Luận văn Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhựa trên thị trường ngoài ngành của Công ty Nhựa cao cấp Hàng không

ay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng Công ty đã đứng vững và vượt qua những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Những nghiên cứu về Công ty cho thấy rằng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng đều đặn qua các năm, có ý nghĩa to lớn trong việc phát triển của ngành Hàng không. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đem lại việc làm ổn định cho gần 200 cán bộ công nhân viên với thu nhập tương đối ổn định (1.158.000 đồng/ tháng). Từ năm 1995, cùng với sự hội nhập và mở cửa của nền kinh tế, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng, Công ty Nhựa cao cấp Hàng không phải kịp thời cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm để phục vụ nhu cầu đang tăng lên của khách hàng. Bởi vậy, Công ty đã đầu tư đổi mới máy móc, công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, tránh tình trạng phụ thuộc vào một mảng thị trường duy nhất, Công ty chủ động tìm kiếm, mở rộng thị trường ngoài ngành bằng các sản phẩm nhựa gia dụng và các sản phẩm nhựa phục vụ cho công nghiệp. Với quyết tâm đó, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Doanh thu của Công ty không ngừng tăng kể từ năm 1995 đến năm 2000. Đây là một sự nỗ lực rất lớn vượt qua thời điểm khó khăn của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á năm 1997– 1998. Nhưng lại có một vấn đề là lợi nhuận của Công ty không tăng tương ứng với doanh thu. Đặc biệt, trong năm 2000, mặc dù doanh thu vẫn tăng nhưng lợi nhuận giảm xuống chỉ còn 240 triệu đồng. Điều này là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ. Sang năm 2001, doanh thu giảm xuống chỉ còn 19 tỷ đồng nhưng lợi nhuận vẫn tăng so với năm 2000. Như vậy là Công ty đã chủ trương tập trung vào việc sản xuất và kinh doanh có hiệu quả hơn. Theo kế hoạch thì sang năm 2002, Công ty sẽ tăng lợi nhuận lên là 350 triệu đồng, doanh thu tăng lên tương ứng. Như vậy, Công ty sẽ tiệp tục duy trì mức hiệu quả đã thực hiện được trong năm 2001. Hiện nay, sản phẩm của Công ty mới xuất hiện chủ yếu trên thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Khu vực miền Trung và miền Nam còn ít biết đến sản phẩm của Công ty. Hơn nữa, bước vào cơ chế thị trường, Công ty đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ vốn đã ra đời trước. Sở dĩ như vậy là vì Công ty ra đời trong những năm bắt đầu có sự thay đổi về cơ cấu nền kinh tế, hiện tại lại có một quy mô hoạt động không lớn. Dưới đây là bảng tổng kết về thị phần của thị trường ngoài ngành với nhóm thị trường khác: (tính trên tổng doanh thu) Đơn vị: % Thị trường 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Thị trường nhựa công nghiệp 19 24 23 27 27 28 28 Thị trường nhựa bao bì 9 5 9 15 14 14 18 Thị trường nhựa gia dụng 19 6 21 15 22 22 24 Thị trường nhựa cho Vietnam Airlines 54 66 47 43 37 36 30 Trong những năm gần đây, tỷ trọng sản phẩm cung cấp cho thị trường ngoài ngành của Công ty tăng dần. Biểu hiện ở chỗ Công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh mà số lượng hàng hóa do Vietnam Airlines tiêu thụ vẫn không có sự thay đổi đáng kể. Cụ thể là trong năm 2001, tỷ trọng sản phẩm hàng hóa cung cấp cho Vietnam Airlines giảm xuống chỉ còn 30% trong tổng doanh thu của Công ty Nhựa cao cấp Hàng không. Điều này cho thấy rằng Công ty đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh ra các sản phẩm nhựa ngoài ngành cụ thể là tỷ phần của các loại sản phẩm: thị trường nhựa bao bì: 18%; thị trường nhựa công nghiệp: 28%; thị trường nhựa gia dụng: 24%. Đối với Công ty việc mở rộng ra thị trường ngoài ngành là tất yếu do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, tính chuyên môn hóa trong việc sản xuất kinh doanh một mặt hàng ngày càng được nâng cao. Nhưng đây cũng là vấn đề mà Công ty cần đặc biệt quan tâm. Việc mở rộng ra thị trường ngoài ngành và hiện tượng doanh thu cũng như lợi nhuận bị giảm xuống đã chỉ ra việc hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong đoạn thị trường này chưa thực sự có hiệu quả. Vì đây là một lĩnh vực kinh doanh mới đối với Công ty nên trong giai đoạn hiện nay cần quan tâm, chú trọng nhiều đến chất lượng kinh doanh. Theo kế hoạch thì sang năm 2002, Công ty sẽ vẫn tăng tỷ trọng phần thị trường ngoài ngành lên trên tổng số doanh thu. Song song với công việc này, Công ty cũng vẫn phải duy trì được hiệu quả sản xuất kinh doanh như năm 2001 và đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, Công ty có một thế mạnh là duy trì được mảng thị trường trong ngành làm hậu phương vững chắc hỗ trợ cho việc kinh doanh trên lĩnh vực ngoài ngành. Đây là một lợi thế rất lớn để có được chỗ đứng trong nền kinh tế thị trường trong tương lai, khi Việt Nam ra nhập APEC. Kết hợp với tình hình kinh doanh nói chung của toàn Công ty thì ta có thể biết được Công ty đang có những kế hoạch để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh làm tăng lợi nhuận do tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây không được tốt như trước kia. Như vậy, trong những năm gần đây, tình hình doanh thu và lợi nhuận đã có hướng giảm xuống. Đây là một kết quả tất yếu đối với các doanh nghiệp sản xuất có quy mô nhỏ khi phải đối đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á. Nhưng với tiềm năng sẵn có và nếu biết cách phát huy thế mạnh nội lực của mình thì chắc chắn trong tương lai gần, Công ty sẽ ngày càng tiến xa hơn trên con đường kinh doanh. Công ty cần mở rộng quy mô sản xuất, cung cấp nhiều sản phẩm mới với chất lượng tốt, góp phần đa dạng hóa hàng hóa trên thị trường Việt Nam, vững vàng bước vào thị trường cạnh tranh gay gắt với đầy thách thức và rủi ro trong kinh doanh khi hội nhập kinh tế (AFTA). III. Thực trạng về việc tổ chức (thiết kế) mạng lưới kênh phân phối sản phẩm nhựa trên thị trường ngoài ngành. 1. Thực trạng về cấu trúc mạng lưới kênh phân phối. Do có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác vì có đối tượng tiêu thụ cho Công ty một khối lượng sản phẩm khá lớn, đó là Tổng công ty Hàng không dân dụng Việt Nam. Khối lượng sản phẩm phục vụ thị trường trong ngành có thể đảm bảo cho Công ty trong việc tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh, có thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt. Thị trường tiêu dùng mà Công ty phục vụ chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc và miền Trung. Khách hàng công nghiệp của Công ty tập trung chủ yếu ở khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Sản phẩm phục vụ trên thị trường tiêu dùng rất đa dạng với nhiều chủng loại hàng hóa, mỗi loại sản phẩm, hàng hóa chiếm vị trí tuy không lớn trên thị trường nhưng thực sự có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Các loại sản phẩm chính của Công ty là các loại cốc, sản phẩm gia dụng như phích đá, bình đựng nước, bình đựng đường, ghế nhựa, thiết bị vệ sinh 707, 606, âu cơm, các loại túi nhựa đựng thực phẩm…. Các loại sản phẩm này chiếm khoảng 25% thị trường miền Bắc. Tỷ phần thị trường này không lớn và chủ yếu tập trung là ở thị trường Hà Nội. Ngoài ra, để đảm bảo phát triển sản xuất, Công ty luôn cố gắng tìm kiếm và thực hiện các hợp đồng cung cấp sản phẩm cho khách hàng công nghiệp. Nhờ vậy, Công ty đã thu hút được số lượng khách hàng công nghiệp khá lớn với số lượng sản phẩm cung cấp đáng kể. Có thể kể đến một vài công ty là khách hàng công nghiệp của Công ty tiêu biểu: công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông, công ty bánh kẹo Hải Châu, công ty khóa Việt Tiệp…. Kế hoạch sản xuất các sản phẩm phục vụ thị trường này được tiến hành theo các hợp đồng cụ thể. Với những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, Công ty đã duy trì được một cách thường xuyên các khách hàng công nghiệp lớn này và do đó tiêu thụ được một khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Do vậy, ngoài số công nhân chính thức trong biên chế, Công ty vẫn phải thuê thêm nhân công theo thời vụ để đáp ứng kịp thời những yêu cầu của khách hàng. Duy trì mảng thị trường này, Công ty đã tăng doanh thu và lợi nhuận nhằm ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tại thị trường miền Trung, sản phẩm đem lại uy tín cho Công ty là các loại túi xốp với hai loại chính có kích thước là 30cm x 50cm và 35cm x 60cm. Đồng thời sản phẩm túi xốp cũng đã thâm nhập vào thị trường Thái Bình, Nam Định… và các vùng lân cận với khối lượng tiêu thụ lớn. Hệ thống kênh phân phối hiện đang được Công ty sử dụng là hệ thống kênh phân phối bao gồm 3 loại hình kênh phân phối như sơ đồ sau. Công ty Nhựa cao cấp Hàng không Khách hàng Người bán lẻ Người bán buôn Kênh trực tiếp: là loại hình kênh phân phối chuyển sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất đến tận tay người tiêu dùng. Công ty thường sử dụng hệ thống kênh này để cung cấp sản phẩm cho các nhà sản xuất ở thị trường công nghiệp và cho thị trường trong ngành Hàng không. Trong giai đoạn đầu, Công ty chỉ cung cấp sản phẩm cho ngành Hàng không và một số lượng không lớn những sản phẩm khác ở thị trường hàng công nghiệp nên hệ thống kênh này được sử dụng chủ yếu. Nhưng khi Công ty mở rộng thị trường ra lĩnh vực tiêu dùng và hàng công nghiệp thì nhu cầu đã tăng lên rất nhiều. Hiện nay, Công ty chỉ sử dụng hệ thống kênh trực tiếp cho khu vực thị trường trong ngành Hàng không và thị trường công nghiệp. Kênh một cấp: nhà sản xuất – người bán lẻ – người tiêu dùng. Hệ thống kênh này chỉ được áp dụng cho một số sản phẩm như: thiết bị vệ sinh 707 (loại hình phân phối này chiếm khoảng 87%), bình nước, hộp kẹo, hộp mứt…. Hệ thống kênh này không phải là phổ biến đối với Công ty do giá trị của từng đơn vị sản phẩm của Công ty khá nhỏ nên mỗi khi nhà bán lẻ cần mua hàng thì phải mua với khối lượng lớn. Lúc đó, hàng mới được xuất kho. Điều này khiến cho việc tiêu thụ sản phẩm bị chững lại vì đây chính là điều khiến cho các thành viên kênh cảm thấy không thích, không được Công ty tạo điều kiện cho mình trong việc thực hiện tốt chức năng của một thành viên kênh. Kênh hai cấp: nhà sản xuất – người bán buôn – người bán lẻ – người tiêu dùng. Hiện nay, loại kênh này mang lại hiệu quả phân phối rất lớn và đang được Công ty khai thác để phục vụ trên thị trường tự do. Kênh này phù hợp với đặc tính của sản phẩm của Công ty, đó là vì giá trị của từng đơn vị sản phẩm nhỏ. Tâm lý khách hàng sẽ không đi xa để mua một sản phẩm có giá trị nhỏ nên hệ thống kênh phân phối cần phải luôn trong trạng thái sẵn sàng đến tận tay người tiêu dùng. Có như vậy thì khách hàng mới mua hàng một cách thoải mái, không còn tâm trạng ngại ngùng khi thấy phải đi xa để mua hàng. Nhưng với dạng kênh này, nhà quản trị phải quan tâm nhiều đến việc quản lý vì đây là loại kênh có chiều dài lớn nhất và có nhiều trung gian trong kênh nên quy trình hoạt động của nó khá phức tạp và tốn nhiều thời gian để quản lý. Cần thiết phải thu thập thông tin từ phía các thành viên kênh để có được những thông tin quan trọng về những trở ngại đang gặp phải của các thành viên. Nhình chung, cơ cấu hoạt động của hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty tương đối hợp lý. Quy mô của hệ thống kênh phân phối phù hợp với quy mô sản xuất, quy mô thị trường và khả năng tài chính của Công ty. Nhưng với quy mô hiện tại, Công ty không thể mở rộng thị trường ra các khu vực miền Trung như kế hoạch chiến lược đề ra. Hiện nay, với hệ thống kênh phân phối đã có, Công ty chỉ phân phối được cho thị trường Hà Nội và một số tỉnh thành lân cận. Còn những thị trường tiềm năng như ở miền Trung thì hoạt động phân phối của Công ty vẫn còn rất yếu, chưa đủ sức để khai thác được khu vực thị trường này. Hiện tại, với số lượng khách hàng tương đối lớn tại khu vực miền Bắc và miền Trung thì việc có một hệ thống kênh phân phối như của Công ty là chưa đủ để đáp ứng được toàn bộ nhu cầu của thị trường. Với một thị trường có quy mô, mật độ lớn; hành vi của người tiêu dùng không giống nhau, khoảng cách địa lý giữa Công ty đến các khu vực thị trường miền Trung cũng khá xa khiến cho công việc phân phối trở nên khó khăn hơn. Ngoài ra, sản phẩm của Công ty là sản phẩm có nhiều đặc điểm khác biệt với các loại sản phẩm khác nên hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm này cũng phải hoạt động dựa trên những điều kiện khác biệt. Ví dụ như kiểu dáng sản phẩm có thể thay đổi rất nhanh chóng do tính chất của sản phẩm nhựa được sản xuất ra là dựa vào hình dạng của khuôn mẫu. Sản phẩm nhựa lại có trọng lượng nhẹ nên khâu vận chuyển, bốc dỡ lại dễ dàng nhưng bù lại thì nó lại chiếm một thể tích lớn làm cho không gian dùng để dự trữ hàng hóa phải rất lớn. Thêm vào đó là sản phẩm này có thể để lâu không bị hư hỏng nên thông thường các trung gian phải có chỗ dự trữ hàng hóa rộng rãi, có thể sử dụng trong thời gian dài. Về trung gian, khả năng phân phối của họ không đem lại hiệu quả cao nên hiện tại Công ty chủ động tăng cường sử dụng hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Song song với việc tăng cường sử dụng hệ thống kênh phân phối này, khả năng bao phủ thị trường của Công ty cũng sẽ giảm đi do kênh phân phối trực tiếp không thể đáp ứng toàn bộ những nhu cầu riêng lẻ của những cá nhân, tổ chức như những dạng kênh dài. Công việc hiện nay của Công ty về hệ thống phân phối để thực hiện đúng như kế hoạch đề ra là phải biết tận dụng những lợi thế đã có, đồng thời bổ sung thêm những yếu tố còn thiếu để hệ thống kênh có thể phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, đặc biệt là khi có sự mở cửa và thực hiện khu vực thị trường tự do Châu á (AFTA) trong tương lai không xa (năm 2006). Với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, việc mở rộng quy mô và cơ cấu của hệ thống kênh phân phối của Công ty là vấn đề cấp thiết cần làm. 2. Thực trạng về quá trình thiết kế mạng lưới phân phối. Như chúng ta đã biết, việc đưa ra một quyết định về kênh phân phối là hết sức quan trọng đối với một công ty. Quyết định đưa ra loại hình kênh phân phối nào để phù hợp với tính chất, đặc tính của sản phẩm, phù hợp với sự biến động của thị trường, sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng ở những địa điểm, không gian và thời gian khác nhau là hết sức quan trọng. Đây là công việc có tính chất quyết định đến việc mạng lưới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả hay không, lượng hàng tiêu thụ có tăng lên hay không. Quá trình thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi những quy định khá phức tạp. Khi thiết kế một hệ thống kênh phân phối, nhà quản trị phải lưu ý đến các mặt sau: - Thị trường tiềm năng: Công ty có khả năng cung cấp sản phẩm cho cả thị trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp. Do vậy, việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải phù hợp với yêu cầu của từng loại thị trường. - Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm của Công ty có đặc điểm là nhẹ, bền, cồng kềnh. Do đó, việc vận chuyển và bảo quản là rất thuận tiện, nhưng do cồng kềnh nên hệ thống kho tàng bến bãi phải đảm bảo đầy đủ. - Khả năng của Công ty: đây là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động được vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn. Sẽ là không hiệu quả nếu sản xuất ít mà hệ thống kênh phân phối lại có khả năng bao phủ thị trường trên một diện rộng. - Môi trường của Công ty: hiện nay, Công ty đang dần được người tiêu dùng biết đến, uy tín được nâng cao. Nhu cầu đang tăng lên rõ rệt, do vậy nhiệm vụ của hệ thống kênh phân phối lại thêm nặng nề. - Hành vi tiêu dùng: sản phẩm nhựa gia dụng giờ đây đang trở nên rất phong phú và đa dạng. Thậm chí nó còn có khả năng thay thế cho một số loại vật liệu truyền thống một cách hoàn hảo. Do vậy, việc nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ngành nhựa đang tăng lên là điều dễ hiểu. Muốn xem xét xem quá trình thiết kế kênh có tốt hay không chúng ta hãy tập trung vào xem hoạt động của cấu trúc kênh đó như thế nào. Hoạt động của cấu trúc kênh sẽ phản ánh rõ nét về quá trình thiết kế kênh. Ta sẽ xem xét lần lượt từng loại kênh: Hiện tại, Công ty đang sử dụng kênh trực tiếp là chủ yếu. Đó là do khách hàng hiện nay của Công ty đa phần là khách hàng công nghiệp, có mối quan hệ làm ăn lâu dài. Vì đây là mảng thị trường truyền thống của Công ty, đã được hình thành ngay từ những ngày Công ty bắt đầu mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh ra thị trường ngoài ngành, nên loại hình kênh phân phối này hoạt động rất hiệu quả. Có được điều này là phải kể đến việc thiết kế hệ thống kênh này hợp lý. Nhưng song song với vấn đề này, Công ty vẫn chưa có được kênh phân phối trực tiếp dành cho khách hàng là những người tiêu dùng cá nhân. Đây là điểm yếu trong loại hình kênh này của Công ty. Nguyên nhân của nó chính là do việc thiết kế kênh đã thiếu quan tâm đến đoạn thị trường đó, Công ty chưa phối hợp được các mục tiêu phân phối để thực hiện được như kế hoạch, chiến lược đã xác định từ trước. Việc phân phối sản phẩm ra thị trường Hà Nội, thị trường có khoảng cách địa lý gần Công ty nhất như hiện nay là vẫn còn thiếu. Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nhựa của Công ty trên thị trường khá cao nhưng vấn đề là loại kênh này không đáp ứng được khối lượng công việc như vậy. Với đội ngũ giao hàng trực tiếp chỉ có 2 xe ô tô tải thì không thể vận chuyển hết cho toàn bộ thị trường Hà Nội được. Ngay cả các trung gian bán lẻ cũng không được vận chuyển hàng hóa đến tận nơi, họ phải tự bốc dỡ, vận chuyển lấy. Điều này phản ánh đến quy mô của loại kênh này vẫn còn quá nhỏ, chưa đủ lớn để phục vụ cho nhu cầu khách hàng. Loại kênh thứ hai là kênh một cấp, kênh được sử dụng khá nhiều nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót. Kênh một cấp được sử dụng hiện tại chỉ tập trung ở khu vực quận Hoàn Kiếm trong địa bàn Hà Nội. Điều này khiến cho loại kênh này không thể phát huy được lợi thế của nó. Một quy mô quá nhỏ sẽ không thể làm hết được công việc phân phối cho cả thị trường Hà Nội như vậy. Nguyên nhân chủ yếu của hiện tượng này là do công việc thiết kế kênh không có được sự tập trung vào việc phối hợp các mục tiêu phân phối. Với mục tiêu là phân phối ra toàn bộ thị trường Hà Nội, việc thiết kế kênh như vậy là không ổn. Số lượng các trung gian thiếu trầm trọng, nhất là khi khách hàng có nhu cầu nhiều mà số lượng các trung gian lại ít, thêm vào đó, trách nhiệm cũng như quyền lợi của các trung gian đối với Công ty không cao nên họ có thể làm những việc khiến cho khách hàng không hài lòng, không giữ được uy tín cho Công ty dẫn đến tình trạng không thể có khách hàng trung thành lâu dài. Dạng kênh này không phải là phổ biến đối với Công ty do giá trị của từng đơn vị sản phẩm không cao, mỗi khi mua hàng thì người bán lẻ phải mua với khối lượng lớn. Điều này khiến cho các thành viên kênh không thích và họ sẽ có những phản ứng không tốt trong mối quan hệ với Công ty. Đó cũng là một tồn tại trong việc thiết kế hệ thống kênh phân phối tại Công ty Nhựa cao cấp Hàng không. Loại cuối cùng là kênh hai cấp. Loại hình kênh này hoạt động vẫn còn rất manh múm, không có một sự quản lý, tổ chức chặt chẽ. Đó là vì ngay từ ban đầu, việc lập ra nó đã không có được một sự xác định cụ thể, rõ ràng trong chiến lược phân phối. Đây là loại kênh dài nhất trong hệ thống kênh phân phối của Công ty và cũng là loại kênh hoạt động kém hiệu quả nhất. Nguyên nhân là do nó có nhiều cấp độ trung gian với mật độ trung gian khác nhau ở mỗi cấp độ trong kênh nên việc thiết kế trở nên hết sức khó khăn. Việc Công ty không sử dụng mối quan hệ ràng buộc về tài chính đối với các trung gian đã khiến cho mối quan hệ giữa Công ty và những trung gian trở nên lỏng lẻo, không có sự lệ thuộc và có trách nhiệm với nhau. Điều này gây ra tình trạng ai cũng làm điều có lợi nhất cho bản thân, không quan tâm đến thành viên khác hay Công ty. Nhưng loại kênh này đang có triển vọng vì Công ty đang muốn mở rộng thị trường mà so sánh về đặc điểm, tính chất sản phẩm và cả quy mô thị trường thì đây là dạng kênh có lợi thế nhiều nhất. Dạng kênh này đang được Công ty sử dụng những với quy mô nhỏ, khối lượng hàng hóa tiêu thụ không lớn. Nhưng với triển vọng trong tương lai của nó thì việc tập trung vào công việc thiết kế như vậy là quá ít. Để có được một hệ thống kênh phân phối đáp ứng được những mục tiêu trong tương lai như đã đề ra theo kế hoạch thì dạng kênh này cần phải được tập trung vào thiết kế một cách kỹ lưỡng. Đó chính là điểm mấu chốt để có được một hệ thống kênh hoạt động hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu thị trường, khối lượng hàng hóa bán ra ổn định và có chiều hướng tăng đều đặn trong dài hạn. Phòng Marketing của Công ty Nhựa cao cấp Hàng không mới được thành lập trong những năm gần đây. Khi phòng Marketing được thành lập thì hệ thống kênh phân phối đã có sẵn nên việc thiết kế kênh chỉ là bổ sung, mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối cũ mà thôi. Nhưng công việc này cũng hết sức khó khăn do hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài đầu tư tiền của và sức lực mới có được. Song đó lại là lợi thế của Công ty khi đã có sẵn một hệ thống kênh phân phối cũ rồi, hiện tại chỉ việc bổ sung thêm khiến cho công việc thiết kế kênh vốn đã rất phức tạp trở nên đơn giản đi rất nhiều. Do việc này không cần thiết nhiều thời gian nên Công ty có thể tập trung vào việc giải quyết khâu quản lý các thành viên trong hệ thống kênh phân phối hiện tại. IV. Thực trạng về sự hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty. 1. Thực trạng về sự hoạt động của kênh. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Công ty cũng đang thực hiện chế độ “mua đứt bán đoạn” với các thành viên kênh, việc này khiến cho trách nhiệm, sự ràng buộc giữa các thành viên kênh với Công ty là rất lỏng lẻo, việc phân bổ phạm vi cho các thành viên kênh phân phối vẫn còn bất hợp lý. Cụ thể là có quá nhiều thành viên kênh tập trung ở khu vực thị trường gần địa bàn của Công ty như khu vực chợ Đồng Xuân, khu vực quận Hoàn Kiếm… nhưng ở các nơi khác xa Công ty thì lại thiếu thành viên kênh trầm trọng. Do đó, hoạt động của từng thành viên kênh chưa đạt hiệu quả cao. Mật độ các thành viên kênh tập trung quá dày khiến cho mỗi thành viên không thể phát huy hết năng lực của mình trên khu vực thị trường đảm nhiệm là điều không thể tránh khỏi. Cùng với việc đó, các thành viên kênh không có mối liên hệ ràng buộc, không có trách nhiệm với nhau, không quan tâm đến quyền lợi của nhau đã làm cho hệ thống kênh vốn đã không hoạt động tốt lại càng thêm phức tạp. Quyền lợi của các thành viên kênh không được thống nhất là nguyên nhân gây ra sự đối chọi, xung đột trong hệ thống kênh. Mặc dù vậy, chúng ta cũng không thể phủ nhận được những thành quả mà hệ thống kênh phân phối này đã đạt được trong thời gian qua. Hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động không mang lại hiệu quả cao. Đặc biệt là kênh hai cấp. Có thể nói, hệ thống kênh phân phối này mang lại nhiều khó khăn trong khâu quản lý. Chúng ta hãy xem xét lần lượt từng loại kênh để có được cái nhìn toàn cảnh về sự hoạt động của hệ thống kênh. Kênh trực tiếp: Công ty hiện đang sử dụng dạng kênh này để cung cấp sản phẩm hàng hóa cho các khách hàng công nghiệp, có quan hệ lâu dài. Đội ngũ nhân viên Marketing nhiệt tình và đoàn xe tải hai chiếc thường xuyên sẵn sàng chở hàng khi có phiếu yêu cầu vận chuyển của phòng Marketing sẽ là yếu tố giúp cho việc vận chuyển và giao hàng đúng địa điểm vào đúng thời gian thỏa thuận. Kênh này hoạt động có hiệu quả nhất trong 3 loại kênh. Dạng kênh này ngắn, các thành viên đều có quan hệ chặt chẽ với nhau, có trách nhiệm với nhau nên việc quản lý có phần dễ dàng hơn. Hệ thống kênh này hiện đang chịu trách nhiệm vận chuyển, giao hàng tận nơi cho các khách hàng công nghiệp. Công việc này được hoàn thành rất tốt, mang lại hiệu quả phân phối cao do số lượng khách hàng công nghiệp là không nhiều, nhu cầu tập trung cao, đơn hàng đã được thỏa thuận từ trước, thời gian giao hàng cố định… nên việc thực hiện đúng tiến độ không mấy khó khăn. Thêm vào đó, đây là những khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài với Công ty nên việc thắc mắc hay đóng góp ý kiến thường xuyên được tiến hành để tạo điều kiện cho cả hai bên cùng có lợi. Do tính chất như vậy nên quá trình quản lý dạng kênh này của Công ty có hiệu quả rất cao. Kênh một cấp: kênh một cấp được tiêu thụ qua một phòng bán hàng tại Công ty, một văn phòng bán và giới thiệu sản phẩm tại 54 Nguyễn Văn Tố (gần Phùng Hưng) và các cửa hàng bán lẻ trên chợ Đồng Xuân. Với quy mô hiện tại, các văn phòng này chỉ đáp ứng được phần nào nhu cầu của thị trường, vẫn còn một khu vực rất rộng trên địa bàn Hà Nội chưa có mặt các thành viên trong hệ thống phân phối của Công ty. Ví dụ: các khu vực xa Công ty trong địa bàn Hà Nội như quận Thanh Xuân, và các khu vực ngoại thành Hà Nội.…Với dạng kênh này, Công ty vẫn chưa có được sự cung cấp sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Điều này khiến cho tâm lý của khách hàng về Công ty sẽ bị ảnh hưởng phần nào. Tại các khu vực thị trường còn trống trong địa bàn Hà Nội, Công ty chưa có được sự có mặt của sản phẩm nhựa của mình. Người tiêu dùng có thể vẫn chưa biết đến tên Công ty hoặc biết tên Công ty thì lại không biết tên giao dịch của Công ty là Aplaco. Đó là một nguyên nhân gây ra sự lu mờ hình ảnh tốt đẹp của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng. Kênh này có một trung gian là nhà bán lẻ, là thành phần không thuộc sự quản lý của Công ty nên việc kênh hoạt động có hiệu quả hay không đòi hỏi sự quản lý phải phức tạp hơn, gặp nhiều khó khăn hơn so với kênh trực tiếp. Kênh hai cấp: là kênh dài nhất, khó kiểm soát nhất trong hệ thống kênh của Công ty. Việc quản lý kênh này thường gặp phải nhiều khó khăn, đôi