Luận văn Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A

c chương trình hỗ trợ bán hàng, định vị sản phẩm, định vị thương hiệu, cụ thể qua các bước: Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu. Xử lý thông tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu. Xác định giá cả của công ty. Thu nhập thông tin phản hồi. Xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và cạnh tranh trên thị trường. 2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty A.D.A được Ban Giám đốc cùng các cấp quản trị thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các chi nhánh, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế hoạch hoặc một chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó, trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới được mục tiêu của mình. Việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty A.D.A phần lớn do phòng kinh doanh đề xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào đó các cấp quản trị sẽ lại họp lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó. Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn giản mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Như căn cứ vào các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho…ngoài ra cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhập khẩu, để có phương án nhập hàng, dự tính trước số lượng cần nhập, không bị thiếu hàng, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT). Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty phình ra cùng sự phát triển nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ. Phát triển là tín hiệu tốt song cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản trị dễ mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với thực tế buộc phải biết dừng lại, thiết lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là kế hoạch đó có đủ thời gian cần thiết để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn. Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh, câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người. Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những mốc thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART). 2.4.2.3 Chính sách sản phẩm Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách: Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản phầm, phần mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm mà công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng, giảm thiểu các khâu không cần thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối đa chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu từng vùng, từng địa phương trên thị trường. Bằng nhiều cách, giá bán sản phẩm ngày càng giảm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ. Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất cũng như có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định vị hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Xác định được vị thế của mình là một công ty tiên phong kinh doanh các sản phẩm mang tính đột phá về công nghệ, giải pháp ứng dụng sóng di động. Công ty cũng nhận thức rõ được rằng, vòng đời sản phẩm đi qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng, chín muồi và sẽ suy tàn, công ty gần như sẽ không thể tăng doanh thu nếu không thường xuyên tung ra các sản phẩm mới. Vì thế, công ty thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu đế tiến tới tự sản xuất các thiết bị, hay những linh kiện nhỏ, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu. Việc định kỳ tung ra sản phẩm mới sẽ tăng doanh thu, để bù lại cho sự suy tàn của các sản phẩm cũ hơn. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm mới. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc phải phát triển các giải pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng “tấn công” và giành lấy thị trường. Tuy nhiên, việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng đứng vững được. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được chỗ đứng nhất định của mình trên thị trường, và chi phí ban đầu công ty bỏ ra để đưa những sản phẩm này đến với thị trường giờ chỉ còn là quá khứ và đã được bù đắp bằng lợi nhuận thu lại từ đó. Vì vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định hình, như về mẫu mã, thêm nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chiến dịch xúc tiến bán hàng. Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là điều cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai đoạn suy tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những tổn thất này bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng. 2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng Công ty chào hàng qua 3 kênh: Gọi điện thoại trực tiếp qua danh sách khách hàng mà phòng Marketing đã sàng lọc và thu nhập được. Gửi e-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà công ty có được trên website của công ty. Gửi brochure cho khách hàng từ những hội trợ, buổi trưng bày bán hàng, và tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp. Trong 3 phương pháp trên thì gọi điện thoại trực tiếp cho khách hàng thường đem lại hiệu quả cao hơn.. 2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng. Khách hàng của công ty được chia làm 2 dạng chính: Khách hàng dự án: Là những doanh nghiệp có kinh doanh vận tải, các công ty có số lượng xe cơ giới hoạt động lớn (trên 30 xe), cần thiết phải có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phần mềm, để giảm bớt gánh nặng về nhân sự và chi phí, cồng kềnh về bộ máy. Khách hàng cá nhân: Khách hàng là những người chủ, có số lượng đầu xe từ 1 đến 5 xe ô tô. Khách hàng loại này thường hay yêu cầu lắp đặt những phần mền định vị, giám sát, thiết bị chống trộm và camera quan sát. Khi tiếp xúc với khách hàng: Nhân viên sẽ giới thiệu các tình năng, cách sử dụng các thiết bị và demo chương trình thử cho khách hàng. Đối với khách hàng dự án, hợp đồng lắp đặt thường rất lớn (nếu lắp thiết bị định vị GPS cho khách hàng dự án, thường là trên 30 xe), mức độ yêu cầu về chất lượng và các tiện ích, giải pháp phần mềm cao hơn, và thời gian demo cũng lâu hơn (ít nhất là một tuần). Khi khách hàng đã đồng ý và chấp nhận sản phẩm, công ty tiến hành ký kết hợp đồng. Có thể tóm tắt quy trình khi ký kết một hợp đồng như sau: Tiếp nhận yêu cầu, đơn đặt hàng của khách hàng. Liên lạc với khách hàng để nắm rõ nhu cầu, giải đáp thắc mắc, tư vấn giới thiệu công nghệ và sản phẩm với khách hàng. Nếu bước 2 có kết quả thì chuyển sang bước 3, nếu không thì đưa thông tin khách hàng vào danh sách khách hàng quan tâm. Gửi báo giá khái quát cho khách hàng. Báo giá gồm 3 phần: Chí phí khảo sát thiết kế. Chi phí thiết bị. Chi phí lắp đặt. Làm việc cụ thể với khách hàng trên cơ sở báo giá khái toán. Làm rõ về giải pháp. Giải thích về thiết bị dùng trong khái toán. Thay đổi những mục mà khách hàng yêu cầu cho phù hợp với ý tưởng của khách hàng và ngân sách của khách hàng. Nếu khách hàng chấp nhận theo bảng báo giá thì chuyển sang bước 5. Ký kết. Soạn thảo hợp đồng theo mẫu chuẩn của công ty A.D.A hoặc có thể theo mẫu của khách hàng nếu có. Phương thức thanh toán : Tiền mặt, séc, hoặc chuyển khoản. Lần 1: Khách hàng đặt trước 30 % giá trị hợp đồng ngay sau khi ký hợp đồng.Lần 2: Khách hàng thanh toán 50 % giá trị hợp đồng khi A.D.A bàn giao thiệt bị, có biên bản bàn giao. Lần 3: Khách hàng thanh toán nốt 20% giá trị hợp đồng còn lại khi thanh lý hợp đồng. Trong trường hợp thanh lý hợp đồng ngay sau khi bàn giao thiết bị thì khách hàng thanh toán 70 % giá trị hợp đồng trong lần 2. Thực hiện hợp đồng: Khảo sát đo đạt các thông số tại công trình. (Trong vòng 1/2 ngày). Tiến hành lắp đặt các hệ thống phụ trợ theo thiết kế như (dây dẫn nếu có, các phụ kiện của thiết bị chính vvv..) (1 ngày tùy theo công trình). Lắp đặt thiết bị bàn giao hệ thống đưa vào sử dụng. Thanh lý hợp đồng. 2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng Dịch vụ hậu mãi là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm. Các dịch vụ hậu mãi của công ty tập trung ở một số điểm sau đây bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng hóc, nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó có lỗi kỹ thuật. Sau đây là một số điều mục trong chính sách hậu mãi của công ty A.D.A thường được khách hàng quan tâm nhất. 1. BẢO HÀNH A. Qui định về bảo hành: - Sản phẩm được bảo hành miễn phí nếu sản phẩm đó còn thời hạn bảo hành được tính kể từ ngày giao hàng, sản phẩm được bảo hành trong thời hạn bảo hành ghi trên sổ bảo hành, tem bảo hành và theo quy định của từng hãng sản xuất tất cả các sự cố về mặt kỹ thuật. - Có phiếu bảo hành và tem bảo hành của công ty hoặc nhà phân phối, hãng trên sản phẩm. Trường hợp sản phẩm không có Serial ghi trên phiếu bảo hành thì phải có tem bảo hành của A.D.A (kể cả tem bảo hành gốc). B. Những trường hợp không được bảo hành: - Sản phẩm đã hết thời hạn bảo hành hoặc mất Phiếu bảo hành. - Số mã vạch, số Serial trên sản phẩm không xác định được hoặc sai so với Phiếu bảo hành. - Tự ý tháo dỡ, sửa chữa bởi các cá nhân hoặc kỹ thuật viên không phải là nhân viên công ty A.D.A. - Sản phẩm bị cháy nổ hay hỏng hóc do tác động cơ học, biến dạng, rơi, vỡ, va đập, bị xước, bị hỏng do ẩm ướt, hoen rỉ, chảy nước, động vật xâm nhập vào, thiên tai, hoả hoạn, sử dụng sai điện áp quy định. - Phiếu bảo hành, tem bảo hành bị rách, không còn tem bảo hành, tem bảo hành dán đè, hoặc tem bảo hành bị sửa đổi (kể cả tem bảo hành gốc). 2. ĐỊA ĐIỂM BẢO HÀNH VÀ BẢO TRÌ: Trong trường hợp hệ thống gặp các vấn đề nhẹ, có thể khắc phục qua điện thoại, các kỹ thuật viên của công ty A.D.A sẽ hướng dẫn khách hàng qua điện thoại để khách phục sự cố. Trường hợp hệ thống gặp các vấn đề không thể khắc phục qua điện thoại các kỹ thuật viên của công ty sẽ đến tận nơi xử lý cho khách hàng. 3. NHỮNG CHÍNH SÁCH CAM KẾT BẢO HÀNH, BẢO TRÌ, ĐỔI HÀNG. A. Đổi sản phẩm: Đối với các thiết bị: bán ra trong vòng 01 tuần, nếu bị lỗi kỹ thuật do sản phẩm (không thể khắc phục được ngay, có xác nhận của kỹ thuật) thì sẽ được đổi sản phẩm mới cùng loại theo điều kiện đổi ở dưới. Điều kiện đổi: + Không vi phạm các điều kiện bảo hành hay lỗi hình thức như trầy, xước, móp méo, ố vàng,   mờ chữ, nứt, vỡ, viết chữ không tẩy được... + Đầy đủ bao bì, hộp xốp, Catalogue, linh phụ kiện, tặng phẩm kèm theo (nếu có), chứng từ, hóa đơn mua hàng, phiếu bảo hành.... + Trường hợp không đủ các điều kiện trên thì quyền quyết định đổi hàng thuộc về công ty A.D.A - Sau thời gian trên hoặc những trường hợp không đủ điều kiện đổi hàng thì tất cả các sản phẩm thiết bị sẽ được bảo hành theo những quy định, chính sách chung của các công ty, nhà phân phối. Trường hợp lý do nào đó mà trả hàng lâu thì công ty A.D.A có trách nhiệm cập nhật thông tin, tình trạng, thúc giục, đàm phán và có thể xuất mượn hàng cho khách (nếu có sẵn hàng cho mượn). B. Các lưu ý đối với các cam kết: - Tất cả các cam kết chỉ áp dụng đối với các thiết bị đủ điều kiện bảo hành. - Các sản phẩm sau khi trả bảo hành có thể được trả sang một sản phẩm cùng loại tương đương hoặc mới hơn chứ không phải chính xác cái ban đầu khách hàng gửi. - Đối với những sản phẩm của Quý khách không thuộc diện đổi mới 100% thì trả hàng bảo hành có thể là mới 100% có thể không nhưng tất cả đều ở trạng thái hoạt động tốt. - Trường hợp sản phẩm hỏng của Quý khách không thể sửa chữa được mà không còn trên thị trường thì chúng tôi sẽ đổi cho Quý khách sản phẩm khác hoàn toàn tương đương với sản phẩm cũ nhưng ở tình trạng hoạt động tốt. Trường hợp Quý khách chưa ưng ý với sản phẩm thay thế tương đương thì chúng tôi sẽ nhập lại theo giá quy định của công ty hoặc thỏa thuận của cả hai bên hoặc theo giá thị trường của thiết bị tương đương. Đối với các sản phẩm bị lỗi (phần cứng, lỗi hệ thống, thiết bị không tương tác) công ty có hẳn một sơ đồ quy trình ghi rõ từng bước xử lý như sau: Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý hàng lỗi, trả lại hàng Trách nhiệm Sơ đồ tiến trình Phòng KD Tiếp nhận sản phẩm loại bỏ và Xác minh lý do hàng loại Thông báo nhà cung cấp Thông báo khách hàng về sản phẩm Phân loại, sửa, đổi, bù Nhập lại hàng Kiểm tra, test sản phẩm Thông báo Trả lại/xử lý đổi Lưu hồ sơ Phòng KD Kho Phòng KD Kho Phòng KD Kho Phòng KD Kho Các B.Phận liên quan Xử lý hàng bị lỗi, trả về Bộ phận: Phòng kinh doanh Phòng quản lý chất lượng Nguồn: Phòng kinh doanh Mô tả sơ đồ: 1. Tiếp nhận sản phẩm bị lỗi và trả về của khách hàng - Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm nhận và trả lời mọi khiếu nại liên quan đến chất lượng hàng hóa. Hàng trả về từ khách hàng. - Phòng kinh doanh phối hợp nhân viên tổ kho chịu trách nhiệm kiểm nhận hàng và phân loại hàng khi nhận hàng, phân loại ngay sản phẩm, thiết bị hỏng do khách hàng, phía công ty (vận chuyển, lắp đặt…) hoặc vỡ, nứt và giải quyết các vấn đề liên quan đến số lượng. - Khi sàng lọc hàng, phải tách riêng các sản phẩm loại bỏ theo chi tiết: tên hàng, tính chất bảo quản, nơi sản xuất, lô sản xuất, hạn dùng, số hóa đơn, chứng từ mua hàng, ngày tháng mua, số lượng đã mua và số lượng tồn, lý do hỏng. - Mọi sản phẩm bị lỗi và hàng trả về phải được ghi “Sổ theo dõi hàng lỗi và hàng trả về” và lưu hồ sơ. 2. Xác minh lý do hàng hỏng hàng trả lại, xác minh nguồn gốc - Phòng kinh doanh, tổ kho căn cứ vào thẻ kho, biểu hàng và phiếu báo lô để xác minh nguồn gốc số hàng bị hỏng và bị trả lại, nếu hàng trả lại được cấp phát thẳng từ phòng kinh doanh cho khách hàng thì phòng kinh doanh trực tiếp xác minh. - Cử người đi xác minh tình trạng hàng hóa, kiểm tra lại mẫu lưu, hàng trong kho, lập biên bản xác minh. 3. Xử lý thông tin, thông báo cho nhà cung cấp - Trường hợp hàng trả về của khách hàng không đúng theo quy định hàng được trả lại của công ty, phòng kinh doanh giải thích bằng văn bản để khách hàng chấp nhận sử dụng sản phẩm, trường hợp khách hàng vẫn muốn trả lại, phòng kinh doanh báo lại Ban Giám Đốc xin ý kiến chỉ đạo giải quyết tiếp. - Trường hợp hàng trả lại đúng: Phòng kinh doanh quyết định hoặc xin ý kiến Giám đốc cho thu hồi sản phẩm, tiếp nhận hàng trả về và làm thủ tục bù hàng hoặc thanh toán hoàn trả. - Lập biên bản hàng hỏng và gửi thông báo tới nhà sản xuất 4. Lệnh thu hồi, đổi, bù hàng hóa. - Phòng kinh doanh ghi rõ và ký xác nhận đồng ý nhập lại hàng/đổi hàng/cấp bù và công văn biên bản nhận hàng trả lại của khách hàng. 5. Tiếp nhận hàng trả về/đổi/bù hàng - Tất cả hàng hóa do khách hàng trả lại được tiếp nhận vào kho lưu trữ “hàng trả về chờ xử lý”. Hàng được bảo quản tại kho này chờ bộ phận nghiên cứu và phát triển tiến hành test sản phẩm, ghi kết quả trình ý kiến giám đốc. - Hàng hóa chỉ được tiếp nhận khi có lệnh của phòng kinh doanh hoặc Giám đốc. - Hàng thuộc sự quản lý, theo dõi của thủ kho nào được giao lại cho thủ kho đó theo dõi tiếp. - Khi tiếp nhận hàng trả về thủ kho tiến hành đối chiếu các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm đó. - Tổ kho báo số lượng tiếp nhận thực tế để phòng kinh doanh làm thủ tục đổi/bù hàng hoặc làm phiếu nhập lại. 6. Lưu trữ Toàn bộ hàng hỏng, hàng trả về được lưu kho chờ xử lý. Căn cứ tình hình thực tế tiến hành kiểm tra cảm quan hoặc phân tích, đánh giá chất lượng theo quy trình kiểm tra chất lượng. - Trường hợp hàng hóa đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng báo BGĐ xin cho được nhập lại kho. - Trường hợp hàng không đạt chất lượng: Phòng KD báo nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp nếu hàng vẫn còn thời gian khiếu nại, hạn dùng. - Tìm nguyên nhân để có biện pháp phòng ngừa, khắc phục. - Làm thủ tục trả lại nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc xử lý hủy theo đúng quy định. Qua chính sách hậu mãi về Bảo Hành, đổi, trả lại hàng, có thể thấy rằng các điều khoản đưa ra rất chặt chẽ, tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, cũng như tránh khỏi những khiếu nại không đáng có xáy ra đối với công ty. Và để tồn tại, phát triển, công ty A.D.A luôn có những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ, điều đó thể hiện thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin, bảo đảm mang lại mối quan hệ đối tác lâu dài đối với khách hàng và công ty. 2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng của công ty A.D.A Kênh trực tiếp: Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối trực tiếp Nhà sản xuất nước ngoài Công ty A.D.A Người tiêu dùng cuối cùng Bán hàng trực tiếp tập trung chi trả hoa hồng cho những ai thực sự đưa sản phẩm đến tay khách hàng Nguồn: Phòng kinh doanh Để nhập khẩu các sản phẩm, thiết bị định vị GPS, camera, USB, GSM Modem…, công ty A.D.A sử dụng cách thức duy nhất, đó là liên hệ trực tiếp với các hãng sản xuất nước ngoài mà không thông qua hệ thống trung gian, hình thức nhập khẩu trực tiếp này, công ty sau khi nhập khẩu sản phẩm về, sẽ tiếp tục chuyển cho khách hàng, có thể đến trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua lực lượng bán hàng của chính công ty. Bán hàng trực tiếp là bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng và không có điểm bán lẻ cố định. Theo như kênh phân phối trực này, các sản phẩm được công ty A.D.A nhập khẩu cũng như tự pháp triển, được bán thẳnng tới tay khách hàng qua một gian hàng nhỏ nằm ngay ở phía ngoài công ty cũng như ở tất cả các chi nhánh. Công ty bán trực tiếp cho các khách hàng là cá nhân khi họ có điều kiện tới tận nơi để tìm hiểu cũng như được chính trưởng phòng kinh doanh tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra công ty còn thực hiện các hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua các chương trình như tham gia hội chợ, triển lãm thương mại, mục đích chủ yếu của chương trình là nhằm quảng bá sản phẩm và định vị thương hiệu của công ty. Với các hình thức này có thể tạo nên một mối quan hệ thân thiết, đáng tin cậy hơn đối với khách hàng, và giúp cho công ty có thể nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Hơn thế nữa, công ty tiếp nhận trực tiếp ý kiến khách hàng nên việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản xuất sẽ kịp thời hơn, các dự báo thị trường có độ chính xác lớn hơn, đồng thời cũng có nhiều cơ hội tìm các hướng mới. Ngược lại, khách hàng cũng cảm thấy yên tâm vì được mua tận gốc, không qua trung gian, việc kêu ca phàn nàn hoặc xin tư vấn cũng được trả lời trực tiếp, độ tin cậy cao hơn, cơ hội hiểu biết thêm về hoạt động kinh doanh của công ty, cuối cùng là hưởng sự chăm sóc với các dịch vụ tốt nhất. Tuy nhiên, hình phân phối trực tiếp chỉ thuận lợi khi khách hàng gần công ty, hoặc có mối quan hệ quen biết trước đó, nên hiện công ty chỉ áp dụng hình thức này bằng các cửa hàng giới thiệu, trưng bày và bán sản phẩm tại công ty. Thêm vào đó, chi phí duy trì đội lặp đặt, bán hàng, tư vấn, giải quyết (nói chung là nhân sự) lớn, từ đó dẫn đến các chi phí hoạt động, quản lý cũng lớn, và tự chịu rủi ro có thể xảy ra. Bản thân người viết nghĩ rằng, hiển nhiên đối với các công ty mới thành lập thì thường phân phối hàng trực tiếp không qua nhiều trung gian để giảm chi phí và giá thành, cũng như lấy công làm lãi. Nhưng thực tế, công ty cũng trải qua một thời gian hoạt động, tạo được chỗ đứng nhất định trên thị trường, Việc tập trung phát triển mở rộng kênh phân phối gián tiếp cũng là điều hợp lý, bởi lẽ, từng khâu của quá trình nghiên cứu, sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để công ty có thể tự phát triển, tự sản xuất, giảm bớt phụ thuộc vào nhập khẩu, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Trong kênh này, sẽ xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian, họ là người nắm bắt rõ quy luật cung cầu về loại sản phẩm, trong trường hợp công ty thiếu các kênh thông tin thị trường hoặc khó khăn về tiếp cận, hạn chế bớt rủi ro về phia mình. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trực tiếp nhưng thích hợp với điều kiện hiện nay khi công ty mong muốn hợp tác mua bán với nhiều doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này sẽ chiếm tỷ trọng ưu thế trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của công ty. Kênh gián tiếp Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối gián tiếp. Nhà sản xuất nước ngoài Công ty A.D.A Tổng đại lý 1 Tổng đại lý 2 Tổng đại lý 3 Đại lý (tỉnh) Đại lý (tỉnh) …………….. …………… …………. Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Hồ Chi Minh Nguồn: Phòng Kinh Doanh Vẫn nhập khẩu trực tiếp hàng hóa từ các hãng sản xuất nước ngoài, nhưng khi thực hiện phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty lại sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối này, công ty A.D.A đã xây dựng ở mỗi vùng miền trên cả nước một chi nhánh để điều phối, hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm cho các tổng đại lý. Chi nhánh miền nam đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, tại miền trung là Đà Nẵng và ở miền bắc đặt tại Hà Nội. Mỗi chi nhánh này có trách nhiệm tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm, nhằm tiếp tục đưa hàng đi các khu vực lân cận, hỗ trợ bán hàng, huấn luyện về nghiệp vụ lắp đặt thiết bị cho các nhân của mỗi tổng đại lý phân phối, họ chủ yếu là các công ty, các cửa hàng có quy mô vừa, đa phần là thực hiện các hoạt động bán lẻ. Bên cạnh hình thức phân phối thông qua các đại lý trung gian phân phối, công ty còn đưa sản phẩm của mình đến khách hàng thông qua các dự án như cung cấp thiết bị tin học cho cơ quan, tổ chức giáo dục… Đặc điểm chính của các dự án này là đòi hỏi nguồn lực lớn, về mặt nhân sự và trang thiết bị, thời gian lắp đặt kéo dài. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, miền Tây và thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. Hiện nay 80% sản phẩm của công ty được bán ra ở khu vực miền Nam, như vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở khu vực lân cận (Tây Ninh, Bình Dương, Nhà Bè..) vẫn chưa khai thác hết. Trong khi đó số lượng đại lý ở Tp Hồ Chí Minh quá đông, điều này gây tốn kém chí phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả. Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy A.D.A nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đ