Luận văn Thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Lâm Đồng hiện nay

thị trường hàng hóa. Tổ chức bộ máy kế toán đơn giản, bộ máy kế toán chỉ có một vài nhân viên (nhiều doanh nghiệp chỉ có 2 – 3 người làm kế toán). Còn với mục đích xây dựng một hệ thống chuẩn mực kế toán “chuẩn” nhằm tạo sự hòa hợp giữa chuẩn mực kế toán của một quốc gia và chuẩn mực kế toán quốc tế và chuẩn hóa chất lượng thông tin trên các báo cáo tài chính, đảm bảo lợi ích của người sử dụng thông tin trong việc ra quyết định đầu tư, Ủy ban chuẩn mực Kế toán quốc tế (IASB) định nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp mà: Không hoặc chưa tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán và hoạt động kinh doanh của nó không tác động mạnh đến nền kinh tế Phải công bố báo cáo tài chính tổng quát cho người sử dụng ngoài công ty. Người sử dụng ngoài công ty bao gồm: người sở hữu mà không tham gia vào việc quản lý doanh nghiệp, chủ nợ hiện tại, chủ nợ tiềm năng và các cơ quan tài chính… Định nghĩa của IAASB nhấn mạnh đến tính chất ảnh hưởng đến công tác kiểm toán. Trong khi định nghĩa của IASB hướng đến các đặc điểm về người sử dụng thông tin trên báo cáo tài chính. Như vậy, có thể thấy, nhìn chung các định nghĩa trên tập trung vào các tính chất của doanh nghiệp, và để đạt hiệu quả cao nhất khi vận dụng, mỗi quốc gia, mỗi ngành nghề cần đưa ra những tiêu thức cụ thể, phù hợp với mục đích và đặc điểm hoạt động của mình. 1.3.2 Ở Việt Nam Một số cơ quan quản lý và tổ chức Nhà nước đã tự đưa ra các tiêu thức để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ như sau: Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) căn cứ vào hai tiêu thức lao động và vốn của ngành để phân biệt doanh nghiệp vừa và nhỏ với doanh nghiệp lớn như sau: Ngành Tiêu thức phân loại Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ Vốn Lao động Vốn Lao động Công nghiệp 5 – 10 tỉ đồng 200 – 500 người < 5 tỉ đồng < 200 người Thương mại 5 – 10 tỉ đồng 50 – 100 người < 5 tỉ đồng < 50 người Mục đích của việc phân loại này nhằm giúp cho phòng thương mại và công nghiệp có căn cứ để hỗ trợ về vốn, tư vấn công nghệ … cho các doanh nghiệp. Liên Bộ Tài chính – Thương binh xã hội có thông tư số 21/LĐTT ngày 17/6/1993 quy định: doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có ít hơn 2 trong 3 tiêu chí sau: Có vốn pháp định nhỏ hơn 1 tỉ đồng, số lao động nhỏ hơn 100 người, có tổng doanh thu hàng năm nhỏ hơn 10 tỉ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích để có chính sách đầu tư và quản lý. Ngân hàng công thương Việt Nam thì định nghĩa: doanh nghiệp vừa và nhỏ là các doanh nghiệp có dưới 500 lao động, có vốn cố định nhỏ hơn 10 tỉ đồng, có vốn lưu động nhỏ hơn 8 tỉ đồng và doanh thu hàng tháng nhỏ hơn 20 tỉ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích xác định đối tượng vay vốn và số vốn vay trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng công thương. Quỹ hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của chương trình Việt Nam – EU cho rằng doanh nghiệp vừa và nhỏ là các doanh nghiệp có tổng giá trị tài sản không quá 2 triệu USD và có số lao động không quá 500 người. Ngày 20/6/1998, Công văn số 861/CP – KTN của Chính phủ đã tạm thời quy định thống nhất tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỉ đồng và số lao động bình quân hàng năm dưới 200 người. Công văn nêu rõ các Bộ, Ban, Ngành, Địa phương có thể căn cứ vào tình hình cụ thể mà có thể áp dụng cả hai hoặc một trong hai tiêu thức trên. Nghị định số 90/2001/NĐ – CP ngày 23/11/2001 nêu rõ: “Doanh nghiệp vừa và nhỏ là các cơ sở sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật hiện hành, có vốn đăng kí không quá 10 tỉ đồng hoặc có số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”. Căn cứ vào tình hình kinh tế xã hội của ngành, địa phương cụ thể; trong quá trình thực hiện các biện pháp, chương trình trợ giúp mà có thể áp dụng linh hoạt cả hai tiêu chí vốn và lao động hoặc một trong hai tiêu thức đó. Tóm lại, vào mỗi thời điểm khác nhau và với mỗi mục đích khác nhau mà các tổ chức, cơ quan nhà nước và các cá nhân có các tiêu thức để phân loại và xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng khác nhau. Điều này cho phép kết luận rằng không thể đưa ra một định nghĩa hay tiêu thức về doanh nghiệp vừa và nhỏ vĩnh viễn mà không bị ảnh hưởng bởi nhân tố không gian và thời gian. Nói cách khác, các định nghĩa hoặc tiêu thức chỉ được xác định trong một trường hợp cụ thể cho một mục đích cụ thể. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 đã trình bày những điểm cơ bản về lý thuyết Kiểm soát nội bộ để làm cơ sở cho những đánh giá và phân tích về hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong chương 2. Hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp khác nhau sẽ được xây dựng khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các hệ thống sẽ hiệu quả hơn nếu được tổ chức theo báo cáo COSO 1992. Theo COSO, thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Các mục tiêu của doanh nghiệp có thể sẽ đạt được nếu hệ thống kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp đó được đánh giá là thật sự hữu hiệu. Tuy nhiên, do bản thân bất kì hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng tồn tại những hạn chế vốn có nhất định nên khi thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp cần phải quan tâm để tối thiểu hóa các tác động của những hạn chế này. Hiện nay, hệ thống kế toán của hầu hết các doanh nghiệp đều được tin học hóa. Do đó, việc thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ cũng phải theo chiều hướng khác: chịu ảnh hưởng của việc xử lý dữ liệu bằng điện tử. Chương 2 tiếp theo sẽ đánh giá và phân tích về hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng thông qua việc sử dụng các công cụ phân tích kiểm soát nội bộ của COSO. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY Như đã trình bày ở chương 1, Báo cáo COSO 1992 không chỉ đưa ra một hệ thống lý luận hoàn thiện về kiểm soát nội bộ mà còn bao gồm cả một bộ công cụ đánh giá kiểm soát nội bộ toàn diện đối với hoạt động của doanh nghiệp. Chương 2 sẽ tập trung vào phương pháp khảo sát thực trạng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng công cụ COSO này. Kết quả khảo sát sẽ là cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho các doanh nghiệp được khảo sát. Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát thực trạng Mục đích khảo sát Việc thực hiện khảo sát thực trạng được thực hiện thông qua sử dụng công cụ đánh giá COSO tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kiểm soát nội bộ được thiết lập và duy trì để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ. Việc sử dụng báo cáo COSO để đánh giá sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện nhất đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ sử dụng những câu hỏi thiết kế với lưu ý là áp dụng riêng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo bản gốc COSO. Tuy nhiên, do báo cáo COSO được thiết kế chủ yếu dành cho các doanh nghiệp của Hoa Kì, mà doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam lại có khác biệt rất nhiều, nên trong nghiên cứu, chúng tôi sẽ chỉ sử dụng những câu hỏi phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam mà thôi. Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp được khảo sát theo tiêu chuẩn COSO 1992. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho các doanh nghiệp này. Đối tượng khảo sát Đối tượng được chọn khảo sát là 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ, có tình hình kinh doanh khá tốt trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng. Trong đó có: + 2 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài + 5 công ty cổ phần + 6 công ty trách nhiệm hữu hạn + 2 doanh nghiệp nhà nước Bảng khảo sát được gửi trả lời trực tiếp bởi những người có chức vụ quan trọng trong mỗi công ty, doanh nghiệp như: Kế toán trưởng, Phó Giám đốc, Giám đốc… và có thâm niên công tác trong doanh nghiệp. Quy mô mẫu được chọn là 15, chiếm 17,6% trên cơ sở tổng thể là 85 doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh. Phương pháp khảo sát Nghiên cứu thực hiện khảo sát với công cụ đánh giá là bảng câu hỏi gồm 108 câu hỏi, thiết kế lại từ những câu hỏi của COSO đánh giá trên 5 nhân tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Trong đó, các câu hỏi chủ yếu tập trung chính trong 3 phần đầu: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro và hoạt động kiểm soát. Còn phần Thông tin và truyền thông và phần Giám sát, chỉ trình bày tập trung vào các vấn đề khác biệt mà COSO lưu ý. Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong mẫu khảo sát: Môi trường kiểm soát Triết lý quản lý và phong cách điều hành CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT Triết lý quản lý và phong cách điều hành: 1.    Những nhà quản lý và nhân viên khác trong doanh nghiệp có cùng nhau bàn bạc về kế hoạch hoặc các mục tiêu tài chính và kinh doanh không? 8 7 2.    Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh những báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót không? 15 3.    Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo hiểm không? 2 11 2 4.    Trong doanh nghiệp có thường xảy ra biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao không? 1 14 5.    Các nhà quản lý doanh nghiệp có thái độ và hành động đúng đắn trong việc áp dụng những nguyên tắc kế toán, công bố thông tin trên báo cáo tài chính, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không? 15 Toàn bộ kết quả khảo sát cho thấy, các nhà quản lý của các doanh nghiệp là những người có hiểu biết tốt về ngành nghề kinh doanh, môi trường hoạt động và nguồn lực sẵn có ở trong doanh nghiệp của mình. Phong cách điều hành của nhà quản lý xuất phát từ chính đặc điểm và quy mô hoạt động của các doanh nghiệp. Định kì, trong các doanh nghiệp cũng có trao đổi giữa những nhà quản lý và các nhân viên khác về kế hoạch hoặc các mục tiêu tài chính, kinh doanh, điều này mang lại hiệu quả cao cho quản lý. Tuy nhiên cũng có gần 50% doanh nghiệp trong mẫu điều tra không quan tâm đến vấn đề này. Sự trao đổi về các mục tiêu tài chính và kinh doanh ít được thực hiện, chủ yếu là do quyết định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và được chấp thuận thực thi trong toàn doanh nghiệp, như thế có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Kết quả khảo sát còn cho thấy, hầu hết các nhà quản lý rất thận trọng trong các quyết định kinh doanh. Hầu hết đều không mạo hiểm mà luôn tìm kiếm nhiều thông tin, quan sát, trao đổi, suy xét khá cẩn thận cân đối giữa chi phí và lợi ích có thể thu được trước khi hình thành quyết định. Nguyên nhân chủ yếu là do ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ doanh nghiệp thông thường phải điều hành các hoạt động của nhân viên nhằm đảm bảo hiệu năng của quản trị, đồng thời họ còn phải tự đảm nhận vai trò tìm kiếm và quyết định các cơ hội kinh doanh nên họ rất thận trọng khi ra các quyết định. Các nhà quản lý quan tâm nhiều đến thông tin trên trên báo cáo tài chính là một nhân tố khá thuận lợi hỗ trợ tích cực cho hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Sự biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp hầu như không có, kết quả này cho thấy sự ổn định trong phong cách quản lý và như thế thì tốt cho các hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp. Tính chính trực và các giá trị đạo đức CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT Tính chính trực và các giá trị đạo đức 1.       Doanh nghiệp có tạo dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự chính trực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không? 14 1 2.       Doanh nghiệp có những quy định về đạo đức nghề nghiệp hoặc các thông lệ kinh doanh được chấp nhận, bao gồm quy định xử lý các trường hợp mâu thuẫn về lợi ích và các chuẩn mực đạo đức không? 12 3 3.      Doanh nghiệp có việc truyền đạt và hướng dẫn cụ thể hóa các yêu cầu về đạo đức, phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào được khuyến khích, cho phép không? 8 4 3 4.    Có tồn tại những áp lực do thuế hoặc áp lực khác khiến doanh nghiệp phải hành xử trái luật không? 4 10 1 Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp đều có cố gắng tạo dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhân viên. Hầu hết các nhà quản lý của các doanh nghiệp đều có nhận thức đúng đắn về mức độ ảnh hưởng của các hành vi vi phạm của nhân viên đến các mục tiêu trong kiểm soát nội bộ nên đều có những quy định về đạo đức nghề nghiệp để ngăn ngừa vi phạm. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy việc truyền đạt và hướng dẫn cụ thể các yêu cầu về đạo đức ở một số lớn doanh nghiệp trong mẫu là chưa có. Các doanh nghiệp xử lý vi phạm theo tiền lệ hoặc trên hậu quả phát sinh khi vi phạm thực sự đã xảy ra, trong khi người nhân viên thực sự không hoặc chưa biết rõ hậu quả khi thực hiện hành động cho đến khi khá muộn, điều này không thuận lợi việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các hành vi khuyến khích, khen thưởng trên kết quả công việc tốt của nhân viên cũng đã được các nhà quản lý quan tâm, Tuy nhiên, mức độ quan tâm chưa nhiều, như thế chưa khuyến khích tinh thần và thái độ làm việc của họ ở mức độ cao. Nếu nhân tố này nếu được quan tâm đúng đắn thì sự gắn kết trong mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp cũng từ đó mà lâu bền hơn. Tuy nhiên, trong một số doanh nghiệp khảo sát của mẫu, kết quả cho thấy có lúc tồn tại những áp lực khiến doanh nghiệp phải hành xử trái luật, đó là khi những nỗ lực, cố gắng của nhân viên không được bù đắp thỏa đáng, hay những vi phạm thực hiện hành xử trái luật không được phát hiện và trừng trị thích đáng. Điều này sẽ gây giảm lòng tin vào doanh nghiệp ở người nhân viên và nguy hiểm hơn là có thể dẫn đến những thông đồng giữa các nhân viên, gây ảnh hưởng đến mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Cơ cấu tổ chức CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT 1.    Doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức là tập quyền phải không? 8 3 2 2 2.    Doanh nghiệp có sơ đồ về cơ cấu tổ chức hiện tại với sự phân định trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên không? 10 5 3.    Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô của doanh nghiệp và độ phức tạp của công việc không? 10 3 2 4.    Cơ cấu tổ chức phân định chức năng và quyền hạn có bị chồng chéo? 3 12 5.    Có những quy định rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm được thiết lập để đảm bảo làm đúng theo những quy định của luật pháp và nhà nuớc hay không? 14 1 6.    Có văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp không? 10 5 7.    Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp có rõ ràng không? (Các nhân viên có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì, cho ai, khi nào không?) 12 3 8.    Nhà quản lý có đánh giá định kì sự thay đổi của cơ cấu tổ chức theo sự thay đổi của các điều kiện trong kinh doanh không? 9 6 Cơ cấu tổ chức trong hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát là cơ cấu tập quyền. Cơ cấu này phù hợp với quy mô các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì số lượng nhân viên trong các doanh nghiệp tương đối ít nên quản lý tập quyền sẽ giúp kiểm soát chặt chẽ các hoạt động trong doanh nghiệp. Ở các doanh nghiệp được khảo sát, hầu hết, cơ cấu tổ chức đều có tương đối đủ các phòng ban chức năng như: Bộ phận quản lý chung, bộ phận hành chính, bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán, bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất, bộ phận mua hàng, bộ phận kho… Tùy theo quy mô hoạt động mà các phòng ban chức năng được tổ chức một cách độc lập nhau hoặc gộp một vài chức năng trong các phòng ban. Các doanh nghiệp hầu hết đều có sơ đồ tổ chức trong đó phân định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng ban tương đối rõ trên cơ sở đánh giá năng lực thực tế và trình độ chuyên môn, đạo đức của mỗi nhân viên. Quan hệ báo cáo trong các doanh nghiệp tương đối rõ ràng, như vậy sẽ giúp ích cho mối quan hệ hợp tác, phối hợp và chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những nhân viên trong cùng một phòng ban. Tuy nhiên, trong mẫu khảo sát, vẫn còn thấy có một số doanh nghiệp có các bộ phận thực hiện chức năng chồng chéo nhau. Sự không đảm bảo độc lập tương đối giữa các nhiệm vụ và chức năng này sẽ là hạn chế khá lớn trong việc thực hiện mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Chính sách nhân sự CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT 1.    Khi tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp có những chính sách, thủ tục để phát triển đội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng chuyên môn nhằm đáp ứng cho hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả không? 11 3 1 2.    Các nhân viên có hiểu rằng hành động sai lệch so với chính sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải… tùy theo mức độ vi phạm) không? 11 2 1 3.    Doanh nghiệp có thường xuyên tổ chức huấn luyện, đào tạo nâng cao trình độ nhân viên không? 8 7 4.    Doanh nghiệp có xây dựng quy chế khen thưởng và kỷ luật rõ ràng không? 12 3 5.    Có cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm không? 13 2 6.    Khối lượng công việc của các nhân viên kế toán có đảm bảo để chuẩn bị các sổ sách kế toán đáng tin cậy không? 14 1 7.    Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho những vị trí quan trọng không? 9 6 8.    Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền bằng văn bản để luân chuyển nhiệm vụ không? 7 8 9.    Doanh nghiệp có quy định rõ ràng chính sách nhân sự có liên quan đến sử dụng thiết bị máy tính và phần mềm không? 7 8 10.    Doanh nghiệp có nhân viên chuyên quản lý mạng máy tính và bảo vệ phần cứng không? 15 11.    Nhân viên của hệ thống thông tin có hiểu kết quả công việc của họ góp phần quan trọng trong thực hiện các thủ tục kiểm soát nội bộ không? 15 12.    Doanh nghiệp có các chính sách liên quan đến quyền sở hữu, phát triển phần mềm và dữ liệu nội bộ không? 4 10 1 Kết quả khảo sát cho thấy trong các doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng, quản lý và huấn luyện nhân sự hiện tại cũng tương đối phù hợp với yêu cầu phát triển đội ngũ nhân viên và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ. Khi tuyển dụng nhân viên mới, các nhà quản lý thường đưa ra các tiêu chuẩn chung về chuyên môn phù hợp, kinh nghiệm làm việc và kiến thức hỗ trợ như Anh văn và vi tính… Điều này cho thấy, các nhà quản lý doanh nghiệp rất quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và có năng lực, phù hợp với công việc. Các doanh nghiệp được khảo sát hầu hết là các doanh nghiệp tư nhân hoặc công ty cổ phần, công ty TNHH nên việc tuyển dụng, hầu hết được thực hiện một cách khách quan qua báo chí, truyền hình hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm, ít tồn tại các mối quan hệ quen biết, gửi gắm trong tuyển dụng… Sau khi tuyển dụng, các doanh nghiệp cũng chú ý đến việc tổ chức huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên như: cho đi học khảo sát thực tế, mời chuyên gia về dạy ngắn hạn, động viên nhân viên tự nâng cao trình độ qua việc hỗ trợ thời gian, chi phí học tập, thưởng cho kết quả học tập tốt… Nhưng cũng có không ít các doanh nghiệp nhỏ không chú ý đến vấn đề này, như thế có thể tạo khó khăn cho chính nhân viên của họ nếu các điều kiệm làm việc hoặc môi trường kinh doanh thay đổi hay thậm chí có thể làm giảm khả năng sáng tạo, độ nhạy bén trong công việc. Tuy nhiên, với nguyên nhân chủ yếu là do vốn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ này ít, khó khăn trong huy động vốn nên vốn hầu hết được tập trung cho hoạt động kinh doanh và do đó việc mất nhiều thời gian và chi phí để hướng dẫn và đạo tạo nhân viên mới thường bị hạn chế. Cách sử dụng nhân viên trong các doanh nghiệp được khảo sát nhìn chung tương đối tốt, phù hợp với các yêu cầu của công việc và nhu cầu phát triển của chính doanh nghiệp như xây dựng quy chế khen thưởng, xử phạt vi phạm hợp lý, tuyên truyền cho nhân viên hiểu về nhiệm vụ và quyền hạn của mình, nhận thức các hành động đúng được khuyến khích và các hành động sai lệch… Tuy nhiên, trong vấn đề này, kết quả rất khác biệt khi so sánh kết quả trả lời của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước. Đối với doanh nghiệp nước ngoài, nhu cầu tuyển chọn, đào tạo nhân viên khá tốt và đồng bộ. Hơn nữa khi sử dụng nhân viên, các doanh nghiệp này đưa ra tiêu chí đánh giá, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật tương đối rõ ràng, đó là điều các doanh nghiệp trong nước khác chưa có để thúc đẩy sự cố gắng nỗ lực phấn đấu của nhân viên. Kết quả trong bảng khảo sát về tình hình nhân sự trong mảng quản lý thông tin và mạng nội bộ của các doanh nghiệp thì cho kết quả không mong muốn. Hầu hết các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề này. Với quy mô hoạt động nhỏ nên các nhà quản lý rất thận trọng trong chi phí và không hình thành bộ phận này. Khi có sự cố xảy ra với mạng nội bộ hoặc phần mềm sử dụng thì họ mời chuyên gia. Vấn đề tiết kiệm chi phí này sẽ gây ít nhiều hạn chế cho hệ thống kiểm soát nội bộ. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT Sự ủy thác nhiệm vụ theo năng lực 1.    Quyền hạn và trách nhiệm có được phân chia rõ ràng cho từng bộ phận bằng văn bản không? 9 6 2.    Trách nhiệm và quyền hạn giữa các phòng ban có bị trùng lắp không? 3 12 3.    Khi phân công công việc, doanh nghiệp có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không? 13 2 4.    Doanh nghiệp có tổ chức những khóa học về đào tạo nhân lực, bao gồm hệ thống thông tin nhân sự không? 2 11 1 1 5.    Các nhân viên kế toán có phải có lý lịch, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ của họ hay không? 14 1 6.    Các nhân viên kế toán có chuyên môn phù hợp trong việc chọn lựa và áp dụng những nguyên tắc kế toán hay không? 15 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm 7.    Có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm để chức năng điều hành và giải quyết công việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp không? 13 1 1 8.    Nhân viên trong doanh nghiệp có tự kiểm tra và giám sát lẫn nhau trong các chức năng thực hiện khác nhau không? 12 3 9.    Quyền hạn và trách nhiệm về tài chính có được giao cho một nhân viên quản lý cụ thể không? 8 6 1 10.    Các nhân viên trong doanh nghiệp có hiểu rõ được sự quan trọng của phân chia trách nhiệm ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ không? 13 1 1 11.    Có bảng mô tả công việc cho từng nhân viên, cụ thể hóa nhiệm vụ, bao gồm các thủ tục kiểm soát có liên quan đến trách nhiệm? 6 8 1 Kết quả trả lời từ các doanh nghiệp được khảo sát cho thấy, việc ủy quyền và phân chia trách nhiệm có thực hiện. 80% các doanh nghiệp trả lời các nhiệm vụ giữa các phòng ban không bị trùng lắp và có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm để thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Kết quả này tốt vì nếu đúng như thế thì quyền lợi và trách nhiệm mỗi cá nhân rất cụ thể và việc thực hiện kiểm tra chéo là hoàn toàn có thể. Và như vậy, mục tiêu của kiểm soát nội bộ cũng được thực hiện tốt. Tuy nhiên vẫn còn có nhiều doanh nghiệp chưa phân chia nhiệm vụ rõ ràng, chưa có bảng mô tả công việc cụ thể, ngoại trừ nhân viên quản lý cấp cao. Điều này nguy hiểm cho kiểm soát nội bộ của chính các doanh nghiệp đó vì việc không rõ ràng dẫn đến đôi khi có những việc quan trọng có thể quyết định trong khả năng của mình nhưng lại không được quyết định hoặc khi có sự cố thì đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau. Và khi quy mô doanh nghiệp phát triển hơn, đây sẽ là rào cản khó khăn khá lớn. Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT Hội đồng Quản trị 1.    Ban lãnh đạo có đánh giá cao vai trò của kiểm soát nội bộ không? 13 2 2.    Có những cuộc họp định kỳ của Hội đồng Quản trị để thiết lập những chính sách, xác định mục tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của doanh nghiệp không? 11 4 3.    Biên bản của những cuộc họp này có được soạn thảo, ký xác nhận đúng thời gian hay không? 10 4 1 4.    Hội đồng Quản trị có được thông báo hay thông qua tất cả các công văn, chứng từ gửi đi hay nhận được không? 9 5 1 5.    Hội đồng Quản trị có được cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giám sát các mục tiêu và chiến lược quản lý; kết quả hoạt động và tình hình tài chính của doanh nghiệp , điều khoản của các hợp đồng quan trọng không? 10 2 2 1 6.    Có việc giám sát nhằm xác định mức khuyến khích vật chất cho nhân viên điều hành cấp cao và trưởng ban kiểm toán nội bộ, xác định việc bổ nhiệm và kết thúc nhiệm kỳ cho các cá nhân đó không? 7 5 2 1 Các doanh nghiệp được khảo sát hầu hết là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tất cả các doanh nghiệp thường là các công ty TNHH, bộ phận kiểm tra cao nhất chính là Hội đồng quản trị. Ban Kiểm soát (đối với công ty cổ phần), hay chủ doanh nghiệp kiêm giám đốc (đối với doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH). Phần lớn các nhà quản lý này quản lý theo kinh nghiệm là chính mà không được đào tạo chuyên môn sâu. Bộ phận kiểm tra này thông thường chỉ tập trung giám sát vào một số hoạt động chính và cụ thể. Đối với các quyết định xử lý thông tin, hoạt động quan trọng, phần lớn đều có những cuộc họp định kì để xem xét, đánh giá và ra quyết định. Đánh giá rủi ro CÂU HỎI TRẢ LỜI KHÔNG TRẢ LỜI CÓ KHÔNG KHÔNG BIẾT Đánh giá rủi ro: Mục tiêu: Nhằm đạt được sự hiểu biết đầy đủ về quá trình nhận biết, phâ