Luận văn Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing-Mix ở Công ty Dịch vụ-Thương mại số I

nghiệp trung cấp các ngành. Số còn lại là công nhân với hầu hết tay nghề từ bậc 3 trở lên. Nói chung đội ngũ cán bộ công nhân viên có độ tuổi trung bình khá cao, đây là những người có nhiều kinh nghiệm nên vẫn đáp ứng được nhu cầu công việc . Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng trên nhiều lĩnh vực như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, văn hóa ngoại ngữ giao tiếp, chính sách đãi ngộ trả lương trả thưởng hợp lý duy trì bầu không khí doanh nghiệp cởi mở, tin cậy và hợp tác; đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên được quan tâm chu đáo… là những yếu tố tích cực giúp mọi người phấn khởi lao động, yên tâm công tác, học tập. Đây là một điểm thuận lợi lớn trong điều kiện kinh doanh của công ty. 4.3.Năng lực thông tin. Hoạt động trong cơ chế thị trường ngoài việc mở rộng thị trường tiêu thụ ổn định cần tích cực tìm kiếm các kẽ hở của thị trường để mở rộng thêm thị phần của mình, đồng thời luôn phải nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới. Nhận thức được điều này công ty luôn tìm cách nắm bắt các thông tin về thị trường như giá cả nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng; thông tin về tình hình sản xuất, sản phẩm, giá cả tiêu thụ của các công ty và cơ sở sản xuất khác trong ngành. Nói chung công ty thường xuyên nắm bắt các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, song việc thu thập thông tin Marketing chưa được tổ chức một cách chặt chẽ và có hệ thống. 4.4.Năng lực quản lý. Tham gia điều hành và quản lý công ty gồm có Giám đốc, các Phó giám đốc và các trưởng phó phòng nghiệp vụ chức năng. Công ty duy trì nề nếp kỷ luật làm việc nghiêm ngặt trong bầu không khí đoàn kết dân chủ. Cán bộ công nhân viên trong công ty được tạo điều kiện đối thoại trực tiếp với giám đốc để có sự thống nhất cao độ trong giải quyết công việc. Đời sống vật chất tinh thần, được chăm lo đầy đủ, bầu không khí làm việc thật sự dân chủ, tin cậy, hợp tác và có kỷ luật đã khiến cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho thấy công ty có năng lực quản lý tốt. Đây cũng là một điểm mạnh của công ty. 4.5.Năng lực Marketing. Có thể nói rằng hoạt động Marketing ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức: Mọi “vấn đề” thuộc về kinh doanh đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm dưới sự chỉ đạo của Giám đốc và Phó giám đốc trong khi chính các nhân viên này chưa có sự trang bị kiến thức chặt chẽ về Marketing–một khoa học vẫn còn rất mới mẻ ở Việt Nam. Công ty chưa có phòng ban chỉ đạo tổ chức hoạt động Marketing một cách có quy củ; chưa có chiến lược, chính sách Marketing một cách có hệ thống; các hoạt động Marketing của công ty thường mang tính chất tình thế nên chưa đạt được hiệu quả mong muốn. Có thể nói đây là một điểm yếu mà công ty cần khắc phục trên con đường tìm kiếm phương thức kinh doanh có hiệu quả nhất. 5.Các yếu tố môi trường Marketing của công ty. Môi trường Marketing là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động bên ngoài công ty có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo các hoạt động Marketing của công ty. Đây là những lực lượng luôn biến động, không khống chế được và hoàn toàn bất định. Công ty phải chấp nhận các mối đe dọa và tìm cách khai thác các cơ hội khi xây dựng chính sách Marketing. Môi trường Marketing của công ty bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. 5.1.Môi trường vĩ mô: 5.1.1.Môi trường văn hóa: Ngày nay các giá trị, chuẩn mực văn hóa đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của môi trường văn hóa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở chỗ những giá trị văn hóa xã hội trở thành những quy tắc bất thành văn dẫn dắt con người ta hành động theo những chuẩn mực nào đó. Trong kinh doanh hàng dệt may nói chung và hoạt động kinh doanh của công ty Dịch vụ-Thương mại số 1 nói riêng, yếu tố môi trường văn hóa có tầm quan trọng rất lớn: nó ảnh hưởng ngay trong hình thức, mẫu mã và chất lượng của sản phẩm đặc biệt là sản phẩm may sẵn bởi vì trong đời sống sinh hoạt hàng ngày thì trang phục chính là thứ mà người ta lựa chọn đầu tiên để thể hiện văn hóa của mình. Ngoài ra, ảnh hưởng của môi trường văn hóa còn được thực hiện qua giao dịch mua bán, quan hệ làm ăn, dịch vụ bán hàng. Do đó, yếu tố văn hóa được công ty quan tâm như một phương tiện để xây dựng bản sắc riêng của mình. Qua 5 năm hoạt động mặc dù chưa phải là công ty lớn, có tiềm lực mạnh nhưng công ty đã tạo được chữ tín với bạn hàng. Đó là một ưu thế lớn của công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt. 5.1.2.Môi trường kinh tế Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng khá ổn định. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam á (ASEAN) đã tạo ra những thuận lợi lớn cho hoạt động thương mại nói chung. Khu vực đầu tư nước ngoài cũng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế, nâng cao thu nhập xã hội, cải thiện đời sống nhân dân, làm tăng thêm của cải xã hội và nhu cầu về hàng hóa. Quan hệ hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ nói chung rất thuận tiện, các cơ chế chính sách luật pháp và kinh tế xã hội đang dần được hoàn thiện. Với quan hệ mở cửa, ngành dệt may có điều kiện tìm kiếm thị trường mới như EU, Nhật Bản, Hàn Quốc. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực và những ảnh hưởng mang tính toàn cầu của nó đã tác động đến nền kinh tế nói chung và ngành công nghiệp dệt may nói riêng. Biểu hiện rõ nhất là các thị trường lớn như Nhật Bản, Hàn Quốc bị cắt giảm sản lượng, giá nguyên vật liệu tăng trong khi sức mua của thị trường trong nước tăng chậm. Là một doanh nghiệp kinh doanh trên cả thị trường nội địa và quốc tế nên các yếu tố của môi trường kinh tế có ảnh hưởng rõ nét đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 5.1.3 Môi trường chính trị Các yếu tố của môi trường này tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dưới biểu hiện của khuôn khổ luật pháp, các chính sách, các điều chỉnh và điều khiển có tính chất vĩ mô mà công ty bắt buộc phải thực hiện hoặc là các loại thuế, các hạn ngạch cho hàng hóa xuất nhập khẩu … Các quyết định Marketing chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố thuộc môi trường này. Công ty Dịch vụ-thương mại số 1 có một thuận lợi lớn là được Đảng ủy khối Công nghiệp, Liên đoàn lao động Quận Hai Bà Trưng quan tâm chỉ đạo kịp thời việc thành lập Đảng bộ và Công đoàn cơ sở, giúp đỡ công ty về mặt tổ chức. Hiện nay với môi trường chính trị ổn định, các chính sách dần hoàn thiện, việc mở cửa giao lưu quốc tế và những ưu tiên phát triển ngành dệt may đã là những điều kiện mà công ty cần nắm bắt và khai thác. Ngoài ra, công ty còn phải nghiên cứu cả môi trường chính trị các nước là thị trường xuất nhập khẩu, ví dụ như khủng hoảng ở liên bang Nga ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động xuất khẩu của công ty. Hiểu rõ luật pháp, chính trị là một điều kiện cần thiết để ban lãnh đạo công ty đưa ra những quyết sách đúng đắn có lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty mình. 5.1.4.Môi trường khoa học kỹ thuật. Ngày nay, không ai có thể phủ nhận vai trò của khoa học kỹ thuật trong mọi lĩnh vực của đời sống. Vốn-kỹ thuật-công nghệ đã trở thành yếu tố cạnh tranh và thúc đẩy cạnh tranh. Trong điều kiện khuyến khích đầu tư nước ngoài, ngành dệt-may trong nước phải đối mặt với thực tế là các đơn vị sản xuất hàng dệt-may có một phần hoặc toàn bộ vốn của phía nước ngoài có ưu thế hơn hẳn về vốn và công nghệ. Điều này đòi hỏi công ty Dịch vụ thương mại số 1 phải tìm cách tác động đến các đơn vị sản xuất là nơi cung cấp đầu vào quan tâm dến đổi mới công nghệ. Đồng thời, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ, có kỹ thuật và tay nghề cao luôn là một bức xúc. 5.1.5.Môi trường nhân khẩu. Hơn 80 triệu dân của thị trường nội địa với nhu cầu ngày càng cao về hàng tiêu dùng nói chung cũng như đối với hàng dệt-may nói riêng đã, đang và sẽ là cơ hội và thách thức đối với công ty Dịch vụ-thương mại số 1 cũng như đối với toàn ngành dệt-may Việt Nam. Sức tiêu thụ mạnh, nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi-đặc điểm của thị trường này-đã đặt ra cho công ty nhiệm vụ quan trọng là phải đi sâu, đi sát tìm hiểu nhu cầu thị trường để đổi mới sản phẩm cũng như phát hiện ra những kẽ hở của thị trường và biến nó thành thị phần của mình. Có như vậy thì công việc kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Những đặc tính khác cũng cần phải quan tâm xem xét đó là: tốc độ đô thị hoá đang ở mức cao, tỷ lệ tăng dân số tự nhiên 2% năm, hiện tượng già hoá dân số cùng với quá trình giao lưu hội nhập với các nền kinh tế-văn hóa nước ngoài cũng có ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của người tiêu dùng . Tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu với các nước SNG, Đông Âu, Đông Nam á yếu tố môi trường nhân khẩu ngoài phạm vi quốc gia lại càng trở nên phức tạp hơn và để tính đến hiệu quả lâu dài thì cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng. 5.1.6.Môi trường tự nhiên. Việt Nam với khí hậu cận nhiệt đới nóng ẩm thường có rất nhiều muỗi và côn trùng nhỏ nên nhu cầu về màn tuyn- mặt hàng chính của công ty khá cao. Loại hình thời tiết này còn có ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu dùng các loại vải may mặc cũng như các mặt hàng may sẵn, đặc biệt là các loại hàng bông, sợi cotton thoáng mát. 5.2 Môi trường vi mô. Môi trường vi mô Marketing là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản thân công ty và có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thông qua các quyết định Marketing của công ty – các quyết định có nhiệm vụ bảo đảm sản xuất và cung ứng những mặt hàng hấp dẫn với thị trường mục tiêu để có thể bán được nhiều hàng hoá và thu lợi nhuận. 5.2.1.Khách hàng. Như bảng mô hình sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy rằng có những đơn vị vừa là khách hàng vừa là nhà cung ứng của công ty. Ví dụ như công ty nhập khẩu bông, xơ cung ứng cho các nhà máy dệt kéo sợi và sản xuất ra vải sau đó công ty nhận lại sản phẩm để tiêu thụ. Nhìn chung, theo nguyên tắc hành vi có thể phân chia khách hàng của công ty thành 2 nhóm chính như sau: Nhập kho Công ty Khách hàng mục tiêu Sản phẩm hoàn chỉnh Vải thành phẩm Vải mộc Sợi Nguyên liệu thô: bông, xơ Tiêu thụ Qua kênh Phân phối Mô hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ Thương mại số 1 *Hành vi mua công nghiệp: - Các khách hàng “kỹ nghệ” là các cơ sở sản xuất mua nguyên vật liệu, phụ liệu dệt may với tư cách là tư liệu sản xuất như: bông, xơ, tơ, sợi, hoá chất… - Các khách hàng “kỹ nghệ” là các khách sạn, nhà hàng… mua thành phẩm dệt may của công ty để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh; các doanh nghiệp, cơ quan, xí nghiệp mua bảo hộ lao động, đặt may trang phục… - Các khách hàng bán lại, hay những người buôn bán trung gian mua thành phẩm dệt may về bán lại kiếm lời. Thuộc nhóm này bao gồm cả khách hàng trong nước và khách hàng trên thị trường xuất khẩu. *Hành vi mua tiêu dùng : Bao gồm toàn bộ những khách hàng hiện có và tiềm năng mua các sản phẩm mà công ty cung ứng để tiêu dùng cho nhu cầu của chính họ. Đây thường là các khách hàng mua tại các quầy bán lẻ của công ty . 5.2.2.Các đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường công nghiệp, công ty thường gặp phải rất nhiều nhà cung ứng khác cả trong và ngoài nước từ nhà sản xuất cho đến các nhà buôn bán trung gian khác và ngay cả những thành viên trong Tổng công ty. Để cạnh tranh trên thị trường này, công ty dùng biện pháp đầu tư nguyên liệu đồng thời giải quyết đầu ra cho các nhà sản xuất. Thực tế biện pháp này rất hiệu quả vì bên cạnh mục đích kinh doanh nó dường như còn gắn kết các công ty với nhau như một hình thức liên kết không chính thức tạo nên sức cạnh tranh trong mục tiêu chung là phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam. Công ty Dịch vụ-thương mại só 1 có thể giúp đỡ, hợp tác với các cơ sở sản xuất gặp khó khăn về vốn lưu động và thị trường tiêu thụ sản phẩm với phương châm đôi bên cùng có lợi. Các công ty này không phải vay vốn, không phải lo đầu ra còn công ty có thể hạ được giá thành sản phẩm. Trên thị trường các nhà buôn bán trung gian, công ty có đối sách cạnh tranh nhờ giá và các dịch vụ sau bán hàng. Trên thị trường hàng tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh với hàng may mặc trong nước là hàng second-hand và hàng quần áo Trung Quốc nhập lậu tràn lan. Chúng có ưu điểm là giá rất rẻ, mẫu mã lại đa dạng và phong phú với kênh phân phối rất linh hoạt. Ngoài ra còn có một đối thủ nặng ký khác cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm dệt- may trong nước, đó là các sản phẩm của các công ty liên doanh, các đơn vị có vốn đầu tư 100% của nước ngoài. Những công ty này có ưu thế về vốn, công nghệ cũng như kinh nghiệm trong kinh doanh. Điều này đặt ngành công nghiệp dệt-may Việt Nam nói chung và công ty nói riêng trước một thực tế là phải không ngừng học hỏi nâng cao kiến thức kỹ thuật cũng như kiến thức kinh doanh, không ngừng nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của thị trường cho ra đời các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, tìm ra và thực hiện có hiệu quả các đối sách cạnh tranh thích hợp. Đối với cá nhân công ty Dịch vụ-Thương mại số 1 để xâm nhập vào thị trường tiêu dùng công ty phải chịu sự cạnh tranh từ nhiều phía. Ngoài các sản phẩm cạnh tranh kể trên, công ty còn phải cạnh tranh với các công ty khác trong ngành, cũng như các công ty và nhà may tư nhân vốn có mẫu mã chủng loại rất đa dạng phong phú, luôn được đổi mới và giá cả hấp dẫn. Thị trường dệt-may từ những năm đầu đổi mới đến nay vẫn luôn sôi động với sự tham gia của đủ mọi thành phần kinh tế với các phương thức kinh doanh rất linh động. Tóm tắt từ các yếu tố năng lực kinh doanh của công ty ta có thể đưa ra bảng tương quan so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh được nhận diện Chỉ tiêu Khả năng của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường công nghiệp Khả năng của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường tiêu dùng 1.Năng lực tài chính Trung bình Trung bình khá 2.Năng lực công nghệ Trung bình khá Trung bình 3.Nhân lực Khá Khá 4.Năng lực quản lý Khá Khá 5.Năng lực thông tin Trung bình Kém 6.Năng lực Marketing Trung bình yếu Kém 7.Kinh nghiệm kinh doanh Trung bình khá Trung bình Khả năng phát triển sản phẩm Khá tốt Kém 5.2.3.Các nhà cung ứng. Hiện nay công ty đang có quan hệ bạn hàng với khủng hoảng 30 đơn vị trong và ngoài nước. Các công ty này có nhiệm vụ cung ứng các loại vật tư nguyên phụ liệu may cho đến máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất cho công ty Dịch vụ-Thương mại số 1. Tất cả các mối quan hệ này đều dựa trên cơ sở các hợp đồng mua bán ký kết với nhau theo nguyên tắc: tự nguyện hợp tác, đôi bên cùng có lợi. Ví dụ như: nguồn bông được nhập khẩu qua công ty Thương mại quốc tế của Anh, Hàn Quốc, Nhật Bản và chủ yếu là của Uzbekistan; nguồn xơ được nhập khẩu qua các công ty của Hàn Quốc, Đài Loan; nguồn sợi được nhập qua các công ty của Trung Quốc, Đài Loan, Indonexia. Các nguồn nguyên liệu trong nước mua từ các công ty lớn hoặc có thể là đưa nguyên liệu thô đặt gia công và nhận lại thành phẩm tiêu thụ như: Dệt Nam Định, Dệt Huế , Dệt Nha Trang…Các nhà cung ứng này được lựa chọn trên cơ sở chất lượng tốt giá tối ưu, hoạt động mua bán có tín nhiệm. 5.2.4.Các công ty tài chính. Nguồn vốn và sử dụng vốn luôn luôn là vấn đè quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, vì thế ta không thể không nhắc tới vai trò của các công ty tài chính. Công ty Dịch vụ-Thương mại số 1 đã thiết lập được mối quan hệ tín dụng với Ngân hàng Công thương Việt Nam và được Ngân hàng đồng ý cho vay đủ số vốn cần thiết để phát triển kinh doanh, giải quyết được nhu cầu về vốn lưu động cho công ty. Việc thực hiện đầy đủ các cam kết trong quan hệ tín dụng đã tạo lập chữ tín cho công ty giúp cho việc vay vốn gặp rất nhiều thuận lợi. Ngoài ra, Công ty còn được sự giúp đỡ của công ty tài chính Dệt may và các đơn vị khác. 5.2.5 Bản thân công ty và các mối quan hệ nội bộ. Ta đã biết công ty Dịch vụ-Thương mại số1 là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dệt-may Việt Nam. Vì vậy các quyết định đưa ra phải phù hợp với lợi ích và mục tiêu chung của toàn ngành, phù hợp với ý chí, nguyện vọng của ban lãnh đạo Tổng công ty. Trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam còn có 44 công ty hạch toán độc lập và đơn vị hạch toán phụ thuộc khác. Theo phân cấp của Tổng công ty thì hoạt động của công ty dù ít hay nhiều đều phải có sự phối hợp với các đơn vị khác trong ngành. Điều này có thể ảnh hưởng tới hoạt động Marketing của công ty . Các mối quan hệ trong bản thân công ty cũng có tác động đến các quyết định kinh doanh ở một mức độ nào đó: Các quyết định Marketing đưa ra phải phù hợp với lợi ích và ý chí của các thành viên trong ban lãnh đạo. Bộ phận phụ trách kinh doanh phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong công ty để hoàn thành kế hoạch đề ra trong sự vận hành của toàn công ty . 6.Phân tích SWOT- các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty. Kinh doanh trong cơ chế thị trường đòi hỏi phải có sự nhạy bén vì thị trường luôn có những cơ hội kinh doanh mới mà doanh nghiệp thì không thể chỉ trông cậy vào các sản phẩm và thị trường hiện có của mình mãi được. Để tăng hiệu quả kinh doanh, công ty cần tìm kiếm các cơ may phù hợp với mục tiêu, nguồn lực, khả năng và sở trường của mình. Ma trận SWOT của công ty General Electric là một trong những cách phổ biến được các công ty áp dụng trong quá trình hoạch định chiến lược Marketing của mình. SWOT được viết tắt từ 4 chữ cái đầu tiên của các từ Strengths (mặt mạnh) Weaknesses (mặt yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (nguy cơ). Ta sẽ áp dụng mô hình này vào phân tích thực tiễn của Công ty Dịch vụ-Thương mại số1 tóm tắt từ các yếu tố năng lực kinh doanh và môi trường Marketing đã nêu trên. Loại địa điểm của yếu tố Thuận lợi Không thuận lợi Bên trong Các điểm mạnh: 1.Được sự ủng hộ của Vinatex, mối quan hệ rộng rãi với các công ty thành viên khác. 2.Đã thiết lập được chữ Tín với các bạn hàng và đối tác kinh doanh . 3.Chủng loại sản phẩm phong phú đa dạng và có chất lượng cao. 4.Có khả năng hợp tác với các cơ sở sản xuất gặp khó khăn về vốn lưu động và thị trường tiêu thụ. 4.Dịch vụ “chăm sóc” khách hàng tốt. 5.Chính sách giá thấp. Các điểm yếu: 1.Năng lực Marketing còn hạn chế, các hoạt động Marketing chưa thường xuyên, rõ nét và chưa được tổ chức một cách có hệ thống 2.Sản phẩm và danh tiếng của công ty chưa được khuyếch trương hợp lý. 3.Chưa phát triển được mặt hàng may mặc. 4.Hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất hợp lý; thiếu kho tàng, bến bãi; các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm không ổn định và chưa có sức thuyết phục… dẫn đễn việc tiêu thụ chưa đạt hiệu quả Bên ngoài Các cơ hội: 1.Các chiến lược phát triển “Tăng tốc” của Vinatex 2. Thị trường nội địa lớn và nhu cầu tất yếu về hàng may công nghiệp. 3.Sự mở rộng của thị trường quốc tế. 4.Sự bỏ ngỏ và đứt đoạn ở một số đoạn thị trường . 5.Sự trung thành ở một số đoạn thị trường. 6.Những khó khăn của các doanh nghiệp sản xuất. Các nguy cơ: 1.Thi trường đang có nhiều biến động do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính . 2.Sự cạnh tranh của hàng nhập lậu và sản phẩm cùng loại của các công ty liên doanh , 100% vốn nước ngoài. 3.Sự điều tiết vĩ mô của nhà nước trong việc chỉ đạo phối hợp giữa các ngành còn chưa hợp lý. Ma trận SWOT của Công ty Dịch vụ-Thương mại số 1. II. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ-thương mại số 1. 1.Kết quả kinh doanh của công ty. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng trang sau. 2.Phân tích và đánh giá nguyên nhân. *Năm1997: Ta thấy rằng các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra hầu như không hoàn thành, hiệu quả kinh tế không cao. Nguyên nhân chính của tình hình này là do: - Trong những ngày đầu hoạt động, tổ chức của Công ty còn chưa ổn định, chưa được Tổng công ty chính thức giao vốn chưa có đủ điều kiện để vay vốn ngân hàng nên thiếu vốn kinh doanh; các mối quan hệ với bạn hàng chưa nhiều. - Về sản xuất: các xí nghiệp may mới được hình thành, mọi việc đều mới bắt đầu từ việc làm cho đến khâu tổ chức sản xuất, đội ngũ công nhân biến động thường xuyên, năng suất lao động thấp; chưa có khách hàng ổn định. - Về kinh doanh dịch vụ-thương mại và tiêu thụ sản phẩm: mạng lưới kinh doanh hàng Dệt-may của thương nghiệp quốc doanh hầu hết đều chuyển sang khoán cho cá nhân nên việc tổ chức dại lý tiêu thụ của Công ty chưa thực hiện được. -Do bão lụt xảy ra ở hầu hết các nơi trên cả nước gây thiệt hại lớn nên sức mua giảm. Hơn nữa, tình trạng hàng SIDA, hàng Ttung Quốc nhập lậu tràn ngập thị trường cạnh tranh gay gắt làm cho sản phẩm dệt may khó tiêu thụ. - Công ty không dự kiến được tình hình giá nguyên vật liệu giảm đột ngột giữa thời điểm mua vào và bán ra nên đã bị thiệt hại một khoản tài chính lớn. Thấy được những khó khăn trên Công ty đã đề ra một số biện pháp tháo gỡ: -Rà soát, sắp xếp lại dây chuyền sản xuất hợp lý, gọn nhẹvà chú ý đến tính hiệu quả. -Hoàn thiện bộ máy làm việc của Ban lãnh đạo Công ty và các phòng ban chức năng, hoàn thiện các quy chế quản lý điều hành và hạch toán của Công ty, đảm bảo quyền chủ động sáng tạo cho các đơn vị thành viên. -Phát động phong trào thi đua lao động giỏi trong Công ty. -Có kế hoạch giải quyết nguồn vốn kinh doanh. -Tích cực tìm kiếm các biện pháp mở rộng thị phần và để ra phương pháp kinh doanh tập hợp với cơ chế thị trường: chú ý nhiều hơn đến các biện pháp Marketing như khảo sát nắm bắt thông tin về thị trường, tham gia các hội chợ triển lãm, quảng cáo trên một số báo và tạp chí. Nhờ các biện pháp đó nên tuy các chỉ tiêu kế hoạch không đạt nhưng Công ty vẫn làm ăn có lãi trong điều kiện kinh doanh hàng Dệt-may gặp rất nhiều khó khăn. *Năm 1998: Dù vẫn còn gặp phải rất nhiều khó khăn nhưng nhờ có sự lãnh đạo tài tình và sự nỗ lực cố gắng của mọi thành viên trong Công ty nên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn tiến triển tốt đẹp. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận không những vượt mức năm trước mà còn vượt mức kế hoạch đề ra rất nhiều: tốc độ tăng trưởng đạt 19,2%, lợi nhuận sau thuế tăng 39,57%, doanh thu thực hiện đạt 107%. Có thể nói trong năm 1998, Công ty đã hình thành cho mình một chiến lược, phương hướng kinh doanh rõ ràng và bắt đầu thực hiện có hiệu quả như: -Chủ động chắp nối mối quan hệ tay ba cùng Dệt kim Đông Xuân và Dệt Nam Định thực hiện chương trình cung ứng sợi cho Dệt kim Đông Xuân để thay thế cho sợi nhập khẩu theo phương thức: Công ty cung ứng bông cho Dệt Nam Định kéo sợi rồi nhận lại sản phẩm giao cho Dệt kim Đông Xuân. Kết quả là đã cung ứng được 214.101,5 kg sợi trị giá 9.718.888.459 VND. -Tổ chức nguồn hàng xuất khẩu sang CHLB Nga theo chương trình mà Công ty đã cử cán bộ đi khảo sát thị trường từ năm 1997. Kết quả là dã xuất được 884.620 chiếc quần len acrylic trị giá 672.753.36 USD - Khảo sát các vùng làng nghề như La Phù- Hà Tây, Triều Khúc-Hà Nội để nắm bắt nhu cầu tiêu dùng các loại sợi chỉ số thấp để mở rộng thêm mặt hàng tiêu thụ đồng thời phục vụ nhu cầu của các làng nghề với mức giá ổn định. -Thành lập thêm 2 cửa hàng bán buôn, bán lẻ tại khu vực chợ Đồng Xuân nằm tiếp cận thị trường, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở từng thời điểm để đặt hàng cho các cơ sở sản xuất. Công ty đã chỉ đạo cửa hàng 77 Cầu Đông bao máy của Dệt Nam Định. Bước đầu, Dệt Nam Định đã dệt thành công mẫu hàng đặt và sản phẩm được gắn nhãn hiệu thương mại riêng của Công ty (TRASCO). Kết quả đã tiêu thụ được 104.293,5 m vải trị giá 1.038.050.921 VND. -áp dụng phương pháp đầu tư nguyên vật liệu sau đó nhận lại sản phẩm để tiêu thụ. Phương thức này có lợi cho cả hai phía: các cơ sở sản xuất đỡ phải vay vốn lưu động còn Công ty lại có một mức giá đầu vào phối hợp giúp cho việc tiêu thụ đưọc thuận lợi. Như vậy, đứng trên góc độ Marketing để nhận xét ta thấy rằng một phần lớn những thành công của năm 1998 là nhờ Công ty đã chú ý hơn đến các lĩnh vực thuộc hoạt động Marketing mặc dù các hoạt động này phần nhiều còn mang tính tình thế, chưa thành hệ thống. Tuy nhiên, nó cũng đã mang đến những phản ứng đáp lại rất khả quan và minh chứng cho một thực tế là nếu một doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự đầu tư thích đáng vào lĩnh vực Marketing thì hiệu quả kinh doanh sẽ tăng lên rõ rệt. *Năm 1999: Mặc dù mức doanh thu của Công ty tiếp tục tăng nhưng các chỉ tiêu vể kim ngạch xuất khẩu, lợi nhuận giảm không đạt kế hoạch; mức thực hiện thua kém cả năm 1998 đó là do: -Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở Đông Nam á gây nên sự biến động tỷ giá giữa USD và VND ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ngành Dệt-may nói chung và Công ty nói riêng. -Công ty gặp phải rủi ro trong mua bán như vụ mua 200 tấn bông không đạt chất lượng phải khiếu nại, vừa đấu tranh, vừa thuyết phục gần 6 tháng mới giả quyết xong. -Trong khâu bán buôn thường gặp phải tình trạng khách hàng chậm thanh toán làm hạn chế vòng quay vốn. -Trong khâu bán lẻ, doanh thu đạt quá thấp, chưa tự trang trải được chi phí, hiệu quả kém, chưa xứng với tầm cỡ của một doanh nghiệp thương mại. Công ty đã có những việc khắc phục khó khăn như: -Xem xét đánh giá, phân tích nguyên nhân tình hình để rút kinh nghiệm cho những vụ kinh doanh đạt hiệu quả thấp. -Quán triệt tinh thần “năng nhặt chặt bị”, khai thác triệt để lợi thế của mình như xây dựng kiot cho thuê, tận thu phế phẩm, tiết kiệm chi phí giao dịch, văn phòng. -Tiếp tục đi sâu nghiên cứu tiếp cận