, Tập đoàn Citigroup, Ngân hàng HSBC, ... Điều này không những thể hiện uy tín ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng mà còn khẳng định tiềm năng phát triển của hoạt động này tại MB trong tương lai. Nền tảng thanh toán quốc tế vững mạnh đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ của MB phát triển trong những năm gần đây. Từ sau năm 2005 khi MB đưa khối Treasury vào hoạt động, việc quản lý vốn và kinh doanh ngoại tệ của Ngân hàng đã được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp và đem lại doanh thu đáng kể cho Ngân hàng. 47 Đạt được kết quả đáng khích lệ như trên là nhờ có sự cố gắng của toàn hệ thống, đặc biệt là của cấp lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn diện, đa dạng hoá các loại hình bảo lãnh, đưa ra các mức phí bảo lãnh hợp lý đồng thời cũng giữ gìn, nuôi dưỡng mối quan hệ ngày càng bền chặt với khách hàng cũ cũng như khai thác triệt để những nhu cầu bảo lãnh của khách hàng tiềm năng. 2.1.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn 2013 - 2015, trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế, thị trường biến động mạnh, tuy nhiên Ban lãnh đạo MB Huế đã chủ động có những quyết sách kịp thời, cùng chung sức với Khách hàng để vượt qua khó khăn. Với sự đoàn kết và quyết tâm của toàn hệ thống, MB Huế tự hào vì đã đạt được mức tăng trưởng dương với những kết quả kinh doanh trong giai đoạn năm 2013 -2015 như sau: Bảng 2.4. Thu nhập của MB năm 2013 - 2015 (Đơn vị: tỷ đồng) STT CHỈ TIÊU NĂM 2013 NĂM 2014 NĂM 2015 I Tổng thu 124.2 129.4 129.0 1 Thu từ lãi huy động 67.2 68.7 65.1 2 Thu từ lãi cho vay 49.2 54.2 57.4 3 Thu từ các hoạt động dịch vụ 5.4 5.2 5.0 4 Thu khác 2.4 1.3 1.5 II Tổng chi 115.6 116.7 113.0 III Lợi nhuận trước thuế 8.6 12.7 16.0 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB) Lợi nhuận trước thuế của MB Huế trong 3 năm qua luôn đạt mức cao và tăng trưởng mạnh là minh chứng cho hiệu quả hoạt động của Ngân hàng trên toàn hệ thống. Đây là mức tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn kinh tế hiện nay. 48 Tất cả những kết quả trên đã khẳng định tính đúng đắn trong chính sách cũng như hoạt động của MB trong những năm qua và cũng thể hiện một tiềm năng phát triển mạnh mẽ của Ngân hàng trong thời gian tới. 2.2. Thực trạng công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Chi nhánh Huế 2.2.1. Cơ sở pháp lý cho công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Quân đội 2.2.2.1. Các văn bản pháp lý của Chính phủ và của Ngân hàng Nhà nước liên quan đến quản trị rủi ro hoạt động Quản trị rủi ro hoạt động cho đến nay vẫn là công việc khá khó khăn đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam, cho đến thời điểm này vẫn chưa có một văn bản pháp lý chính thức nào từ phía Ngân hàng Nhà nước quy định về quản trị rủi ro hoạt động cho các ngân hàng thương mại Việt Nam. Do tính cấp thiết của công tác này, từ năm 2005, đã có một số văn bản quy định liên quan đến quản trị rủi ro hoạt động, cụ thể: - Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/4/2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành “Quy chế về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng”. Quy định này khống chế các tỷ lệ an toàn về vốn, sử dụng vốn để các tổ chức tín dụng hoạt động an toàn và hạn chế rủi ro. Quyết định này đã được thay thế, sửa đổi, bổ sung bởi Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010, Thông tư số 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010, Thông tư số 22/2011/TT-NHNN ngày 30/8/2011, Thông tư số 33/2011/TT-NHNN ngày /10/2011, Thông tư số 36/2014/TT-NHNN ngày 20/11/2014 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. - Quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/4/2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành “Quy định về phân loại nơ, 49 trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của các tổ chức tín dụng”. Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN về việc sửa đổi bổ sung Quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN. Hai quyết định này đã được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước hợp nhất bằng Văn bản số 22/VBHN- NHNN ngày 04/6/2014. - Luật Phòng chống rửa tiền ngày 18/6/2012. - Nghị quyết số 35/2006/QĐ-NHNN ngày 01/8/2006 của Thống đốc NHNN về việc “Quy định các nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng điện tử”. - Quyết định số 36/2006/QĐ-NHNN ngày 01/8/2006 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt nam về việc “ Ban hành quy chế kiểm tra, kiểm soát nội bộ Tổ chức tín dụng”. - Quyết định số 37/2006/QĐ-NHNN ngày 01/8/2006 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc “Ban hành quy chế kiểm toán nội bộ của Tổ chức tín dụng”. - Thông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành “Quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dung, chi nhánh ngân hàng nước ngoài’’. Thông tư này thay thế cho Quyết định số 36/2006/QĐ-NHNN ngày 01/8/2006 và Quyết định số 37/2006/QĐ-NHNN. 2.2.2.2. Cơ chế chính sách về quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Trong những năm qua, MB đã phát triển nhanh và mạnh cả về quy mô lẫn chất lượng. Để nâng cao chất lượng phục vụ, MB đã rất chú trọng đến thị trường và sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, MB đã thực hiện đa dạng hóa các loại hình sản phẩm hướng đến sự hài lòng cho khách hàng khi đến giao dịch. Cùng với đó thì công tác quản trị rủi 50 ro cũng từng bước hoàn thiện được hệ thống hóa thông qua hệ thống các quy định, quy trình, văn bản hướng dẫn trong từng nghiệp vụ cụ thể: - Chiến lược quản trị rủi ro hoạt động của MB ban hành kèm theo Quyết định số 809/QĐ-MB-HĐQT ngày 14/12/2012 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội. - Khẩu vị rủi ro hoạt động ban hành kèm Quyết định số 808/QĐ-MB- HĐQT ngày 14/12/2012 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội. - Quyết định số 810/QĐ-MB-HĐQT ngày 14/12/2012 về việc ban hành Chính sách Quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội. - Quyết định số 1212/QĐ-MB-HĐQT ngày 13/05/2013 về việc ban hành Qui định thu thập thông và quản lý dữ liệu tổn thất rủi ro hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội. - Quyết định số 3627QĐ-MB-HĐQT ngày 16/12/2013 về việc ban hành Qui định tự đánh giá rủi ro hoạt động và các biện pháp kiểm soát. - Quyết định số 1627QĐ-MB-HĐQT ngày 16/06/2014 về việc ban hành Qui định xây dựng và quản lý các chỉ số rủi ro hoạt động chính. 2.2.2. Mô hình quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Quân đội Dựa trên các nguyên lý quản trị rủi ro hoạt động như sau: - QTRRHĐ là trách nhiệm của Hội đồng quản trị, Ban điều hành và mọi Khối, phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như mỗi cán bộ nhân viên MB. - MB chấp nhận rủi ro khi lợi ích lớn hơn chi phí nhằm tối ưu hóa giá trị cổ đông. Ngay cả các hoạt động kinh doanh mang tính rủi ro cao cũng có thể được MB thực hiện khi có những cơ sở vững chắc để tin rằng tổng lợi ích MB được sẽ lớn hơn tổng các chi phí bỏ ra. - MB tích hợp công tác QTRRHĐ vào tất cả các hoạt động kinh doanh, vận hành, hỗ trợ và xây dựng kế hoạch ở tất cả các cấp. Để quản trị rủi ro hiệu quả, 51 các khối, phòng ban cần đưa các nguyên tắc quản trị rủi ro vào từng qui trình và hoạt động. MB phân rủi ro hoạt động thành hai loại: + Rủi ro hoạt động tiềm ẩn: là tất cả những rủi ro hoạt động có thể phát sinh trong quá trình vận hành qui trình nghiệp vụ khi chưa tính đến yếu tố kiểm soát (rủi ro hoạt động tiềm ẩn bao gồm cả những rủi ro hoạt động chưa có hoặc đã có các biện pháp kiểm soát để giảm thiểu rủi ro) + Rủi ro hoạt động còn lại: là những rủi ro hoạt động vẫn có thể phát sinh sau khi các biện pháp kiểm soát đã được áp dụng trong quá trình vận hành qui trình, nghiệp vụ. Trên cơ sở các nguyên tắc này, MB xây dựng mô hình “ 3 cấp độ trong công tác quản trị rủi ro hoạt động”. Sơ đồ 2.2. Mô hình “3 cấp độ trong công tác quản trị rủi ro hoạt động” Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Các đơn vị kinh doanh, hỗ trợ, vận hành Ủy ban quản trị rủi ro Khối quản trị rủi ro Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ Ban kiểm soát Cơ quan kiểm toán nội bộ Cấp hướng dẫn và giám sát Cấp kiểm soát độc lập Cấp thực thi 52 Mô hình quản trị rủi ro toàn diện sẽ xác định rõ vai trò, trách nhiệm của tất cả các cấp. Vai trò này được thể hiện qua mô hình “3 cấp độ trong công tác quản trị rủi ro hoạt động”: - Cấp thực thi: là trách nhiệm của Ban điều hành và các đơn vị kinh doanh, vận hành. Đây là đơn vị sở hữu rủi ro và chịu trách nhiệm đầu tiên trong việc quản trị rủi ro hoạt động tại đơn vị mình. Các đơn vị này có trách nhiệm quản lý rủi ro hoạt động hàng ngày, tuân thủ các chính sách rủi ro, khẩu vị rủi ro và các biện pháp kiểm soát trong quá trình hoạt động đã được phê duyệt. - Cấp hướng dẫn và giám sát liên quan đến những đơn vị chịu trách nhiệm giám sát rủi ro và hướng dẫn về quản trị rủi ro trong MB (Ủy ban QTRR, Khối QTRR, pháp chế,..) Các đơn vị này chịu trách nhiệm xây dựng các chính sách rủi ro hoạt động, xây dựng các tiêu chuẩn, các hướng dẫn qui trình triển khai cũng như các biện pháp kiểm soát rủi ro, đảm bảo tính tuân thủ trong quá trình hoạt động kinh doanh. - Cấp kiểm soát độc lập là trách nhiệm của Cơ quan kiểm toán nội bộ. Cơ quan này sẽ thực hiện kiểm tra độc lập đối với việc quản trị rủi ro hoạt động của cấp bảo vệ thứ nhất và thứ hai, đưa ra các khuyến nghị đối với hệ thống kiểm soát trong qui trình nhằm đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực các qui trình quản trị rủi ro. * Bộ máy quản trị rủi ro tại MB Mô hình Khối Quản trị rủi ro trong việc triển khai công tác rủi ro hoạt động: 53 ` Sơ đồ 2.3. Sơ đồ bộ máy quản trị rủi ro MB 2.2.3. Các công cụ quản trị rủi ro hoạt động Điều kiện tiên quyết để MB triển khai các công cụ QTRRHĐ - Ban lãnh đạo cấp cao phê duyệt chương trình và truyền đạt một cách rõ ràng các mục tiêu và phương hướng của quản trị rủi ro hoạt động trong toàn ngân hàng. - Phương pháp tiếp cận nhất quán, dễ hiểu đối với toàn bộ cán bộ nhân viên MB. MB sử dụng hai nhóm công cụ để xác định và đánh giá rủi ro hoạt động: - Các công cụ chính: thu thập dữ liệu tổn thất (LDC), Tự đánh giá kiểm soát rủi ro (RCSA), Các chỉ số rủi ro chính (KRIs), Hồ sơ rủi ro và công cụ tính vốn. - Các công cụ hỗ trợ: Các phát hiện trong báo cáo kiểm toán, sơ đồ hóa qui trình kinh doanh, phân tích so sánh. Khối quản lý chất lượng Khối quản trị rủi ro Khối Khối quản kiểm tra kiểm soát nội bộ Phòng quản trị rủi ro tín dụng Phòng quản trị rủi ro hoạt động Phòng quản trị rủi ro thị trường Chi nhánh Khối 54 2.2.3.1. Thu thập dữ liệu tổn thất (LDC) - Là công cụ giúp MB ghi nhận và phân tích các tổn thất đã xảy ra cũng như xác định ảnh hưởng của rủi ro hoạt động đối với hoạt động của MB. - Tầm quan trọng của LDC: Cung cấp các thông tin ý nghĩa cho việc đánh giá tần suất xảy ra và ảnh hưởng của rủi ro hoạt động cũng như mức độ hiệu quả của các kiểm soát nội bộ tại MB. Các phân tích về sự kiện tổn thất cung cấp các hiểu biết về nguyên nhân gây ra các tổn thất đồng thời chỉ ra tính hiệu quả và hiệu lực của các biện pháp kiểm soát. - Phương pháp thực hiện: Các dữ liệu tổn thất sẽ được các đơn vị ghi nhận theo đúng mẫu biểu và gửi cho phòng QTRRHĐ rà soát, phân tích, tổng hợp và lập báo cáo. - Các bước thực hiện: - MB phân các sự kiện tổn thất thành 7 loại: + Gian lận nội bộ: Sự kiện tổn thất phát sinh từ các hành vi cố ý làm sai, biển thủ tài sản, cố ý vi phạm các qui định của pháp luật hoặc của pháp luật hoặc của MB nhằm mục đích trục lợi cá nhân với sự tham gia của ít nhất một người trong nội bộ. + Gian lận bên ngoài: Sự kiện tổn thất xuất phát từ các hành vi sai trái, biển thủ tài sản, không tuân thủ các qui định của pháp luật một cách có chủ đích từ bên thứu ba ngoài MB. + Vi phạm các luật lệ lao động và an toàn lao động: Sự kiện tổn thất phát sinh từ việc MB không tuân thủ qui định pháp luật về lao động/an toàn lao động hoặc các cam kết với người lao động. + Các hoạt động liên quan đến khách hàng, sản phẩm và thông lệ kinh doanh: Sự kiện tổn thất phát sinh do sản phẩm lỗi hoặc cung cấp các sản Thiết lập nguồn dữ liệu Xác định các sự kiện tổn thất Đề xuất biện pháp xử lí Xác định nguyên nhân rủi ro và sự kiên gây tổn thất Xác định cách thức xử lý rủi ro Phân loại sự kiện tổn thất Soát xét dữ liệu tổn thất 55 phẩm trái với thông lệ kinh doanh trên thị trường gây ảnh hưởng đến quyền lợi của khách hàng. + Thiệt hại đối với các tài sản vật chất: Sự kiện tổn thất phát sinh do lỗi hệ thống/phần mềm không hỗ trợ kịp thời gây gián đoạn công việc, ngừng trệ hoạt động kinh doanh. + Thực hiện giao dịch và quản lý qui trình: Sự kiện tổn thất phát sinh do sai sót trong quá trình thực hiện qui trình giao dịch hoặc liên quan tới các mối quan hệ với đối tác thương mại và nhà cung cấp. 2.2.3.2. Tự đánh giá kiểm soát và rủi ro (RCSA) - Là công cụ hỗ trợ các đơn vị tự đánh giá rủi ro hoạt động và các biện pháp kiểm soát nội bộ được thiết lập để giảm thiểu rủi ro tại đơn vị của mình. - Tầm quan trọng của RCSA: Khuyến khích các đơn vị chủ động nắm thông tin và đánh giá rủi ro, nâng cao nhận thức về rủi ro, cung cấp các thông tin ban đầu giúp các đơn vị đầu mối tập trung rà soát các lĩnh vực rủi ro cao hoặc chưa có biện pháp kiểm soát chặt chẽ. - Phương pháp thực hiện: Mỗi đơn vị cử 01 đầu mối (RLO) phối hợp với Phòng quản lý rủi ro hoạt động và chịu trách nhiệm thực hiện RCSSA của đơn vị mình ít nhất một năm một lần. - Các bước thực hiện: - RCSA được thực hiện định kỳ hàng năm đối với tất cả các qui trình nghiệp vụ được vận hành hàng ngày, mới ban hành, được thay đổi/thiết kế lại. 2.2.3.3. Chỉ số rủi ro chính (KRI) - Là bộ chỉ số được sử dụng để cảnh báo sớm các tổn thất có thể xảy ra hoặc khả năng xảy ra của tổn thất, giúp thực hiện các biện pháp, hành động trước khi xảy ra tổn thất. Xác định các rủi ro và kiểm soát cho qui trình Xây dựng bảng câu hỏi RCSA Lập báo cáo RCSA Triển khai bảng đánh giá Đánh giá rủi ro và kiểm soát Hoàn thiện việc đánh giá Soát xét và phê duyệt báo cáo 56 - Tầm quan trọng của KRI: Theo dõi sự thay đổi của các rủi ro, dự báo các rủi ro chính tiềm ẩn giúp MB có thể phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất, phát hiện các điểm yếu trong qui trình và hoạt động kiểm soát. - Phương pháp thực hiện: KRI được thực hiện dưới hình thức một bộ chỉ số rủi ro chính đảm bảo: định lượng được, gắn với chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động, có tính dự báo, phản ánh được mức độ quản lý rủi ro hoạt động và tính hiệu quả của các biện pháp kiểm soát. - Các bước thực hiện: - Theo bản chất, KRI được phân thành hai loại: KRI theo dõi (các chỉ số cung cấp thông tin theo dõi về tình hình rủi ro thực tế đã phát sinh), KRI dự báo (các chỉ số cung cấp thông tin dự báo về khả năng rủi ro có thể phát sinh). - Theo phạm vi áp dụng, KRI được phân thành hai loại: KRI riêng biệt (các chỉ số áp dụng với một hoặc một số mảng nghiệp vụ đặc thù), KRI chung (các chỉ số áp dụng với tất cả các mảng nghiệp vụ trong ngân hàng). - Đặc điểm của KRI: Phù hợp, đơn giản, đo lường được, dự báo được, so sánh được. 2.2.3.4. Hồ sơ rủi ro Phản ánh các rủi ro của MB theo khả năng và tần suất xảy ra cũng như mức độ ảnh hưởng của các rủi ro tại MB, thể hiện qua Bản đồ rủi ro. Thiết lập KPI Xác định phạm vi và đơn vị đo lường KRI Xác thực dữ liệu KRI Triển khai áp dụng tại đơn vị Giám sát giá trị được báo cáo về KRI Lập kế hoạch hành động để giảm thiều rủi ro Lập báo cáo KRI 57 Khả năng xảy ra ao 3 2 1 Tr u n g B ìn h 4 3 2 Th ấp 5 4 3 Thấp Trung Bình Cao Ảnh hưởng Sơ đồ 2.4. Mô hình bản đồ rủi ro hoạt động - Tầm quan trọng: Xác định những rủi ro chính, tiềm ẩn nhất tại MB, cho phép MB ưu tiên xử lý một số loại rủi ro dựa trên kết quả đánh giá rủi ro theo tần suất xảy ra mức độ ảnh hưởng từ đó xây dựng giải pháp giảm thiểu rủi ro. - Phương pháp thực hiện: Phòng Quản trị rủi ro hoạt động phối hợp cùng lãnh đạo các khối MB xem xét xác định các rủi ro tại MB. - Các bước thực hiện: 2.2.3.5. Tính vốn cho rủi ro hoạt động Giúp MB xác định và duy trì một lượng vốn đủ lớn để dự phòng cho các tổn thất của rủi ro hoạt động MB áp dụng 3 phương pháp tiếp cận để tính vốn cho rủi ro hoạt động: Tổ chức hội thảo, sắp xếp thứ tự ưu tiên Tổng hợp và phân tích số liệu Đánh giá rủi ro 58 - Cách tiếp cận chỉ số cơ bản (Basis Approach): là phương pháp đơn giản mà MB sử dụng như một giải pháp dự phòng nếu hệ thống kế toán không thể cung cấp được các chi tiết cần thiết phục vụ triển khai tiếp cận tiêu chuẩn hóa. ORC = €n=1-3 year(GI x 15%)/n Gl: lãi gộp (dương) hàng năm của 3 năm gần nhất N: số năm trong 3 năm liền kề mà MB có lãi gộp - Cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa (Standarrdized Approach) ORCBL = GLBL x β GLBL = Lãi Β: là tỷ lệ % cố định do Ủy ban Basel quy định 2.2.4. Qui trình quản trị rủi ro hoạt động Để đáp ứng các yêu cầu QTRRHĐ hiệu quả, MB triển khai qui trình rủi ro hoạt động tuần hoàn bao gồm các cấu phần: xác định rủi ro, đánh giá rủi ro và quản trị, giảm thiểu rủi ro, đồng thời việc giám sát và báo cáo được thực hiện xuyên suốt quá trình quản trị rủi ro. Sơ đồ 2.5. Mô hình qui trình quản trị rủi ro hoạt động 2.2.4.1 Qui trình xác định rủi ro Nền tảng trong toàn bộ quá trình quản trị rủi ro của MB. MB sử dụng một số công cụ/kỹ thuật để hỗ trợ việc xác định rủi ro như thu thập dữ liệu tổn thất (LCD), xây dựng hồ sơ rủi ro, Giám sát (4) Xác định rủi ro (1) Quản trị & giảm thiểu rủi ro (3) Đánh giá rủi ro đo lường KRI (2) Báo cáo (5) 59 - Bước 1: Xem xét toàn diện các hoạt động của MB. Sau đó, Ban lãnh đạo MB xác định các yêu cầu và các điều kiện để hoàn thành tất cả nhiệm vụ. - Bước 2: Rủi ro được xác định dựa trên các mối nguy hiểm tiềm ẩn hoặc các điều kiện bất lợi và các sự cố có thể dẫn đến rủi ro. Bước này cũng liệt kê các nhân tố có thể gây ra rủi ro cho từng giai đoạn hoạt động, từng bước của qui trình. - Bước 3: Xác định nguyên nhân gốc rễ để kiểm soát rủi ro sẽ hiệu quả hơn. 2.2.4.2 Qui trình đánh giá rủi ro Sau khi xác định rủi ro, Phòng Quản trị rủi ro hoạt động tiến hành phân tích đánh giá để xác định các rủi ro mà MB không chấp nhận và cần tập trung giảm thiểu. Từ đó giúp MB lựa chọn sắp xếp mức độ ưu tiên đối với cơ chế giảm thiểu rủi ro phù hợp - Bước 1: Các đơn vị liên quan cùng Phòng Quản trị rủi ro hoạt động soát xét từng rủi ro riêng lẻ, sau đó tiến hành phân tích nguyên nhân và các diễn giải trong phần mô tả rủi ro do các khối cung cấp. - Bước 2: Là nền tảng để tiến hành xếp hạng rủi ro. Phòng Quản trị rủi ro hoạt động tổng hợp và xác định các nhân tốt định tính phổ biến dựa trên bản mô tả và xếp hạng rủi ro do các đơn vị cung cấp để xếp hạng tần suất và mức độ ảnh hưởng. Bước 1: Xem xét các nghiệp vụ của ngân hàng Bước 2: Xác định rủi ro Bước 3: Xác định các nguyên nhân Bước 1: Soát x