Luận văn Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên

lý tổng hợp các số liệu về các hoạt động kinh doanh sản xuất của các cửa hàng và xưởng trong công ty, đưa ra giải pháp tối ưu giúp ban giám đốc giám sát quản lý điều hành hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty và các cửa hàng, kịp thời mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý doanh nghiệp, hạch toán, xác định kết quả kinh doanh cho từng cửa hàng kịp thời, chính xác. Hướng dẫn và giám sát thực hiện các chế độ về phương pháp kế toán, chế độ thuế mới. Phòng nghiệp vụ: Chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc có trách nhiệm khai thác mặt hàng mới và trực tiếp xúc tiến việc ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá với những công ty sản xuất nhằm cung cấp đến tay người tiêu dùng. Hạn chế qua các khâu trung gian, cung cấp nguồn hàng thường xuyên, đảm bảo về chất lượng cũng như về giá cả cho các cửa hàng. Mỗi phòng ban đều có chức năng riêng biệt nhưng có mục đích chung là tăng cường công tác quản lý, phục vụ cho việc kinh doanh của công ty nhằm mang lại hiệu quả cao và kiểm tra việc chấp hành các chỉ tiêu, kế hoạch, chế độ chính sách của nhà nước, cá nội quy, quy chế của công ty đề ra. Các cửa hàng, xưởng sản xuất - kinh doanh: Chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp của ban giám đốc với hình thức khoán theo kế hoạch của công ty giao. Các cửa hàng hoạt động kinh doanh độc lập, mỗi cửa hàng đều có Trưởng và Phó cửa hàng do công ty bổ nhiệm trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh sản xuất tại cửa hàng trong phạm vi và quyền hạn công ty đề ra. Với nhiệm vụ chính là kinh doanh, các cửa hàng có quyền tự quyết định trong việc tạo ra mặt hàng, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình. Sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty xuống các phòng ban cửa hàng, các cửa hàng có kiến nghị lên Giám đốc thì không phải qua khâu trung gian, việc điều hành quản lý này giúp người lãnh đạo trực tiếp theo dõi, nắm vững tình hình kinh doanh diễn ra trong công ty để đưa ra các biện pháp phương hướng, đường lối giải quyết kịp thời, chính xác. Trong Ban Giám đốc cũng như các phòng ban, đơn vị trực thuộc công việc phân công kế hoạch đến từng người một, gắn trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đến từng cá nhân, do đó mà công việc được giải quyết một cách nhanh chóng, có hiệu quả, tránh được những ùn tắc, chờ đợi. Như vậy bộ máy quản lý lãnh đạo của công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến và chức năng các cửa hàng kinh doanh tổng hợp có nhiệm vụ kinh doanh tổng hợp (bán buôn, bán lẻ, bán đại lý..) các mặt hàng đến tay người tiêu dùng. Hàng tháng cân đối sổ sách, lập các loại hình báo cáo theo chế độ nộp về công ty để các phòng ban xử lý. Trong từng cửa hàng đều có bộ máy tổ chức riêng do giám đốc công ty đề bạt, bổ nhiệm. Ban phụ trách cửa hàng bao gồm 3 người: Một cửa hàng trưởng, Hai cửa hàng phó. Trưởng cửa hàng: chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về việc điều hành chỉ đạo kinh doanh sản xuất, quản lý tài chính, tiền, hàng theo các quy định mà giám đốc công ty giao quyền hoặc uỷ quyền. Đẩy mạnh mua vào, bán ra để hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu, kế hoạch công ty giao, đảm bảo đúng nguyên tắc, chế độ, bảo toàn và phát triển vốn, điều hành và giải quyết các công việc của cửa hàng, đảm bảo đoàn kết nội bộ theo các quy định của công ty, thực hiện công khai tài chính và hiệu quả kinh doanh sản xuất của đơn vị trước tập thể cửa hàng. Một cửa hàng phó chịu trách nhiệm mua hàng cùng với ban phụ trách trực tiếp quản lý bộ phận nghiệp vụ mua hàng của các cửa hàng, tích cực khai thác nguồn hàng, mua hàng đảm bảo chất lượng có địa chỉ rõ ràng, giá cả hợp lý. Tuyệt đối cấm nâng giá đầu vào, việc mua những mặt hàng gì với số lượng bao nhiêu nhất là với những mặt hàng phải dựa trên khả năng bán ra của cửa hàng và nhu cầu của thị trường. Hàng ngày trước khi mua hàng phải được bàn bạc thống nhất trong ban lãnh đạo cửa hàng. Một cửa hàng phó phụ trách quầy cùng ban phụ trách cửa hàng trực tiếp giám sát, đôn đốc, quản lý việc mở, đóng cửa hàng, trưng bầy vệ sinh, quảng cáo, giới thiệu hàng hoá. Cuối ngày, đôn đốc các quầy thu tiền bán hàng. Giám sát việc đưa hàng vào quầy, tuyệt đối không được đưa hàng thẳng từ nghiệp vụ vào quầy. Hàng ngày đồng chí cửa hàng phó phụ trách quầy có nhiệm vụ căn cứ vào tình hình bán hàng của từng quầy cũng như từng mặt hàng cụ thể và nhu cầu của thị trường để kê bổ sung cho lượng mua hàng ngày hôm sau, và bàn bạc thống nhất với ban phụ trách trong cửa hàng. Ngoài ra khi cửa hàng trưởng đi vắng, các đồng chí cửa hàng phó chịu trách nhiệm chung. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên từ 2000 - 2005 Biểu 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 6 năm gần đây Đơn vị tính: Triệu đồng tt Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 36.400 40.100 44.700 50.100 55.000 63.300 Nộp ngân sách - Thuế GTGT - Thuế môn bài 380 377,3 6,7 430 422,5 7,5 480 471,5 8,5 520 511 9 580 570 10 644 632 12 LN trước thuế 530 600 700 840 1024 1250 Tổng lao động 295 319 331 225 232 243 Lương bq 0,6 0,65 0,80 0,92 1,084 1,15 Nguồn: Phòng kế toán tài vụ Từ biểu trên cho ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh trong 6 năm trở lại đây của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên giúp chúng ta phần nào nắm được tình hình hoạt động và xu hướng phát triển của công ty. Cụ thể: Tổng doanh thu năm 2001 so với 2000 là 10,16%; năm 2002 so với 2001 tăng 11,47%; 2003 so với 2002 tăng 12,08%; 2004 so với 2003 tăng 9,78%; 2005 so với 2004 tăng 15,09%. Qua 6 năm hoạt động doanh thu của công ty năm sau đều tăng hơn năm trước trên dưới 10% trong đó năm 2004 có tốc độ tăng doanh thu thấp nhất trong 6 năm là 9,78% và năm 2005 lại có tốc độ tăng doanh thu cao nhất trong 6 năm là 15,09%. Nộp ngân sách nhà nước năm 2001 so với 2000 tăng 13,15%; năm 2002 so với 2001 tăng 11,63%; năm 2003 so với 2002 tăng 8,33%; năm 2004 so với 2003 tăng 11,53%; năm 2005 so với 2004 tăng 11,03%. Nộp ngân sách qua các năm đều tăng trên dưới 10%, trong đó chỉ có 2003 là tăng ít nhất là 8,33%. Lợi nhuận trước thuế năm 2001 so với năm 2000 tăng 13,2%; 2002 so với 2001 tăng 16,67%; 2003 so với 2002 tăng 20%; 2004 so với 2003 tăng 21,9%, 2005 so với 2004 tăng 22,07%. Lợi nhuận của công ty trong 6 năm gần đây đều có mức tăng trưởng khá khoảng trên dưới 20%; trong đó lợi nhuận của 3 năm gần đây đều có tốc độ tăng trưởng trên 20%. Tổng số lao động 2001 so với 2000 tăng 8,13%; 2002 so với 2001 tăng 3,76%; 2003 so với 2002 tổng số lao động chỉ còn 225 người giảm 47,11%. 2004 so với 2003 tăng 4,74%. Số lao động của công ty trong thời gian qua nhìn chung ổn định, có tăng nhưng tăng không đáng kể. Cá biệt có năm 2003 tổng số lao động giảm rõ rệt do công ty tiến hành tinh giản bộ máy nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Lương của cán bộ công nhân viên năm 2001 so với 2000 tăng 8,33%; 2002 so với 2001 tăng 23%; 2003 so với 2002 tăng 15%; 2004 so với 2003 tăng 6,08%; 2005 so với 2004 tăng 6,08%. Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên hiện nay là 1.150.000 VNĐ, mức lương này đảm bảo ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, giúp cho người lao động yên tâm công tác. Đây là kết quả của cả một quá trình cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Qua 6 năm hoạt động gần đây, nhìn chung công ty có mức tăng trưởng khá: Khoảng trên dưới 20%. Năm 2003 là năm công ty tiến hành cổ phần hoá, chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Công ty tiến hành tinh giảm biên chế cho những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, trình độ về nghỉ chế độ. Chính vì vậy mà số lượng lao động trong năm 2003 giảm 106 người. Từ khi cổ phần hoá đến nay, tốc độ tăng lợi nhuận hàng năm của công ty là trên 20%/năm. Cụ thể năm 2004: 21,9%; 2005: 22,07%. Để có được sự tăng trưởng này thì ngay sau khi công ty cổ phần được thành lập (9/2003), công ty đã có một số thay đổi lớn. Hội đồng quản trị và ban giám đốc cùng phụ trách các cửa hàng đã nghiên cứu, rà soát thực hiện, bổ nhiệm lại cán bộ, qui hoạch lại mô hình mạng lưới sản xuất - kinh doanh, sắp xếp tổ chức lao động và quản lý sử dụng vốn kinh doanh, đầu tư nhằm khai thác cơ sở vật chất sẵn có, phát huy mọi tiềm năng và thế mạnh của mình, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Mạng lưới kinh doanh gồm có 10 cửa hàng sát nhập lại còn 8 nhằm tinh giản bộ máy, hạn chế cấp quản lý trung gian. Sau khi cổ phần hoá, công ty đã triển khai công tác xây dựng kế hoạch đặc biệt đổi mới phương thức xây dựng kế hoạch, giao cho các đơn vị cửa hàng chủ động xây dựng kế hoạch dựa trên các chỉ tiêu cơ bản: doanh thu, nộp ngân sách, lãi gộp, thu nhập của cán bộ công nhân viên... Điều đó giúp họ chủ động hơn trong công tác triển khai kế hoạch. Để thường xuyên nắm bắt tình hình thực hiện kế hoạch, công ty yêu cầu hàng tháng từng đơn vị cửa hàng phải nộp bản báo kinh doanh trong tháng, nêu rõ tình hình thực hiện chỉ tiêu đã đề ra. Qua đó công ty có thể kịp thời đưa ra các giải pháp, biện pháp khắc phục khó khăn khi cần thiết. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 1. Phân tích kết quả chung của mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên Để đánh giá kết quả hoạt động của mạng lưới bán hàng người ta thường đánh giá trên ba khía cạnh Khía cạnh thứ nhất là hiệu quả kinh doanh của các cửa hàng trong mạng lưới. Điều đó thể hiện rất rõ ở các chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận và tốc độ tăng của chúng qua các năm. Khía cạnh thứ hai là mức độ kiểm soát được của công ty đối với mạng lưới bán hàng. Điều này được thể hiện rất rõ ở việc chấp hành các nội quy, quy định công ty đưa ra ở các cửa hàng. Sự kiểm soát của công ty đối với các cửa hàng trong mạng lưới giúp cho công ty nắm rõ tình hình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trong mạng lưới, kịp thời đưa ra các giải pháp khắc phục khó khăn và điều quan trọng nhất là đảm bảo sự phát triển của các cửa hàng trong mạng lưới theo đúng mục tiêu, mục đích mà công ty đã đề ra. Sự kiểm soát được duy trì đảm bảo mạng lưới bán hàng vận hành đồng bộ, liên tục và có hiệu quả. Khía cạnh thứ ba là tính linh hoạt của các cửa hàng trong mạng lưới. Sự kiểm soát của công ty chỉ mang tính vĩ mô, còn để mạng lưới cửa hàng phát triển trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các cửa hàng phải hết sức linh hoạt, khả năng ứng biến nhanh chóng với thị trường. Nhưng sự linh hoạt này là sự linh hoạt trong khuôn khổ luật pháp nhà nước, trong khuôn khổ quy chế hoạt động, vận hành của công ty. Công ty CH Sài Đồng CH Trâu Quỳ CH Yên Viên CH Hương Sen CH Thanh Am CH Nguyễn Văn Cừ + Chợ CH 70 Ngọc Lâm CH 71 Ngọc Lâm Sơ đồ 6. Mạng lưới các cửa hàng của công ty cổ phẩn thương mại và đầu tư Long Biên CH Yên Viên CH Trâu Quỳ CH Hương Sen Đường 5 Cầu chui CH 70 Ngọc Lâm CH 232 Nguyễn Văn Cừ Cầu Đuống Cầu Chương Dương Cầu Long Biên Nguyễn Văn Cừ Phố Ngọc Lâm CH 71 Ngọc Lâm CH Chợ CH Thanh Am Sơ đồ 7. Phân bổ các cửa hàng trong mạng lưới và khu vực thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát Mạng lưới bán hàng của công ty hiện nay gồm 8 cửa hàng được phân bố rải rác trên địa bàn Quận Long Biên. Tất cả 8 cửa hàng tuy quy mô hoạt động, doanh số, lợi nhuận không đồng đều nhưng nhìn chung đều làm ăn có lãi, đều có mức tăng trưởng khá, công ty không phải bù lỗ cho cửa hàng nào. Quận Long Biên là một quận có đông dân cư sinh sống, mức sống của người dân ngày càng được cải thiện. Nếu như trước đây người dân trong quận sống chủ yếu bằng việc trồng trọt, chăn nuôi làm nông nghiệp thì hiện nay trên địa bàn quận phát triển công nghiệp, thương nghiệp dịch vụ một cách mạnh mẽ. Những khu mua bán sầm uất mọc lên, nhiều nhà máy khu công nghiệp được xây dựng trên địa bàn quận, nhà máy cơ khí Thăng Long, nhà máy điện tử Hanel, công ty May 10…. Sự phát triển nhanh các khu công nghiệp làm cho đời sống người dân trên địa bàn ngày càng được cải thiện, thu hút số lượng lao động lớn từ các tỉnh, làm cho nhu cầu tiêu dùng hàng hoá trên địa bàn quận ngày một tăng. Bên cạnh đó, quận lại có nhiều tuyến đường quốc lộ đi các tỉnh: Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang … và các tỉnh phía Bắc khác. Từ đó, cho thấy đay là một khu vực thị trường đầy tiềm năng. Các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty hoạt động trên địa bàn quận Long Biên không những đáng ứng nhu cầu của người dân sống trên địa bàn quận, đại bộ phận công nhân ở các khu vực công nghiệp mà còn đang cố gắng vươn tới thị trường ở tỉnh lân cận. Mạng lưới cửa hàng trong những năm qua có sự đầu tư, đổi mới về nhiều mặt, các cửa hàng đều được sửa chữa, xây mới, đầu tư trang thiết bị cần thiết phục vụ cho nhu cầu kinh doanh, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Những cửa hàng lợp mái ngói, lát nền xi măng trước kia đều được cải tạo lại: thay nền xi măng bằng nền đá hoa, thay mái lợp ngói bằng mái lợp xi măng, hay đổ trần, thay cửa sắt bằng cửa kính, cửa cuốn, cải tạo khu nhà kho, khu làm việc, khu vệ sinh cho các cửa hàng. Cá biệt có những cửa hàng nằm trong khu dân cư, diện tích mặt bằng nhỏ được công ty cho xây dựng lại thành các toà nhà 3 - 4 tầng để tiến hành hoạt động kinh doanh. Về trang thiết bị được đầy đủ, sắp xếp một cách gọn gàng, có khoa học, hàng hoá được xếp trong các tủ kính, các kệ giá hàng. Nếu cửa hàng kinh doanh các mặt hàng may mặc thời trang thì được trang bị riêng các mắc treo, tủ kính, manơcanh … Chính vì có sự đầu tư, đổi mới trang thiết bị làm cho các cửa hàng được khang trang, sạch đẹp, đáp ứng nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, tăng cường khả năng cạnh tranh, thu hút được nhiều khách hàng. Bên cạnh sự đổi mới về trang thiết bị, các cửa hàng tự đổi mới cách thức, phương thức phục vụ tạo tâm lý thoải mái, hài lòng của khách hàng khi đến với cửa hàng. Khách hàng đến với cửa hàng được phục vụ chu đáo, ân cần, tận tình. Nhân viên bán hàng luôn luôn niềm nở với khách hàng, tư vấn cho khách hàng, giúp khách hàng chọn lựa được những sản phẩm phụ hợp nhất, giải đáp thắc mắc, tăng cường dịch vụ khách hàng: Vận chuyển hàng hoá theo địa chỉ khách hàng yêu cầu miễn phí hoặc theo giá ưu tiên, giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn… Các cửa hàng tập trung mọi nguồn lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Chính vì có sự đầu tư, đổi mới về trang thiết bị của cửa hàng, phương thức phục vụ mà các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty đã bắt đầu tạo dựng niềm tin nơi khách hàng, đủ khả năng cạnh tranh với các cửa hàng, các doanh nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, các siêu thị, trung tâm mua bán… trên địa bàn quận Long Biên. Mỗi một cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty là một đơn vị kinh doanh độc lập, không phụ thuộc vào hoạt động của các cửa hàng khác. Điều đó đảm bảo tính linh hoạt của các cửa hàng để có thể tự điều chỉnh, thích nghi với điều kiện môi trường luôn luôn thay đổi, chứa đựng nhiều rủi ro, bất trắc. Nếu như trong cơ chế quản lý trước kia, mỗi một sự thay đổi, mỗi một quyết định nào của cửa hàng đều phải thông qua và có sự đồng ý của công ty. Nhiều khi, có sự đồng ý của công ty thì cơ hội kinh doanh đã không còn. Nhưng dưới cơ chế quản lý mới, trong phạm vi quyền hạn, các cửa hàng có thể đưa ra các quyết định khắc phục khó khăn khi cần thiết Về sắp xếp lao động: Từ doanh nghiệp nhà nước chuyển sang doanh nghiệp cổ phần hoá: có nhiều lao động tuổi cao, trình độ hạn chế, không còn phù hợp với công việc hiện tại nữa, những lao động này được công ty giải quyết về nghỉ chế độ theo nghị định 41 - NĐCP/2002 của chính phủ. Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong công ty cho phù hợp với tình hình mới. Về tài chính: Từ doanh nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần còn nhiều tồn tại về công tác tài chính. Công ty chỉ đạo các phòng, các bộ phận tích cực thu hồi công nợ: tiền nợ BHXH của cán bộ công nhân viên từ 58 triệu đến nay còn 6 triệu. Tiền nợ của các đối tác thuê nhà đất nay đã thu hồi hết 293 triệu. Ngoài ra công ty đã hoàn thiện và xây dựng các nội quy đối với từng khâu công tác, xây dựng các quy chế làm việc của công ty, quy chế trả lương và thu nhập cho cán bộ nhân viên qua đó giúp cho người lao động nhận thức đúng đắn về quyền lợi và nghĩa vụ của mình, tích cực hăng hái làm việc. Năm 2004 là năm có nhiều chuyển biến trong công ty do có sự chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, những chuyển biến tích cực này có tác động thúc đẩy sự phát triển của công ty trong năm 2005 và những năm tới. Các cửa hàng đã không ngừng nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, đa dạng hoá mặt hàng, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo chất lượng hàng hoá, tạo cảm giác tin tưởng, yên tâm khi khách hàng đến với các cửa hàng của công ty. Mạng lưới kinh doanh tiếp tục được đầu tư cải tạo mua sắm thiết bị bán hàng. Bên cạnh đó, do công ty coi mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh độc lập: tự xây dựng kế hoạch thực hiện, tự hạch toán, tự khai thác nguồn hàng nên trong những năm qua các cửa hàng đã tích cực chủ động tìm kiếm nguồn hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, giá rẻ, chất lượng tốt. Từ kết quả kinh doanh trong những năm qua đặc biệt là 2004 và 2005 đã cho thấy thành quả của mọi sự cố gắng hoạt động tích của cán bộ nhân viên trong công ty. Đây là một tín hiệu đáng mừng bởi một công ty được thành lập từ rất lâu trải qua bao biến động của nền kinh tế đã dần có những sự thay đổi để tồn tại và thích nghi và ngày càng phát triển. Biểu 3 : Doanh thu một số mặt hàng kinh doanh chính Đơn vị tính: Triệu đồng tt Tên nhóm hàng 2003 2004 2005 Nhóm hàng MMTT 8.700 11.000 14.000 Nhóm hàng TPCB 8.200 10.000 12.300 Nhóm hàng Gia dụng 10.700 12.900 15.800 Trích: Phòng kế toán tài vụ Mỗi cửa hàng của công ty được bố trí như cửa hàng bách hoá tổng hợp kinh doanh rất nhiều mặt hàng nhưng chủ yếu là 3 loại mặt hàng chính là: May mặc thời trang (MMTT); thực phẩm cơ bản (TPCB): gạo, dầu ăn, mắm, muối, mì chính, đồ đông lạnh, bánh, kẹo... ; Nhóm hàng gia dụng: Dầu gội, giấy, bát, đĩa, ấm, chén, nồi, xoong. . . Trên đây là doanh thu của 3 mặt hàng chính qua 3 năm gần đây Đối với mặt hàng may mặc thời trang, mới được bổ sung vào hệ thống các mặt hàng kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nhưng đã có được tốc độ tăng nhanh: Năm 2004 so với năm 2003 tăng 26,43%; năm 2005 so với 2004 tăng 27,27% Đối với mặt hàng thực phẩm cơ bản, đây là mặt hàng kinh doanh truyền thống của công ty, nó có từ khi công ty mới thành lập. Tuy nhiên vẫn duy trì mức tăng trưởng cao. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 21,95%; năm 2005 so với năm 2004 tăng 23%. Đối với mặt hàng gia dụng. Là nhóm hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu của nhân dân trên địa bàn hoạt động của công ty vẫn duy trì mức tăng trưởng cao qua các năm. Cụ thể năm 2004 so với 2003 tăng 20,56%; năm 2005 so với 2004 tăng 22,48%. Để duy trì tốc độ tăng trưởng của các mặt hàng chủ lực, công ty phải tăng cường, chú trọng hơn nữa công tác tạo nguồn, mua hàng để đảm bảo đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo chất lượng, nguồn gốc, xuất sứ của sản phẩm. Có như vậy mới tạo được niềm tin nơi khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác bán hàng. 2. Phân tích thực trạng quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần Thương Mại và Đầu tư Long Biên 2.1. Thực trạng xây dựng mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên Các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh đều thuộc quyền sở hữu của công ty. Do vậy mà công ty không phải chọn thuê các địa điểm kinh doanh. Hơn nữa các cửa hàng được đặt tại các vị trí hết sức thuận lợi cho việc mua bán, kinh doanh hàng hoá, hiện nay công ty đã tiến hành sửa sang cải tạo xây mới thành các cửa hàng phù hợp với lĩnh vực, ngành nghề mà công ty kinh doanh. Tuỳ vào địa điểm kinh doanh, diện tích mặt bằng, quy mô kinh doanh, yêu cầu thẩm mỹ của người tiêu dùng mà công ty tiến hành thiết kế, xây dựng các cửa hàng cho phù hợp. Công ty hiện có 8 cửa hàng đều nằm trên địa bàn quận Long Biên - là khu vực đông dân cư gần các tuyến đường giao thông quan trọng. Điều đó tạo thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh của hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty. Các cửa hàng nằm ở các vị trí khác nhau, có diện tích không đồng đều nhưng đều tiến hành kinh doanh tổng hợp nhiều mặt hàng. Việc thiết kế các cửa hàng có những điểm chung và có những điểm khác biệt nhất định. Điểm chung lớn nhất đó là: Các cửa hàng đều thiết kế thành các gian hàng lớn nhỏ khác nhau, ngoài ra công ty còn thiết kế các kho hàng, các văn phòng tiếp khách, khu vực nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên, đều tiến hành treo biển hiệu có nhãn hiệu riêng của công ty. Đặc điểm khác biệt trong thiết kế chủ yếu do sự không đồng đều về diện tích, sự khác biệt về địa lý, địa hình khu đất. Những cửa hàng có diện tích lớn thì xây dựng một tầng, các cửa hàng có diện tích nhỏ thì xây thành 2-3 tầng. Trong quá trình thiết kế, công ty đặc biệt chú ý đến các dự án quy hoạch đất đai của thành phố. Bởi nếu tiến hành xây dựng các cửa hàng nằm trong khu quy hoạch thì sẽ rất lãng phí nguồn vốn đầu tư. Chính vì vậy mà hiện nay một số cửa hàng nằm trong dự án đầu tư xây dựng và cải tạo bị hoãn lại để chờ giải phóng mặt bằng. 2.2. Thực trạng tổ chức và quản lý hoạt động mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên Sau khi tiến hành xây dựng và cải tạo, các cửa hàng đi vào hoạt động. Công ty tiến hành sắp xếp nhân sự vào trong các cửa hàng. Số nhân viên trong mỗi cửa hàng được xác định căn cứ vào quy mô kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, quy mô thị trường. Thông thường, công ty sẽ bổ nhiệm một cửa hàng trưởng - là người có quyền hạn lớn nhất trong cửa hàng chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động của cửa hàng trước công ty. Hai cửa hàng phó, một phụ trách mua hàng, một phụ trách quầy. Ngoài ra còn có kế toán, thủ quỹ và các nhân viên bán hàng. Ở các cửa hàng nhỏ, số lượng nhân viên ít nên một người có thể kiêm nhiệm nhiều công việc. Sau khi công ty tổ chức bộ máy hoạt động trong mỗi cửa hàng, công ty tiến hành bàn giao cửa hàng cho cửa hàng trưởng. Sau một thời gian hoạt động, nắm bắt nhu cầu thị hiếu khách hàng khu vực cửa hàng kinh doanh. Các cửa hàng trưởng kiến nghị giám đốc công ty về việc mở rộng danh mục hàng hoá. Ví dụ: về mặt hàng thực phẩm, ngoài các mặt hàng thực phẩm chế biến mà công ty khai thác cho cửa hàng như nem, giò, paté, xúc xích… cửa hàng đề nghị bổ sung danh mục hàng hoá: thịt xông khói, cá tra, basa, tôm đông lạnh…. Đối với mặt hàng dụng cụ, ngoài xoong nồi của công ty cơ khí Thăng Long do công ty khai thác cho các cửa hàng, cửa hàng yêu cầu bổ sung các mặt hàng như bếp gas du lịch, chảo chống dính, bếp từ, bộ nồi inox… Sau khi nhận được đơn kiến nghị bổ sung danh mục mặt hàng của các cửa hàng kinh doanh trong mạng lưới. Công ty cử người xuống, xem xét tình hình kinh doanh thực tế cùng với cửa hàng trưởng thống nhất danh mục hàng hoá kinh doanh của cửa hàng. Trước khi tiến hành bổ sung các mặt hàng công ty xem xét nhu cầu thực tế của thị trường về các loại hàng hoá đó, nguồn vốn đầu tư để kinh doanh hàng hoá bao gồm vốn mua hàng, vốn trang thiết bị đầu tư kinh doanh, nguồn hàng và lợi nhuận tiềm năng… Các mặt hàng bổ sung này có thể được công ty khai thác, nhân rộng cho các cửa hàng hoặc các cửa hàng tự khai thác. Thông thường đối với các mặt hàng mới kinh doanh, khối lượng nhập không nhiều, các cửa hàng vừa bán vừa xem xét tình hình tiêu thụ những mặt hàng mới, báo cáo lại cho công ty. Nếu mặt hàng kinh doanh này có hiệu quả công ty có thể tiếp tục đầu tư, nhân rộng cho các cửa hàng khác trong mạng lưới còn nếu việc kinh doanh các mặt hàng này qua một thời gian thử nghiệm không đạt kết quả tốt, công ty cùng với ban phụ trách cửa hàng đưa ra các điều chỉnh hoặc ngừng kinh doanh mặt hàng đó. Khi các mặt hàng kinh doanh tương đối đầy đủ, cửa hàng tiến hành kinh doanh theo đúng mục tiêu và phương hướng do công ty đề ra. Về giá bán mặt hàng kinh doanh trong cửa hàng thì do các cửa hàng tự quyết định nó được đưa ra căn cứ trên chi phí mà cửa hàng bỏ ra, giá của đối thủ cạnh tranh, mức sống và khả năng chi tiêu của khách hàng. Giá mà cửa hàng đưa ra phải hợp lý và vừa phải. Ví dụ các mặt hàng nhập có giá công bố như dầu gội, xà phòng… các cửa hàng bán đúng giá niêm yết trên sản phẩm và chỉ được hưởng phần chiết khấu thương mại. Các mặt hàng mà công ty khai thác cho cửa hàng như các mặt hàng thực phẩm chế biến là các hàng hoá được định giá thấp. Sữa mua vào là 2.250 đồng bán ra là 2.400 đồng; mì đệ nhất nhập là 1.850 đồng, bán 2.000 đồng. Sở dĩ những mặt hàng này, cửa hàng phải định giá thấp vì nó là các hàng hoá được tiêu dùng thường xuyên với khối lượng tiêu dùng lớn và chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các cửa hàng tư nhân và các hộ kinh doanh cá thể. Một số mặt hàng mà cửa hàng định giá cao hơn một chút như may mặc, rượu, đồ lưu niệm, … Cụ thể: Áo sơ mi Trung Quốc nhập 89.000 bán 115.000 đồng, quần kaki TQ nhập 95.000 bán 125.000 đồng; Bộ nồi Inox TQ nhập 215.000 bán 270.000 đồng. Giá cả mà cửa hàng đưa ra không phải là bất biến. Nếu xem xét thấy giá bán so với giá cả mặt bằng chung của thị trường là cao hơn hay thấp hơn thì cửa hàng phải tự điều chỉnh giá cho phù hợp. Các cửa hàng thường quan tâ