Luận văn Tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của trung tâm hành chính công tỉnh Quảng Ninh

g sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của NLĐ. f, Tạo động lực cho CBNV qua các hoạt động phi tài chính khác Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà ngƣời lãnh đạo (hay ngƣời quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt đƣợc mục đích trong tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, NLĐ chịu tác dụng bởi ngƣời lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho NLĐ của mình hay không. Thông thƣờng, khi ngƣời lãnh đạo có cách thức quản lý NLĐ một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tƣởng và tôn trọng đến ý kiến NLĐ thì sẽ tạo động lực làm việc đến NLĐ của mình. Đánh giá thực hiện công việc: Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của CBNV phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho ngƣời đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao. Năng lực khả năng của CBNV càng cao thì mục tiêu yêu cầu đặt ra càng cao dẫn đến động lực lao động lớn hơn. Ngƣời quản lý cần đánh giá đƣợc năng lực khả năng của CBNV thông qua việc thực hiện công việc của mình nhƣ thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làm cho NLĐ có động lực cao trong công việc của bản thân. Động lực làm việc có ảnh hƣởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hƣởng đến chất lƣợng cũng nhƣ hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động. Chính sách quản lý của đơn vị: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức ...sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ nhân tài. Các chính sách đƣợc ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy đƣợc hết tiềm năng, sở trƣờng của NLĐ và có chế độ đãi ngộ tƣơng xứng với công sức NLĐ thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ. 27 Một số hoạt động phi tài chính khác có tác động đến động lực của NLĐ rất lớn, nhất là đối với những năng lực nhƣ các hoạt động: Luân chuyển, làm giàu công việc... Tất cả các phƣơng thức tạo động lực đã nêu trên cần đƣợc sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ. 1.3.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức 1.3.3.1. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với NLĐ Công việc chiếm phần lớn thời gian trong cuộc đời của mỗi ngƣời. Làm sao một ngƣời có thể kiên trì với công việc lặp đi lặp lại hàng ngày nếu không cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình. Động lực chính là yếu tố thúc đẩy NLĐtiếp tục làm việc hiệu quả, sáng tạo. Công tác tạo động lực đƣợc hoàn thiện sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, giúp họ có cơ hội đƣợc học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn, có cơ hội thăng tiến trong công việc, tăng thu nhập, mở rộng các mối quan hệ,... và tạo nên sự gắn bó giữa cá nhân với tổ chức. Nếu qua quá trình lao động đƣợc tự do, thoải mái tạo, nó sẽ kết thúc bằng sáng tạo. Chỉ khi có động lực, NLĐ mới có thể tập trung tinh thần làm việc, tăng năng suất lao động và hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đã đề ra của tổ chức, doanh nghiệp. Muốn NLĐ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn phải tìm lời giải cho câu hỏi “ làm thế nào tạo động lực cho NLĐ? ”. 1.3.3.2. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với tổ chức Đối với tổ chức, mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao, tăng doanh thu và lợi nhuận khi có những nhân viên làm việc tích cực sáng tạo. Chính động lực làm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho NLĐ sẽ quyết định thái độ làm việc của họ. Công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp sẽ tốt và khuyến khích nhân viên Làm việc hết mình, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với tổ chức. Một tổ chức xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực tốt và biện pháp sử dụng NLĐ hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí quản lý nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp. 28 Tiểu kết chƣơng Nghiên cứu tạo động lực lao động trong các đơn vị có ý nghĩa hết sức quan trọng nhằm đánh giá đƣợc thực trạng và tiềm năng của nguồn nhân lực trong đơn vị. Chƣơng 1 của luận văn tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động, các nội dung của tạo động lực cũng nhƣ các biện pháp tạo động lực cho lao động. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động, trong phạm vi luận văn, khái niệm đƣợc sử dụng là: Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức thực hiện đối với NLĐ của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc. 29 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH 2.1. Một số đặc điểm của TTHCC tỉnh Quảng Ninh 2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.1.1. Chức năng Trung tâm hành chính công tỉnh là đầu mối tập trung thực hiện việc hƣớng dẫn thủ tục hành chính; tiếp nhận hồ sơ của cá nhân, tổ chức để giải quyết và nhận, trả kết quả cho cá nhân, tổ chức theo quy định; tham gia đề xuất các giải pháp nhằm cải cách thủ tục hành chính, hiện đại hóa hành chính. Trung tâm chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của Ủy ban nhân dân tỉnh, đồng thời chịu sự chỉ đạo, hƣớng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của các cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền. 2.1.1.2. Nhiệm vụ - Đảm bảo mọi điều kiện về: Cơ sở vật chất; phƣơng tiện, môi trƣờng làm việc; ứng dụng công nghệ thông tin... để các cơ quan, đơn vị thực hiện tốt nhất việc tiếp nhận và giải quyết thủ tục hành chính (TTHC); thuận lợi cho mọi tổ chức cá nhân khi đến Trung tâm hành chính công để liên hệ, giải quyết TTHC theo yêu cầu. - Niêm yết công khai, kịp thời, đầy đủ, rõ ràng các quy định, thủ tục hành chính (giấy tờ, hồ sơ...) mức thu phí, lệ phí (nếu có) và thời gian giải quyết các loại công việc; quy trình tiếp nhận, xử lý hồ sơ; trách nhiệm của các bộ phận, tổ chức, cá nhân liên quan. - Hƣớng dẫn tổ chức, cá nhân khi đến liên hệ giải quyết công việc. - Phối hợp rà soát, kiểm tra tính hợp lệ, theo quy định những hồ sơ của tổ chức, cá nhân đối với các thủ tục hành chính đã đƣợc Ủy ban nhân dân tỉnh phê duyệt đƣa vào giải quyết tại Trung tâm đối với nhứng TTHC có lƣu lƣợng giải quyết thấp. 30 - Theo dõi, đôn đốc công chức, viêc chức (CC,VC) các cơ quan, đơn vị đƣợc cử về Trung tâm để tiếp nhận, hƣớng dẫn, thẩm định hồ sơ, phê duyệt hoặc trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định. Chủ trì theo dõi, đôn đốc các cơ quan, đơn vị có liên quan trong giải quyết thủ tục hành chính theo đúng chức năng, nhiệm vụ, đảm bảo tiến độ và thời hạn trả kết quả cho tổ chức, cá nhân theo quy định. - Tiếp nhận, xử lý hoặc báo cáo cơ quan thẩm quyền những phản ánh, kiến nghị của các tổ chức, cá nhận đối với những nội dung liên quan đến việc giải quyết thủ tục hành chính và việc thực hiện nhiệm vụ của CC,VC tại Trung tâm theo quy định của luật khiếu nại, luật tố cáo. - Phối hợp với Trung tâm hành chính công cấp huyện thực hiện những công việc có liên quan trong quá trình giải quyết các thủ tục hành chính liên thông; trao đổi công tác nghiệp vụ; phối hợp tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho công chức, viên chức của các Trung tâm hành chính công trên địa bàn tỉnh. - Phối hợp chặt chẽ, đúng nguyên tắc với các cơ quan, đơn vị liên quan để nghiên cứu các quy định của nhà nƣớc về cải cách TTHC, ứng dụng công nghệ thông tin điện tử, tổng hợp, báo cáo đề xuất với Ủy ban nhân dân tỉnh việc điều chỉnh, sửa đổi, thay thế, bổ sung danh mục, quy trình và các nội dung liên quan khác trung việc giải quyết thủ tục hành chính tại Trung tâm. - Vận hành, đề xuất nâng cấp cơ sở vật chất, phần mềm ứng dụng; tích hợp dữ liệu hoạt động, thực hiện công tác an ninh mạng và một số nội dung khác trong phạm vi hoạt động của Trung tâm. - Phối hợp với các cơ quan, tổ chức cung cấp dịch vụ công trực tuyến (dịch vụ hành chính công và các dịch vụ khác của cơ quan nhà nƣớc đƣợc cung cấp cho các tổ chức, cá nhân trên môi trƣờng mạng) theo các mức độ quy định tại Nghị định số 43/2011/NĐ-CP ngày 13/11/2011 và các quy định khác có liên quan. - Đề xuất việc đổi mới, cải tiến, nâng cao chất lƣợng phục vụ, giải quyết công việc nhanh chóng, thuận tiện cho các cá nhân và tổ chức; cung cấp dịch vụ hỗ trợ qua tổng đài để hƣớng dẫn, giải đáp thắc mắc của công dân và tổ chức về các thủ 31 tục hành chính tại Trung tâm; tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các hoạt động thông tin, tuyên truyền về tổ chức hoạt động của Trung tâm và các Trung tâm hành chính công cấp huyện. - Bố trí khoa học, hợp lý các khu vực cung cấp thông tin, giải quyết thủ tục hành chính, trang thiết bị phục vụ các nhân và tổ chức đến giải quyết thủ tục hành chính tại Trung tâm. - Thực hiện theo lộ trình việc thu phí, lệ phí (nếu có) theo quy định; Cung cấp các dịch vụ có liên quan đến việc giải quyết thủ tục hành chính công khi đƣợc tổ chức, cá nhân yêu cầu và đƣợc cơ quan có thẩm quyền thông qua, không trái quy định của nhà nƣớc. - Kiểm tra, giám sát, theo dõi, đôn đốc việc giải quyết thủ tục hành chính của các cơ quan, đơn vị tại Trung tâm đảm bảo đúng quy trình và thời gian quy định thông qua phần mềm quản lý hồ sơ công việc. - Chủ động trao đổi với các cơ quan, đơn vị trực tiếp xử lý, giải quyết TTHC nhằm tháo gỡ vƣớng mắc trong quá trình thực hiện quy trình giải quyết TTHC; phối hợp làm rõ nguyên nhân các trƣờng hợp giải quyết TTHC chậm so với quy định trƣớc khi có văn bản báo cáo Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh (nếu cần thiết). - Đánh giá, nhận xét về việc tiếp nhận, thời gian giải quyết hồ sơ; tinh thần trách nhiệm, thái độ, tác phong làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm; đề nghị Thủ trƣởng các cơ quan, đơn vị chủ quản khen thƣởng hoặc kỷ luật theo quy định. - Quản lý tổ chức bộ máy, biên chế, vị trí việc làm, cơ cấu ngạch công chức, cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp và số lƣợng ngƣời làm việc của Trung tâm; quản lý, sử dụng công chức, viên chức, ngƣời lap động thuộc thẩm quyền theo quy định và theo sự phân công hoặc ủy quyền của Ủy ban nhân dân tỉnh. Ban hành Quyết định quy định chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ phối hợp công tác giữa các phòng trực thuộc Trung tâm. - Quản lý và chịu trách nhiệm về tài chính, tài sản đƣợc giao theo quy định của pháp luật và theo phân công, phân cấp hoặc ủy quyền của Ủy ban nhân dân tỉnh. 32 - Thực hiện công tác thông tin, báo cáo theo quy định. - Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi đƣợc Ủy ban nhân dân tỉnh giao. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức TTHCC tỉnh gồm Giám đốc, 02 Phó Giám đốc và các phòng chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc bố trí theo đúng Quyết định 1831/QĐ-TTg ngày 28/10/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ. Biên chế của TTHCC tỉnh và TTHCC cấp huyện bao gồm công chức, viên chức của các cơ quan, đơn vị cử đến làm việc tại Trung tâm (cán bộ không chuyên trách) và cán bộ chuyên trách của Trung tâm nằm trong tổng số biên chế công chức và số lƣợng ngƣời làm việc đƣợc cơ quan có thẩm quyền giao, do vậy không làm tăng biên chế, trong khi đó lại đáp ứng đƣợc yêu cầu phục vụ nhân dân tốt nhất, mang lại sự hài lòng cao nhất cho tổ chức, cá nhân khi giải quyết TTHC. 2.1.2.1. Về nguyên tắc Đảm bảo việc thành lập Trung tâm Hành chính công không làm tăng biên chế của tỉnh; nhân lực làm việc tại Trung tâm Hành chính công bao gồm 2 bộ phận chính là bộ phận chuyên trách và không chuyên trách, trong đó, bộ phận chuyên trách thực hiện nhiệm vụ quản lý, vận hành hoạt động của Trung tâm Hành chính công tinh gọn, hiệu quả; bộ phận không chuyên trách bao gồm công chức đƣợc cử từ các cơ quan, đơn vị về làm việc tại Trung tâm Hành chính công để tiếp nhận, thẩm định, giải quyết và trả kết quả tại Trung tâm Hành chính công. Với mục tiêu tổ chức hoạt động của Trung tâm ở cấp độ cao hơn, chuyên nghiệp hơn, đó là các TTHC có đủ điều kiện phải đƣợc thực hiện theo nguyên tắc 5 tại chỗ “Tiếp nhận, thẩm định, phê duyệt, đóng dấu, trả kết quả” ngay tại Trung tâm gắn với giảm thời gian giải quyết TTHC so với quy định; Tỉnh ủy, UBND tỉnh đã kiên quyết chỉ đạo, quán triệt Thủ trƣởng các Sở, ban, ngành, địa phƣơng khi cử công chức, viên chức đến làm việc tại Trung tâm phải lựa chọn những ngƣời có năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, có phẩm chất đạo đức, kỹ năng giao tiếp tốt; cơ bản phải từ phó trƣởng phòng và tƣơng đƣơng trở lên, có đủ thẩm quyền trực tiếp thẩm định, giải quyết TTHC của ngành ngay tại Trung tâm; không cử công chức, viên chức chỉ thực hiện nhiệm vụ nhƣ “văn thƣ” tiếp nhận và 33 chuyển hồ sơ TTHC nhƣ trƣớc đây, với thời hạn cử từ 12 tháng trở lên; đồng thời rà soát, đẩy mạnh việc phân công cho cấp phó, phân cấp, ủy quyền đến mức tối đa cho công chức, viên chức đƣợc cử đến làm việc tại Trung tâm. Đến nay, hầu hết công chức, viên chức tham gia trong quy trình giải quyết TTHC và công chức, viên chức đƣợc cử đến làm việc tại TTHCC các cấp cơ bản đáp ứng đƣợc theo yêu cầu chung với tinh thần trách nhiệm cao, thái độ phục vụ tận tình, giao tiếp, ứng xử đúng mực với công dân trong thực thi công vụ đã thực sự có sự những chuyển biến rõ rệt, tạo đƣợc niềm tin và sự thân thiện với tổ chức, cá nhân trong quá trình giải quyết TTHC tại Trung tâm. 2.1.2.2. Về số lượng Đối với Trung tâm Phục vụ HCC tỉnh: Hiện nay, tổng số công chức, viên chức làm việc à 63; trong đó có 15 công chức, viên chức, nhân viên chuyên trách trực thuộc Trung tâm; 48 công chức, viên chức thuộc các Sở, ban, ngành cử đến làm nhiệm vụ tại Trung tâm, gồm 01 Trƣởng phòng và tƣơng đƣơng, 24 phó Trƣởng phòng và tƣơng đƣơng, 24 chuyên viên. Bên cạnh đó, có 41 cán bộ lãnh đạo các Sở, ban, ngành thƣờng xuyên bố trí thời gian phù hợp hằng ngày ký phê duyệt TTHC thuộc thẩm quyền giải quyết của cơ quan, đơn vị ngay tại Trung tâm. Đối với Trung tâm HCC cấp huyện: Tổng số công chức, viên chức làm việc tại 14 là 422, trong đó có 100 chuyên trách (mỗi Trung tâm cấp huyện có từ 5-9 công chức chuyên trách); 322 công chức, viên chức cử đến làm việc tại Trung tâm, gồm: 25 Trƣởng phòng và tƣơng đƣơng, 92 phó Trƣởng phòng và tƣơng đƣơng, 205 chuyên viên; đồng thời, có 23 lãnh đạo UBND cấp huyện thƣờng trực giải quyết TTHC tại Trung tâm. 2.1.3. Chính sách nhân sự Theo yêu cầu của đổi mới, hiện đại hóa, thì lực lƣợng công chức, nguồn nhân lực của ngành phải đáp ứng đƣợc số lƣợng, cơ cấu và đặc biệt là chất lƣợng. Cụ thể, cơ quan, đơn vị phối hợp chặt chẽ tổ chức thực hiện theo đúng quy chế, với các tiêu chí đánh giá cụ thể nhƣ về việc chấp hành kỷ luật kỷ cƣơng hành chính, văn hóa văn minh công sở; thái độ giao tiếp, ứng xử với công dân; chất lƣợng công tác tiếp nhận, 34 hƣớng dẫn, giải quyết hồ sơ TTHC; số hồ sơ giải quyết quá hạn; số phiếu khảo sát đánh giá hài lòng của tổ chức, công dân Công tác kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của Trung tâm đƣợc bộ phận Ủy ban Kiểm tra và Thanh tra thực hiện thƣờng xuyên, liên tục, kịp thời xử lý, chấn chỉnh những trƣờng hợp vi phạm, giải quyết triệt để ngay những vụ việc tổ chức, ngƣời dân bức xúc có phản ánh, kiến nghị. Nhằm nâng cao trình độ của CBNV, TTHCC tỉnh Quảng Ninh trong thời gian qua đã thƣờng xuyên phối hợp với các trƣờng đại học: Đại học Ngoại Thƣơng; Học viện Tài chính Kế toán... để tổ chức các lớp đào tạo hoàn chỉnh kiến thức cho cán bộ, công chức và hơn nữa thƣờng xuyên động viên, khuyến khích cán bộ, bộ công chức chủ động tự đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc. Biểu đồ 2.1. Trình độ chuyên môn CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. (Nguồn báo cáo của TTHCC Quảng Ninh, 2019) Có thể thấy, xét về trình độ chuyên môn của CBNV TTHCC tỉnh Quảng Ninh là rất cao, phần lớn là trình độ đại học chiếm trên75%, phần còn lại là sau đại học. Con số thống kê cho thấy chiến lƣợc hiện đại hóa lực lƣợng công chức, nguồn nhân lực không chỉ đáp ứng đƣợc về số lƣợng, cơ cấu mà đặc biệt là cả chất lƣợng. 35 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động. (Nguồn: TTHCC Quảng Ninh, 2017) Biểu đồ 2.3. Cơ cấu CBCC theo giới tính năm 2019 (Nguồn: TTHCC Quảng Ninh, 2017) 2.1.4. Đặc điểm Đội ngũ cán bộ Với tính chất công việc của công chức, viên chức đƣợc cử đến làm việc tại Trung tâm HCC các cấp là phải tiếp xúc trực tiếp với công dân để thực hiện nhiệm vụ hƣớng dẫn, tiếp nhận, thẩm định, phê duyệt hồ sơ TTHC, tiếp nhận, xử lý các phản ánh, kiến nghị của công dân; chịu sức ép công việc lớn, tuân thủ thời gian làm việc, phải thƣờng xuyên có mặt tại Trung tâm để thực hiện nhiệm vụ và chịu sự theo dõi, giám sát chặt chẽ của hệ thống camera, của Bộ phận Kiểm tra - Giám sát, 36 Thanh tra Nội vụ, Lãnh đạo Trung tâm, Lãnh đạo Sở chủ quản và từ tổ chức, cá nhân đến giao dịch, yêu cầu giải quyết TTHC; tinh thần thái độ luôn phải niềm nở với công dân, chất lƣợng thực hiện nhiệm vụ của công chức, viên chức cử đến làm việc tại Trung tâm là hình ảnh, là thƣơng hiệu của mỗi cơ quan, đơn vị, là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của mô hình Trung tâm HCC. Do vậy, việc tuyển chọn, quán triệt về tinh thần, ý thức và đạo đức công vụ đƣợc quán triệt và triển khai thƣờng xuyên liên tục. 2.2. Các công cụ tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Tác giả đã tiến hành khảo sát về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại TTHCC Quảng Ninh bằng bảng hỏi (phụ lục đính kèm). Khảo sát có sự tham gia của 40 CBNV với 25 CBNV là nữ giới và 15 CBNV là nam giới, khi làm việc tại các phòng ban, đơn vị khác nhau của TTHCC theo tỷ lệ sau: Biểu đồ 2.4. Số lƣợng CBCC tại các đơn vị của CHQ tham gia khảo sát (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) CBNV tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại các phòng ban, từ công chức viên cho đến cấp quản lý. Kết quả khảo sát cho thấy 47% CBNV đánh giá động lực làm việc của mình tƣơng đối cao (Mức 4), 37% CBNV cho rằng mình có động lực làm việc nhƣng 37 không cao (mức 3), 13% CBNV đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5) và 2% cán bộ còn lại đánh giá động lực làm việc ở mức trung bình (mức 2 ). Biểu đồ 2.5. Mức độ động lực làm việc của CBNV tham gia khảo sát (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Với các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc đƣợc đƣa ra trong bảng hỏi (bao gồm: Bản thân công việc; Khả năng thăng tiến, phát triển; Điều kiện làm việc; Phong cách lãnh đạo; Mối quan hệ trong công việc; Chính sách quản lý của TTHCC; Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc; Chế độ đãi ngộ; Sự thành đạt trong công việc; Sự công nhận trong công việc), kết quả khảo sát cho thấy CBNV khá hài lòng với yếu tố trên. Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của CBNV đối với các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc tại TTHCC (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) 38 2.2.1. Các công cụ tạo động lực bằng tài chính 2.2.1.1. Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính Chế độ đãi ngộ của mỗi tổ chức đƣợc thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lƣơng, tiền thƣởng, trợ cấp - Phúc Lợi, 49% CBNV cảm thấy hài lòng, 25% CBNV cảm thấy rất hài lòng, 21% cán bộ tạm hài lòng và 4% CBNV cảm thấy không hài lòng với mức tiền lƣơng nhận đƣợc Hiện tại. Có 25- 28 % CBNV cho rằng tiền lƣơng chƣa đƣợc phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc và tiền lƣơng chƣa thực sự đánh giá công bằng dựa trên kết khoảng thiết thực hiện công việc. 50% CBNV cho rằng điều kiện xét tăng thƣởng rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này. Ngoài chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng và các điều kiện xét thƣởng cũng đƣợc CBNV đánh giá cao. 74% cán bộ cảm thấy hài lòng với mức thƣởng nhận đƣợc, tuy nhiên, chỉ có 71%- 73% CBNV nhất trí cao với 2 nhận định mức thƣởng đƣợc phân chia công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc và tiêu chí xét thƣởng hợp lý rõ ràng. Hơn 1/4 CBNV tham gia khảo sát, trong đó có 22- 25% tạm chấp nhận và 5% CBNV không đồng ý với 2 nhận định trên. 60% CBNV hài lòng và 15% CBNV hoàn toàn hài lòng với chế độ trợ cấp, phúc lợi mà đơn vị đề ra và ngƣợc lại, 25% CBNV còn lại chƣa thực sự hài lòng. Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn cũng đƣợc CBNV đánh giá cao khi nhận đƣợc 70% sự hài lòng, trong đó có 13% CBNV cảm rất hài lòng. Mặc dù phần lớn CBNV của cục hài lòng với các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc, tuy nhiên vẫn có một vài yếu tố đƣợc CBNV đánh giá ở mức “không hài lòng” (mức 2) và “hoàn toàn không hài lòng” (Mức 4) nhƣ: “Mức độ phản hồi giữa CBNV và ngƣời giám sát, lãnh đạo” với 4% CBNV đánh giá ở mức 2 và 1% đánh giá ở mức 1, gần 10% cán bộ hoàn toàn đồng ý với 2 nhận định “lộ trình thăng tiến rõ ràng” và “Các điều kiện cần thiết để thăng tiến cụ thể, hợp lý”, 7% CBNV cảm thấy “Mức độ ủy quyền trong công việc” chƣa cao. Tiêu chí đánh giá và các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện chƣa thực sự hiệu quả khi có khoảng 40% CBNV không đồng ý với hai nhận định “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý” và “Phƣơng pháp đánh giá rõ ràng, đƣợc phổ biến trong đơn vị”. 39 2.2.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác Bên cạnh các chính sách về tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi thì TTHCC tỉnh Quảng Ninh cũng có những chính sách tạo động lực bằng tài chính khác dành cho CBNV là những phụ cấp, trợ cấp Khi CBNV đi học, đi công tác hay làm thêm ngoài giờ, đồng phục,. Ngoài ra, ra TTHCC tỉnh Quảng Ninh không những chỉ quan tâm đến CBNV mà còn có những chính sách quan tâm đến thân nhân, ngƣời nhà của CBNV, nhƣ: Thƣởng cho các con cháu CBNV nhân dịp 1/6, Trung thu, thƣởng học sinh giỏi - học sinh tiên tiến,... với giá trị từ 150.000đ đến 300.000đ; TTHCC tỉnh Quảng Ninh có chính sách thăm hỏi đối với CBNV và thân nhân CBNV ốm đau, bệnh tật... phải nằm viện từ 200.000đ đến 500.000đ; Trợ cấp về bệnh hiểm nghèo lên đến 3.000.000₫ trợ cấp khó khăn đột xuất lên đến 2.000.000₫. Các hoạt động trên đã có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho CBNV, nó không những góp phần nâng cao thu nhập cho CBNV một cách gián tiếp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho CBNV yên tân làm việc, làm cho CBNV thấy thỏa mãn và tích cực hăng say với công việc hơn. Đây cũng là những hoạt động thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo TTHCC đối với CBNV . 2.2.2. Công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính Biều đồ 2.7 cho thấy hơn một nửa số lƣợng CBNV tham gia khảo sát (56%) cảm thấy hài lòng với bản thân công việc, 21% CBNV cho rằng họ hoàn toàn hài lòng với công việc mình làm vì làm (mức 5) và 21% CBNV cảm thấy tạm hài lòng với bản thân công việc. Và chỉ có 2% CBNV cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại. 40 Biểu đồ 2.7. Đánh giá của CBNV về công việc hiện tại (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Phần lớn CBNV đánh giá cao công việc mình làm, 72% CBNV đồng ý với ý kiến “công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức”. Có hơn 95% CBNV đồng ý và hoàn toàn đồng ý với 02 nhận định: “công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn” và “nhiệm vụ, trách nhiệm đƣợc phân chia rõ ràng cụ thể”. Khoảng 1/5 số lƣợng CBNV tham gia khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng ý với 2 nhận định trên. Điều này phần nào cho thấy có TTHCC sắp xếp vị trí làm việc khá hợp lý, phân đúng ngƣời đúng việc. Phần lớn CBNV hiểu đƣợc nhiệm vụ trách nhiệm trong công việc của mình là gì, nhận thức đƣợc ý nghĩa công việc mình làm có ảnh hƣởng nhƣ thế nào sự thành công của một tập thể lao động, từ đó điều chỉnh các hình thức làm việc hiệu quả hơn. 41 2.2.2.1 Sự thành đạt và công nhận trong công việc Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) Khi đƣợc hỏi về mức độ hài lòng đối với vị trí, kết quả đạt đƣợc hiện tại trong quá trình làm việc 25% CBNV hoàn toàn hài lòng và 55% CBNV hài lòng với những kết quả đạt đƣợc trong công việc. 40% CBNV còn lại cảm thấy không hài lòng hoặc chỉ ở mức tạm hài lòng với vị trí công việc hiện tại cũng nhƣ kết quả đã đạt. Điều này cho thấy CBNV trong TTHCC có sự cầu tiến và đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt đƣợc những thành quả tốt hơn trong công việc. Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của CBNV về sự công nhận trong công việc (Nguồn: Người viết tự tổng hợp) 50% CBNV cảm thấy hài lòng với sự công nhận nhận đƣợc trong quá trình làm việc. Sự công nhậ