Luận văn Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại cục hải quan tỉnh Quảng Ninh

có hiệu quả nâng cao động lực lao động. 1.4.1.2. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác Các khuyến khích tài chính là những khoản phần phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của NLĐ. Khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động của họ. Tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, của một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hay toàn bộ tổ chức. Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho NLĐ cũng được các tổ chức đưa ra. Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ nhưng NLĐ phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải trí Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Bởi vì, các chương trình phúc lợi và dịch vụ tác dụng: Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho NLĐ, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, kích thích NLĐ cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức. Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý. Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho NLĐ hiệu quả nhất. 1.4.2. Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính 1.4.2.1. Bản thân công việc Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và ý nghĩa của công việc, tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hoá, tính độc lập, tính lặp lại...Do đó để tạo động lực cho người lao động thì tổ chức sử dụng lao động và người quản lý trực tiếp cần quan tâm tới thiết kế công việc, thường xuyên làm mới, làm giàu thêm những phần việc của từng nhân viên. Cần làm cho công việc giảm tính nhàm chán, tăng dần số lượng và độ phức tạp, tăng dần tính độc lập và sáng tạo. Niềm yêu thích công việc và sự say mê khi được làm việc chính là động lực mạnh mẽ nhất giúp mỗi người luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được những thành công trong sự nghiệp. 1.4.2.2. Sự thành đạt và công nhận trong công việc Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của NLĐ có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh. Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân, gia đình và xã hội. Mặt khác, con NLĐ và làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ. Bản thân NLĐ nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâu dài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn. Do đó, tạo việc làm ổn định là một biện pháp kích thích tinh thần cho NLĐ. 1.4.2.3. Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của NLĐ bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của NLĐ.Với góc độ NLĐ, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ, đặc biệt đối với NLĐ trẻ tuổi, tài năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. 1.4.2.4. Điểu kiện làm việc Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ NLĐ làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việcsẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao. Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho NLĐ để tạo ra động lực lao động cho họ. Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của NLĐ, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho NLĐ. 1.4.2.5. Mối quan hệ trong công việc Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau, tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ chức. Đây thực chất là thái độ của những NLĐ đối với nhau, đối với lãnh đạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình. Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá trình làm việc, đến hoạt động của NLĐ trong tổ chức. Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của NLĐ thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức. Họ sẽ yêu mến tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái NLĐ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Ngược lại, một bầu không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của NLĐ. 1.4.2.6. Tạo động lực cho cán bộ công chức qua các hoạt động phi tài chính khác (1) Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, NLĐ chịu tác dụng bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho NLĐ của mình hay không. Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý NLĐ một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến NLĐ thì sẽ tạo động lực làm việc đến NLĐ của mình. (2) Đánh giá thực hiện công việc: Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao. Năng lực, khả năng của NLĐ càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn. Người quản lý cần đánh giá được năng lực, khả năng của NLĐ thông qua việc thực hiện công việc của mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làm cho NLĐ có động lực cao trong công việc của bản thân. Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động. (3) Chính sách quản lý của đơn vị: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân NLĐ.Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của NLĐ và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức NLĐ thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ. Một số hoạt động phi tài chính khác có tác động đến động lực của NLĐ rất lớn, nhất là đối với những người có năng lực như các hoạt động: luân chuyển, làm giàu công việc Tất cả các phương thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ. 1.5. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 1.5.1. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với người lao động Công việc chiếm phần lớn thời gian trong cuộc đời của mỗi người. Làm sao một người có thể kiên trì với một công việc lặp đi lặp lại hàng ngày nếu không cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình. Động lực chính là yếu tố thúc đẩy NLĐ tiếp tục làm việc hiệu quả, sáng tạo. Công tác tạo động lực được hoàn thiện sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, giúp họ có cơ hội được học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn, có cơ hội thăng tiến trong công việc, tăng thu nhập, mở rộng các mối quan hệ, và tạo nên sự gắn bó giữa cá nhân với tổ chức. Nếu quá trình lao động được tự do, thoải mãi, nó sẽ kết thúc bằng sáng tạo. Chỉ khi có động lực, NLĐ mới có thể tập trung tinh thần làm việc, tăng năng suất lao động và hoàn thành tốt nhất mục tiêu đã đề ra của tổ chức, doanh nghiệp. Muốn NLĐ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn phải tìm lời giải cho câu hỏi “Làm thế nào tạo động lực cho người lao động?” 1.5.2. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với tổ chức Đối với mỗi tổ chức, mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao, tăng doanh thu và lợi nhuận khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Chính động lực làm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho NLĐ sẽ quyết định thái độ làm việc của họ. Công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với tổ chức. Một tổ chức xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực tốt là biện pháp sử dụng NLĐ hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí quản lý nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH QUẢNG NINH 2.1. Một số đặc điểm của Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh 2.1.1.Chức năng và nhiệm vụ 2.1.1.1. Chức năng Tổ chức thực hiện pháp luật của nhà nước về Hải quan và các quy định khác của pháp luật có liên quan trên địa bàn hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi về Hải quan đối với hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh qua lãnh thổ Việt Nam. 2.1.1.2. Nhiệm vụ - Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn và triển khai các quy định của nhà nước về Hải quan trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. - Kiến nghị những vấn đề cần sửa đổi, bổ sung các quy định của Nhà nước về Hải quan đối với hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh và chính sách thuế đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng Cục Hải quan giao và theo quy định của pháp luật. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức bộ máy của CHQ tỉnh Quảng Ninh phân theo chức năng và tập quyền. Cục trưởng CHQ tỉnh Quảng Ninh là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm trước Tổng CHQ về toàn bộ hoạt động của CHQ tỉnh Quảng Ninh. Giúp việc cho Cục trưởng là 03 Phó Cục trưởng. Các đơn vị Hải quan thuộc CHQ tỉnh Quảng Ninh được phân nhóm theo chức năng, cụ thể: - Nhóm các Chi CHQ: + Thực hiện thủ tục Hải quan, kiểm tra, kiểm tra, giám sát Hải quan đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu, chuyển cửa khẩu, quá cảnh và phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh theo quy định của pháp luật. + Thực hiện các biện pháp nghiệp vụ cần thiết để chủ động phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trong phạm vi địa bàn hoạt động. + Thực hiện kiểm tra sau thông quan theo quy định của pháp luật. - Nhóm các Đội, Trạm Kiểm soát: Thực hiện nhiệm vụ đấu tranh phòng, chống buôn lậu, vận chuyển hàng hóa, chất ma túy trái phép qua biên giới. - Nhóm các đơn vị tham mưu: Giúp việc Lãnh đạo Cục trong việc hướng dẫn, chỉ đạo, điều hành các nghiệp vụ Hải quan liên quan. Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức CHQ tỉnh Quảng Ninh (Nguồn: CHQ tỉnh Quảng Ninh) 2.1.3. Chính sách nhân sự Theo yêu cầu của đổi mới, hiện đại hóa ngành Hải quan thì lực lượng công chức, nguồn nhân lực của ngành phải đáp ứng được số lượng, cơ cấu và đặc biệt là chất lượng.Cụ thể, nguồn nhân lực phải có đủ trình độ, hiểu biết sâu rộng, có đủ trình độ ngoại ngữ, tin học và làm chủ được các trang thiết bị ngày càng hiện đại. Trình độ hiện tại của CBCC CHQ tỉnh Quảng Ninh được thể hiện qua bảng sau: Nhằm nâng cao trình độ của cán bộ, công chức, CHQ tỉnh Quảng Ninh trong thời gian qua đã thường xuyên phối hợp với các trường đại học: Đại học Ngoại Thương; Học viện Tài chính kế toán... để tổ chức các lớp đào tạo hoàn chỉnh kiến thức cho cán bộ, công chức và hơn nữa thường xuyên động viên, khuyến khích cán bô, công chức chủ động tự đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc. Biểu 2.1. Trình độ chuyên môn CBCC tại CHQ tỉnh Quảng Ninh (Nguồn: Báo cáo của CHQ Quảng Ninh, 2017) Có thể thấy, xét về trình độ chuyên môn của CBCC Hải quan Quảng Ninh là rất cao, phần lớn là trình độ đại học chiếm trên 75%, phần còn lại là sau đại học và các trình độ khác. Con số thống kê cho thấy chiến lược hiện đại hóa ngành Hải quan lực lượng công chức, nguồn nhân lực của ngành không chỉ đáp ứng được về số lượng, cơ cấu mà đặc biệt là cả chất lượng. Tính tới thời điểm 12/2017, CHQ Quảng Ninh có tổng số cán bộ lãnh đạo là 131 người, với cơ cấu như Hình 3.3 Biểu 2.2. Hiện trạng cán bộ quản lý (Nguồn: CHQ Quảng Ninh, 2017) Hiện tại, CHQ tỉnh Quảng Ninh có cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động tương đối hợp lý như sau: Biểu 2.3. Cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động (Nguồn: CHQ Quảng Ninh, 2017) Tỷ lệ CBCC nữ trên tổng số CBCC của CHQ tỉnh Quảng Ninh chiếm tỷ lệ thấp, điều này phản ánh đúng nhu cầu về lực lượng CBCC nữ trong cơ quan bởi do đặc thù hoạt động của Ngành là thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước đối với các hoạt động xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh, chống buôn lậu, gian lận thương mại và vận chuyển hàng hoá trái phép qua biên giới và tội phạm về ma tuýnên các hoạt động hầu hết diễn ra tại nơi biên giới, hải đảo xa xôi, cường độ lao động nặng nhọc, vất vả và nhiều công việc cũng rất nguy hiểm nên những CBCC là nam giới sẽ đảm trách tốt hơn những CBCC là nữ giới. Biểu 2.4. Cơ cấu CBCC theo giới tính năm 2017 (Nguồn: CHQ Quảng Ninh, 2017) 2.1.4. Đặc điểm đội ngũ công chức Hải quan Công chức ngành Hải quan thường làm việc ở những nơi như nhà ga, bến cảng, sân bay, vùng biên giới, Hải đảo... trực tiếp tiếp xúc với cá nhân, tổ chức có hàng hóa, ngoại hối, tiền Việt Nam xuất, nhập cảnh; Công chức Hải quan trực tiếp, hay phục vụ cho việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước về Hải quan đối với hàng xuất khẩu, nhập khẩu, phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh Việt Nam; Công chức Hải quan là lực lượng trực tiếp đấu tranh phòng chống buôn lậu, vận chuyển hàng hóa qua biên giới (cảng biển, nhà ga, biên giới v.v) Công chức Hải quan được ví như lực lượng “bán vũ trang” trong bộ máy hành chính nhà nước, có chế độ hoạt động đặc biệt, trong những trường hợp cần thiết do pháp luật quy định; Công chức Hải quan có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ rất đa dạng, nhưng tất cả mọi công chức Hải quan đều phải có tri thức, am hiểu pháp luật quốc gia và quốc tế nhất định liên quan đến xuất cảnh, nhập cảnh, xuất khẩu, nhập khẩu hàng hóa... Vì vậy, ngoài những yêu cầu chung đối với công chức, công chức Hải quan còn phải đáp ứng yêu cầu riêng của ngành có tính đặc thù. 2.2. Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Ninh Tác giả đã tiến hành khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CHQ Quảng Ninh bằng bảng hỏi (Phụ lục đính kèm). Khảo sát có sự tham gia của 100 CBCC với 59 CBCC là nữ giới và 41 CBCC là nam giới, làm việc tại các phòng ban của CHQ theo tỷ lệ sau: Biểu 2.5. Số lượng CBCC tại các đơn vị của CHQ tham gia khảo sát (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) CBCC tham gia khảo sát đảm nhiệm các ví trị làm việc khác nhau tại các phòng ban, từ công chức viên cho đến cấp quản lý. Kết quả khảo sát cho thấy có 58% CBCC đánh giá động lực làm việc của mình tương đối cao (mức 4), 26% CBCC cho rằng mình có động lực làm việc nhưng không cao (mức 3), 15% CBCC đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5) và 1% CBCCcòn lại đánh giá động lực làm việc ở mức trung bình (mức 2). Biểu đồ 2.6. Mức độ động lực làm việc của CBCC tham gia khảo sát (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được đưa ra trong bảng hỏi (bao gồm: Bản thân công việc; Khả năng thăng tiến, phát triển; Điều kiện làm việc; Phong cách lãnh đạo; Mối quan hệ trong công việc; Chính sách quản lý của CHQ; Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc; Chế độ đãi ngộ; Sự thành đạt trong công việc; Sự công nhận trong công việc), kết quả khảo sát cho thấy CBCC khá hài lòng với yếu tố trên. Biểu 2.7. Mức độ hài lòng của CBCC đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại CHQ (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) 2.2.1. Các công cụ tạo động lực bằng tài chính 2.2.1.1. Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính Biểu 2.8. Mức độ hài lòng của CBCC về chế độ đãi ngộ của đơn vị (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Chế độ đãi ngộ của mỗi tổ chức được thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp – phúc lợi. 49% CBCC cảm thấy hài lòng, 25% CBCC cảm thấy rất hài lòng, 21% CBCC tạm hài lòng và 4% CBCC cảm thấy không hài lòng với mức tiền lương nhận được hiện tại. Có 25 – 28% CBCC cho rằng tiền lương chưa được phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc và tiền lương chưa thực sự đánh giá công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc. 50% CBCC cho rằng điều kiện xét tăng thương rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này. Ngoài chế độ tiền lương, tiền thưởng và các điều kiện xét thưởng cũng được CBCC đánh giá khá cao. 74% CBCC cảm thấy hài lòng với mức thưởng nhận được, tuy nhiên, chỉ có 71 – 73% CBCC nhất trí cao với hai nhận định mức thưởng được phân chia công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc và tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng. Hơn ¼ CBCC tham gia khảo sát, trong đó có 22 – 25% tạm chấp nhận và 5% CBCC không đồng ý với hai nhận định trên. 60% CBCC hài lòng và 15% CBCC hoàn toàn hài lòng với chế độ trợ cấp, phúc lợi mà đơn vị đề ra và ngược lại, 25% CBCC còn lại chưa thực sự hài lòng. Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn cũng được CBCC đánh giá cao khi nhận được 70% sự hài lòng, trong đó có 13% CBCC cảm thấy rất hài lòng. Mặc dù phần lớn CBCC của Cục hài lòng với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, tuy nhiên vẫn có một vài yếu tố được CBCC đánh giá ở mức “không hài lòng” (mức 2) và “hoàn toàn không hài lòng” ( mức 4) như: “Mức độ phản hồi giữa CBCC và người giám sát, lãnh đạo” với 4% CBCC đánh giá ở mức 2 và 1% đánh giá ở mức 1, gần 10% CBCC hoàn toàn không đồng ý với 2 nhận định “ Lộ trình thăng tiến rõ ràng” và “Các điều kiện cần thiết để thăng tiến cụ thể, hợp lý”, 7% CBCC cảm thấy “Mức độ ủy quyền trong công việc” chưa cao, Tiêu chí đánh giá và các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa thực sự hiểu quả khi có khoảng 40% CBCC không đồng ý với hai nhận định “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý” và “Phương pháp đánh giá rõ ràng, được phổ biến trong đơn vị”. 2.2.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác Bên cạnh các chính sách về tiền lương, thưởng, phục lợi thì CHQ tỉnh Quảng Ninh cũng có những chính sách tạo động lực bằng tài chính khác dành cho CBCC là những phụ cấp, trợ cấp khi CBCC đi học, đi công tác hay làm thêm ngoài giờNgoài ra, CHQ tỉnh Quảng Ninh không những chỉ quan tâm đến CBCC mà còn có những chính sách quan tâm đến thân nhân, người nhà của CBCC, như: thưởng cho các con cháu CBCC nhân dịp 1/6, Trung thu, thưởng học sinh giỏi - học sinh tiên tiến với trị giá từ 150.000đ - 300.000đ; CHQ tỉnh Quảng Ninh có chính sách thăm hỏi đối với CBCC và thân nhân CBCC ốm đau, bệnh tật phải nằm viện từ 200.000đ - 500.000đ; trợ cấp về bệnh hiểm nghèo lên đến 3 triệu đồng, trợ cấp khó khăn đột xuất lên đến 2 triệu độngCác hoạt động trên đã có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho CBCC, nó không những góp phần nâng cao thu nhập cho CBCC một cách gián tiếp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho CBCC yên tâm làm việc, làm cho CBCC thấy thỏa mãn và tích cực hăng say với công việc hơn. Đây cũng là những hoạt động thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo CHQ đối với CBCC. 2.2.2. Công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính 2.2.2.1. Bản thân công việc Biểu đồ 2.4 cho thấy hơn một nửa số lượng CBCC tham gia khảo sát (56%) cảm thấy hài lòng với bản thân công việc. 21% CBCC cho rằng họ hoàn thành hài lòng với công việc mình làm (mức 5) và 21% CBCC cảm thấy tạm hài lòng với bản thân công việc. Và chỉ có 2% CBCC cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại. Biểu 2.9. Đánh giá của CBCC về công việc hiện tại (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Phần lớn CBCC đánh giá cao công việc mình làm. 43% CBCC đồng ý với ý kiến “công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức” và 21% hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên. Có hơn 69% CBCC đồng ý và hoàn toàn đồng ý với 02 nhận định: “công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn” và “nhiệm vụ, trách nhiệm được phân chia rõ ràng, cụ thể”. Khoảng 1/3 số lượng CBCC tham gia khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng ý với hai nhận định trên. Điều này phần nào cho thấy CHQ sắp xếp ví trị làm việc khá hợp lý, phân đúng người đúng việc. Phần lớn CBCC hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc của mình là gì, nhận thực được ý nghĩa công việc mình làm có ảnh hưởng như thế nào sự thành công của một tập thể lao động, từ đó điều chỉnh cách thức làm việc hiệu quả hơn. 2.2.2.2. Sự thành đạt và công nhận trong công việc Biểu 3.10. Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Khi được hỏi về mức độ hài lòng đối với những vị trí, kết quả đạt được hiện tại trong quá trình làm việc, 7% CBCC hoàn toàn hài lòng và 62% CBCC hài lòng với những kết quả đạt được trong công việc. 31% CBCC còn lại cảm thấy không hài lòng hoặc chỉ ở mức tạm hài lòng với ví trị công việc hiện tại cũng như những kết quả đã đạt được. Điều này cho thấy CBCC trong CHQ có sự cầu tiến và đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được những thành quả tốt hơn trong công việc. Biểu 2.11. Mức độ hài lòng của CBCC về sự công nhận trong công việc (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) 73% CBCC cảm thấy hài lòng với những sự công nhận nhận được trong quá trình làm việc. Sự công nhận trong công việc ở mức không thỏa mãn hoặc chỉ tạm chấp nhận được đối với 27% CBCC còn lại. Điều này cho thấy sự ghi nhận của CHQ đối với những đóng góp của CBCC hiện tại là chưa đủ. Được người khác nhìn nhận, đánh giá cao những nỗ lực, thành quả, đóng góp của bản thân trong công việc là một trong những mục tiêu mà bất cứ CBCC nào đều muốn đạt được, khiến CBCC cảm thấy công sức mình bỏ ra đã được đền đáp xứng đáng. Muốn CBCC làm việc tích cực, sáng tạo hơn, CHQ cần có những giải pháp thích hợp nhằm gia tăng mức độ ghi nhận của cơ quan đối với những đóng góp, kết quả đạt được của CBCC. 2.2.2.3. Khả năng phát triến, thăng tiến trong công việc Biểu 2.12. Đánh giá của CBCC về khả năng thăng tiến, phát triển trong công việc (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Lộ trình thăng tiến của CHQ được đánh giá tương đối rõ ràng khi nhận được 45% ý kiến tạm hài lòng, 41% ý kiến hài lòng và 5% phản hồi rất hài lòng từ phía CBCC. Tương tự như trên, các điều kiện cần thiết để thăng tiến được phần lớn CBCC đánh giá là cụ thể, hợp lý. Tuy nhiên, vẫn có khoảng 10% ý kiến CBCC cho rằng lộ trình thăng tiến cùng những điều kiện đi kèm chưa hợp lý, chưa được phố biến rộng rãi đến CBCC. Hỗ trợ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị cũng như để đáp ứng nhu cầu học hỏi, nâng cao năng lực bản thân của CBCC không thể không kể đến các chương trình đào tạo. Hơn 90% CBCC cho rằng CHQ thực sự chú trọng đến công tác đào tạo và các chương trình này phù hợp với nhu cầu của họ, và 10% CBCC còn lại chưa thực sự hài lòng. 2.2.2.4. Đi