Luận văn Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix ở xí nghiệp thương mại thuộc công ty dịch vụ Hàng Không sân bay Nội Bài

í nghiệp Dịch vụ Du lịch Khách sạn. Xí nghiệp khai thác Dịch vụ tổng hợp. Theo nghị định số 32/CP ngày 22 tháng 5 năm 1995 của thủ tướng Chính Phủ, cục hàng không dân dụng chuyển từ đơn vị chủ quản là Bộ Giao thông Vận tải về trực thuộc Chính Phủ để giúp Chính phủ thực hiện chức năng quản lý Nhà nước chuyên nghành về Hàng không dân dụng. Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty HK Việt Nam thuộc khối kinh tế Trung ương trực thuộc Chính phủ. Tính đến hết ngày 31/12/2005 Công ty có: Tổng số vốn là 15.824.500.000 đồng Trong đó: Nguồn vốn ngân sách cấp: 3.575.583.382 đồng Nguồn vốn tự bổ sung: 12.248.916.618 đồng + Vốn cố định: 12.424.500.000 đồng + Vốn lưu động: 3.400.000.000 đồng 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty NASCO Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài được thành lập với chức năng chính là thực hiện các loại hình dịch vụ cho hành khách qua Sân bay Nội Bài, với các loại hình cụ thể như sau: Kinh doanh thương mại. Kinh doanh hàng miễn thuế. Vận chuyển hành khách, hàng hoá trong sân đỗ máy bay, ngoài nhà ga sân bay. Kinh doanh vận tải hành khách, khách du lịch và hàng hoá bằng ô tô, taxi tải nội tỉnh, liên tỉnh, kinh doanh các dịch vụ vận tải mặt đất khác. Thực hiện các kỹ thuật dịch vụ ô tô, xe máy, cung cấp các phụ tùng thay thế và xăng dầu ô tô. Kinh doanh du lịch, khách sạn. Đại lý bán vé máy bay, đại lý dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch vụ hành khách và các dịch vụ khác tại Cảng hàng không. Kinh doanh dịch vụ làm sạch,vận hành và sửa chữa hệ thống điện nước và các thiết bị khác tại Cảng Hàng không. Lắp đặt trang thiết bị mặt đất phục vụ ngành hàng không. Kinh doanh quảng cáo, tiếp thị. Xuất nhập khẩu hàng hoá phục vụ hành khách. Nhập khẩu trang thiết bị phục vụ kinh doanh của Công ty. Chế biến suất ăn phục vụ hành khách. Khai thác DVKT thương mại hàng không theo phân cấp của Công ty. 1.3.Hệ thống tổ chức của Công ty NASCO 1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. BAN GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch kinh doanh Văn phòng hành chính tổng hợp Phòng tài chính kế toán Xí nghiệp thương mại Xí nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp Xí nghiệp Vận tải ô tô Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn Khối kinh doanh hàng miễn thuế Hình II.1: Sơ đồ bộ máy quản lý ở Công ty NASCO 1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ một số phòng ban của Công ty * Ban giám đốc: Lãnh đạo Công ty một cách toàn diện trên mọi lĩnh vực. * Phòng kế hoạch - Kinh doanh: Theo dõi việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị, xây dung phương án sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp theo. * Phòng tài chính - Kế toán: Có chức năng hạch toán cho Công ty về mặt tài chính. * Văn phòng hành chính tổ chức: Có chức năng đối nội, đối ngoại và quản lý nhân sự toàn Công ty. * Phòng xuất nhập khẩu: Có chức năng quản lý về mặt nghiệp vụ đối với các cửa hàng miễn thuế. 1.4. Đặc điểm tổ chức và kinh doanh ở Xí nghệp Thương mại 1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp Thương mại Xí nghiệp Thương mại Hàng không là một đơn vị thành viên hạch toán nội bộ trong Công ty NASCO gồm 169 cán bộ công nhân viên hiện có với các chức năng nhiệm vụ như sau: - Kinh doanh dịch vụ thương mại tại Cảng Hàng không Nội Bài bao gồm bán hàng bách hoá, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng ăn uống, giải khát. - Sản xuất, chế biến hàng hoá phục vụ hành khách và thị trường. - Liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh. - Tổ chức phục vụ đời sống cho cán bộ công nhân viên trong khu vực sân bay. BAN GIÁM ĐỐC Phòng kinh doanh tiếp thị Phòng hành chímh tổng hợp Phòng kế toán thống kê Cửa hàng ăn uống số 1 Cửa hàng ăn uống số 2 Cửa hàng Bách hoá Cửa hàng Lưu niệm Cửa hàng Đồ ăn nhanh 1.4.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Biểu hìnhII.2: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Thương mại 1.4.3. Cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp * Cơ sở vật chất: là một thành viên của Công ty NASCO, Xí nghiệp Thương mại có trụ sở chính đặt tại Cảng Hàng không sân bay Nội Bài, ngay cạnh nhà ga mới T1, bao gồm các phòn ban chức năng và kho hàng hoá. Riêng các cửa hàng trực thuộc được bố trí ở trong nhà ga T1 cho phù hợp với mục đích kinh doanh. Để tương xứng với quy mô của ga mới, Xí nghiệp cũng đã đầu tư khá lớn các thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác bán hàng như máy vi tính, máy tính tiền, bộ quét mã vạch cho các cửa hàng Bách hoá và Lưu niệm. Hệ thống tủ đựng hàng được làm bằng khung gỗ kính có chiều dài là 3m, rộng 0,5m, cao 2m thẳng đứng dùng để trưng bày các mặt hàng sang trọng như pha lê, vàng bạc đá quý và một số mặt hàng da, giả da cao cấp. Giá đựng hàng cũng được thiết kế rất đẹp mắt, dùng để trưng bày các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Giá có chiều dài 4m, chiều rộng 0,4m, cao 2,5m làm bằng gỗ, được đặt sát tường và chia thành 3 ngăn để chứa hàng. Hầu hết các phòng ban chức năng đều được trang bị máy vi tính, máy fax, điện thoại, máy in và các dụng cụ văn phòng khác đảm bảo cho công tác điều hành đạt hiệu quả. Do vị trí kho hàng hoá cách xa cửa hàng nên Xí nghiệp đã đầu tư 2 xe ô tô tải dùng để vận chuyển hàng hoá từ kho lên ga. Ngoài ra Xí nghiệp còn có 1 chiếc xe ô tô con dùng đưa đón lãnh đạo trong những chuyến công tác. * Mạng lưới kinh doanh: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt động thì mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp được bố trí lại như sau: STT Tên cửa hàng Địa điểm 1 Cửa hàng Bách hoá Tầng 2, khu cách ly quốc tế đi 2 Cửa hàng Lưu niệm Tầng 3, khu cách ly quốc tế đi 3 Cửa hàng Đồ ăn nhanh Tầng 3, khu cách ly nội địa và quốc tế đến 4 Cửa hàng ăn uống số 1 - Sảnh tầng 1 cánh A - Sảnh tầng 3 cánh A 5 Cửa hàng ăn uống số 2 - Nhà hàng tầng 4 - Quầy sảnh cánh B Biểu hìnhII.3: Mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp Hiện nay với mạng lưới kinh doanh gần như độc quyền tại nhà ga T1 nên Xí nghiệp Thương mại cũng có nhiều ưu thế trong khả năng thu hút hành khách xuất cảnh qua sân bay Quốc tế Nội Bài. 1.4.4. Tình hình nhân sự trong Xí nghiệp Thương mại Hiện nay, Xí nghiệp Thương mại có tổng số lao động là 169 cán bộ công nhân viên.Tình hình phân công nhân sự được phân bổ như sau: STT Tên đơn vị Số lao động 1 Ban giám đốc 3 2 Phòng kinh doanh - Tiếp thị 24 3 Phòng hành chính tổng hợp 17 4 Phòng kế toán – Thống kê 9 5 Cửa hàng Bách hoá 18 6 Cửa hàng Lưu niệm 24 7 Cửa hàng Đồ ăn nhanh 20 8 Cửa hàng ăn uống số 1 15 9 Cửa hàng ăn uống số 2 28 10 Khối khoán 11 Biểu hình II.4: Tình hình phân công lao động ở Xí nghiệp Thương mại Trong nền kinh tế thị trường sôi động, các Công ty kinh doanh thành công nhất thường là những Công ty làm hài lòng khách hàng một cách cao nhất. Đặc biệt đối với những Công ty Thương mại bán lẻ thì mối quan hệ giữa khách hàng và Công ty là vô cùng quan trọng. Điều này ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, đến sự sống còn và phát triển của toàn Công ty. Không còn ở thế bị động như thời bao cấp, giờ đây khách hàng đã đóng vai trò là người chủ động trong quan hệ mua bán. Họ sẽ là những thành viên của ban giám khảo trong cuộc thi tài giữa các Công ty sản xuất kinh doanh nói chung và các Công ty Thương mại bán lẻ nói riêng. Nắm vững được triết lý kinh doanh: “khách hàng là người cho ta việc làm và trả lương cho ta”, ban lãnh đạo Xí nghiệp Thương mại đã rất chú trọng đến công tác tổ chức lực lượng nhân sự, đặc biệt là việc tổ chức nhân sự ở các cửa hàng sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay của Xí nghiệp, chính nhờ có quan điểm rõ ràng như trên mà công tác quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng ở Xí nghiệp Thương mại đạt hiệu quả khá cao. * Thống kê số lượng lao động theo trình độ và độ tuổi của Xí nghiệp Thương mại năm 2002 – 2005: TT Năm 2002 2003 2004 2005 Chỉ tiêu SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) 1 Tổng số lao động 163 100 160 100 162 100 169 100 2 Tổng số nam 41 25.2 37 23.1 35 21.6 33 19.5 3 Tổng số nữ 122 74.8 123 76.9 127 78.4 136 80.5 4 Đại học 21 12.9 30 18.8 33 20.4 46 27.2 5 Cao đẳng 12 7.4 0 0 0 0 0 0 6 Trung cấp 8 4.8 3 1.8 11 6.8 15 8.9 7 Sơ cấp 63 38.6 60 37.5 61 37.6 54 31.9 8 CNKT 9 5.5 12 7.5 10 6.2 7 4.1 9 Chưa qua đào tạo 60 36.8 55 34.4 47 29 47 27.8 10 Dưới 28 tuổi 30 18.4 29 18.1 24 14.8 26 15.4 11 Từ 29 - 40 tuổi 92 56.5 91 56.9 89 54.9 87 51.5 12 Từ 41 - 50 tuổi 40 24.5 39 24.4 48 29.7 54 31.9 13 Từ 51 - 55 tuổi 1 0.6 0 0 0 0 1 0.6 14 Từ 56 - 60 tuổi 0 0 1 0.6 1 0.6 1 0.6 Biểu hình II.6: Thống kê số lượng lao động của Xí nghiệp * Phân tích số lượng lao động: Số lao động của Xí nghiệp Thương mại năm 2002 là 163 người, trong đó gồm 122 nữ, chiếm 74,8 % toàn Xí nghiệp. Năm 2003 giảm xuống 3 người, năm 2004 tổng số lao động tăng lên 2 người so với năm 2003, năm 2005 tăng lên 7 người so với năm 2004.Số lao động nữ có xu hướng tăng lên kể từ năm 2002 còn số lao động nam có xu hướng giảm xuống. * Phân tích chất lượng lao động Là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên lao động trong Xí nghiệp Thương mại có nhiều trình độ khác nhau. Chất lượng lao động trong Xí nghiệp được thể hiện thông qua trình độ của mỗi lao động. Năm 2002 Xí nghiệp có 21 lao động có trình độ đại học, năm 2003 có 30 lao động, tăng 142% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên 3 người so với năm 2003, năm 2005 có 46 lao động, tăng 139,4% so với năm 2004. Như vậy, lao động ở trình độ đại học có xu hướng tăng lên theo từng năm. Năm 2002 toàn Xí nghiệp có 12 người có trình độ cao đẳng và không còn ở các năm tiếp theo. Trình độ trung cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 8 người, năm 2003 chỉ còn 3 người, giảm xuống 37,5% so với năm 2002, năm 2004 tăng lên 8 người so với năm 2003. Năm 2005 có 15 người, tăng lên 4 người so với năm 2004. Trình độ sơ cấp trong Xí nghiệp năm 2002 có 63 người, năm 2003 chỉ còn 60 người, giảm xuống 95,2% so với năm 2002. Năm 2004 tăng lên 1 người so với năm 2003, năm 2005 có 54 người, giảm xuống 88,5% so với năm 2004. Năm 2002, CNKT có 9 người, năm 2003 có 12 người, tăng 133,3% so với năm 2002. năm 2004 có 10 người và đến năm 2005 chỉ còn 7 người. Lao động chưa qua đào tạo năm 2002 là 60 người, năm 2003 chỉ còn 55 người, giảm xuống 91,7% so với năm 2002. Từ năm 2004 đến 2005 thì số lao động này vẫn giữ mức 47 người. * Phân loại theo độ tuổi lao động: Trong Xí nghiệp Thương mại, lực lượng lao động từ 29 đến 40 tuổi chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 41 – 50 tuổi. Đứng thứ 3 trong Xí nghiệp là lực lượng lao động dưới 28 tuổi, tiếp đó là lực lượng lao động từ 51 – 55 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động tại Xí nghiệp Thương mại không biến động nhiều về số lượng nhưng lại thay đổi về mặt chất lượng. Điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh Thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Tuy nhiên trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi dưới 28 vẫn chiếm tỷ lệ khá thấp, Xí nghiệp chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên bán hàng.Đây cũng là một hạn chế trong cơ cấu lao động của Xí nghiệp hiện nay. Chất lượng lao động còn thấp, số lao động ở trình độ sơ cấp chiếm tỷ trọng khá cao, trong khi lực lượng lao động ở trình độ cao đẳng lại không có. Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối này là do Xí nghiệp Thương mại kế thừa đội ngũ nhân viên từ thời bao cấp để lại nên việc giải quyết việc làm, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu là rất khó khăn. 2. Phân tích thực trạng giải pháp Marketing - mix ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco 2.1. Phân tích hoạt động nghiên cứu Marketing ở Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco Mặc dù đã ý thức được sự thoả mãn nhu cầu khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp nhưng trên thực tế, để đạt được điều này Xí nghiệp phải có các thông tin Marketing đầy đủ, kịp thời và chính xác, tức là Xí nghiệp phải xây dựng được một hệ thống thông tin Marketing có hiệu quả cao. Từ trước đến nay, do hạn chế về nhận thức, trình độ cán bộ, về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nên Xí nghiệp vẫn chưa xây dựng được hệ thống thông tin Marketing hữu hiệu, chưa lượng hoá được toàn diện và chính xác các dữ liệu thông tin. Các quyết định của Ban lãnh đạo chủ yếu dựa trên thông tin từ hệ hạch toán nội bộ. Hệ thống này bao gồm toàn bộ các số liệu trong báo cáo: báo cáo tổng kết năm, 6 tháng, quý, tuần, báo cáo bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng. Ngoài ra Xí nghiệp còn thu thập các thông tin hàng ngày về môi trường Marketing như: dao động nhu cầu tiêu thụ hàng hoá trên thị trường, sự xuất hiện hàng hoá mới, nguồn hàng mới, sự biến động về giá mua, giá bán trên thị trường, biến động về nguồn hàng. Những thay đổi của các văn bản có liên quan mà đặc biệt là các chính sách thuế, xuất nhập khẩu, tài chính cũng được Xí nghiệp cập nhật để sử dụng. Mặc dù Xí nghiệp đã chú ý đến hệ thống thông tin để tiến hành phân tích Marketing, song chưa đầy đủ do chưa quan tâm đến các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô, thông tin thu thập được còn chưa kịp thời và kém độ tin cậy. Quy trình nghiên cứu thị trường và khách hàng của Xí nghiệp Thương mại được thể hiện qua bảng sau: Nhận biết và thu thập thông tin Xử lý thông tin Phân tích thời cơ kinh doanh Nếu hội tụ đủ Nếu không hội tụ đủ Quyết định kinh doanh Quyết định không kinh doanh Biểu hình II.7: Quy trình nghiên cứu Marketing hiện tại của Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco Hoạt động phân tích Marketing của Xí nghiệp Thương mại chủ yếu mới dừng lại ở phân tích điểm mạnh/ điểm yếu và phân tích cơ hội/đe doạ. Những phân tích này là cơ sở để Xí nghiệp ra các quyết định trong điều hành quản lý. Còn các nội dung khác như phân tích sức ép cạnh tranh khu vực thị trường, phân tích hành vi chọn mua, nguồn cung ứng chưa được Xí nghiệp chú ý, quan tâm đúng mức mà chủ yếu còn dựa vào trực giác chủ quan và kinh nghiệm của ban lãnh đạo Xí nghiệp. 2.2. Phân tích thị trường mục tiêu 2.2.1.Phân đoạn thị trường Với môi trường kinh doanh tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, để nhận dạng được cơ may thị trường, phục vụ tập khách hàng có sự khác biệt nhau về văn hoá - xã hội, Xí nghiệp Thương mại đã tiến hành phân đoạn thị trường theo các tiêu thức sau: Theo địa lý: Thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là những khách hàng qua sân bay Nội Bài do đó Xí nghiệp đã bố trí các điểm bán ở các khu vực cách ly trong nhà ga T1. Đây là những điểm bán có sức hút nhu cầu lớn. Theo dân số - xã hội: Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: giới tính, tuổi tác nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc. Khách hàng của Xí nghiệp đa số là những hành khách đến từ những quốc gia khác nhau nên có sự khác nhau về văn hoá, phong tục tập quán, thói quen mua sắm, mức thu nhập. Do đó, nhóm tiêu thức này được áp dụng để phân đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp là xác định cơ cấu, chủng loại, chất lượng, giá cả của mặt hàng kinh doanh. Theo hành vi tiêu dùng: Với tiêu thức này, Xí nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường theo lý do mua sắm, mức độ sẵn sàng mua, theo tỷ lệ sử dụng. Qua khảo sát điều tra cho thấy, đa số những mặt hàng lưu niệm được tiêu thụ nhanh nhất do khách hàng có nhu cầu mua quà lưu niệm tặng cho người thân, bạn bè của mình sau những chuyến đi xa. 2.2.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu Đoạn thị trường hấp dẫn nhất mà Xí nghiệp lựa chọn sẽ là đoạn thị trường có doanh số cao, mức tăng trưởng mạnh, mức lợi nhuận lớn, ít sức ép cạnh tranh và cách tiếp thị đơn giản. Tuy nhiên, trên thực tế, việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu của Xí nghiệp còn kém chính xác và hiệu quả đem lại chưa cao. Xí nghiệp chọn cách đáp ứng thị trường bằng chiến lược Marketing không phân biệt, có nghĩa là với một nhãn hiệu hàng hoá, Xí nghiệp theo đuổi thị trường bằng một hình thái chiến lược tiếp thị với một giải pháp Marketing. Tuy nhiên, Xí nghiệp lại tập trung vào điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là khai thác những nét dị biệt và định hình một chương trình tiếp thị hướng tới đại đa số khách hàng. Với cách lựa chọn đó, Xí nghiệp sẽ không thể khai thác triệt để các đoạn thị trường tổng thể và cũng không đạt được mục tiêu khai thác tối đa thị trường trọng điểm. 2.2.3. Định vị trên thị trường mục tiêu Đối với nhu cầu mua sắm hay quà tặng thì Xí nghiệp Thương mại định vị mặt hàng thương mại của mình theo phương pháp hệ thống chất lượng - giá bán, nghĩa là chọn vị thế giá cao/chất lượng cao, giá trung bình/chất lượng trung bình, tương ứng với vị thế đó là tiêu thức bán lẻ phù hợp. Tuy nhiên thực tế cho thấy đối với các mặt hàng lưu niệm thì Xí nghiệp vẫn còn đưa ra mức giá chung cho tất cả khách hàng mà chưa có chính sách mặt hàng phù hợp với thu nhập của một số đoạn thị trường như thị trường đưa tiễn, thị trường doanh nhân….Đây cũng là một hạn chế của Xí nghiệp trong việc định vị hàng hoá của mình trên thị trường mục tiêu. Cao Thấp Thấp Cao Biểu hình II.8: Giản đồ định vị chất lượng/giá bán 2.3. Thực trạng Marketing - mix của Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco 2.3.1.Thực trạng mặt hàng kinh doanh Là một Xí nghiệp Thương mại bán lẻ, trong cơ chế thị trường sôi động này, Xí nghiệp đã lựa chọn hình thức kinh doanh tổng hợp một số lượng lớn các danh mục mặt hàng nhằm thoả mãn tối đa và đa dạng nhu cầu của khách hàng. TT Mặt hàng kinh doanh Tỷ trọng (%) 1 Hàng thủ công mỹ nghệ 20 2 Hàng trang phục may mặc 15 3 Hàng điện gia dụng 15 4 hàng đồ dùng gia đình 10 5 Hàng văn hoá phẩm 9 6 Hàng thực phẩm tươi sống 14 7 Hàng thực phẩm chế biến 12 8 Hàng đồ chơi trẻ em 5 Biểu hình II.9:Thống kê danh mục và tỷ trọng các mặt hàng kinh doanh chủ yếu tại Xí nghiệp Thương mại Mặt hàng kinh doanh chịu tác động mạnh mẽ thường xuyên của nhu cầu tiêu dùng và thị trường. Thị trường là nơi cung cấp những thông tin sống động nhất về nhu cầu tiêu dùng xã hội. Nắm được quy luật này, Xí nghiệp Thương mại đã thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của hành khách đi máy bay để xác lập nên trắc diện mặt hàng kinh doanh hợp lý và có hiệu quả cao cả về chất lượng và số lượng. Nguồn hàng của Xí nghiệp phần lớn do tổ cung ứng tiếp thị tìm kiếm, khai thác từ các cơ sở sản xuất, một phần do các nhà cung cấp giới thiệu, tìm đến Xí nghiệp đề nghị kí kết hợp đồng bán hàng, kí gửi hay đại lý tiêu thụ. Hiện nay Xí nghiệp đang là đại lý chính thức cho Công ty nước giải khát Coca-Cola, Công ty Sữa Việt nam, nhà máy Bia Đông Nam Á, Công ty Bia Việt Hà đồng thời là đối tác của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, Xí nghiệp chế tác vàng bạc Hà Nội. Với nhóm hàng kinh doanh như trên, phổ mặt hàng của Xí nghiệp Thương mại khá phong phú và đa dạng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao dẫn đến sự tăng lên cả về chất lượng lẫn số lượng của nhu cầu tiêu dùng. Thêm vào đó, do sự mở cửa của nền kinh tế dẫn đến nhiều công ty nước ngoài đã thành lập các chi nhánh, văn phòng đại diện nhằm đưa hàng hoá vào kinh doanh tại khu vực ga Quốc tế Nội bài nên đòi hỏi Xí nghiệp phải tích cực đưa ra những chiến lược thích hợp nhằm đa dạng hoá danh mục mặt hàng kinh doanh, từng bước nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng, củng cố vị trí trên thị trường và thu hút khách hàng về phía mình ngày càng đông hơn. Ngoài những mặt hàng kinh doanh thường nhật thì Xí nghiệp còn sử dụng kinh nghiệm của các cán bộ lâu năm để xác lập kinh doanh những mặt hàng theo mùa vụ như kinh doanh đào, quất, giò, bánh chưng ở thị trường Miền Nam vào dịp Tết Nguyên Đán. Tại cửa hàng Lưu niệm kinh doanh các loại tượng đá, tranh sơn mài, tranh thêu, trang sức bằng bạc với những mẫu mã, kiểu dáng cũ được thiết kế cách đây hàng chục năm và quá quen thuộc với du khách vì những mặt hàng này được “phủ sóng” khắp các khu phố chuyên doanh hàng lưu niệm tại Hà Nội và tại thành phố HCM như phố hàng Gai, Hàng Bạc. Do không có sự đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng và chất liệu nên khách hàng khó có thể chọn mua được cho mình những món hàng ưng ý và hấp dẫn khi vào thăm quan cửa hàng Lưu niệm của Xí nghiệp. Chính vì thế mà công tác xác lập mặt hàng kinh doanh và cung ứng ra thị trường những mặt hàng mới lạ, độc đáo và hấp dẫn là rất cần thiết đối với Xí nghiệp hiện nay. 2.3.2. Thực trạng giá kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường, giá hàng hoá là do thị trường quyết định. Mức giá phù hợp là mức giá mà tại đó có thể bù đắp được chi phí và đem lại cho doanh nghiệp một phần lợi nhuận, giá đó được khách hàng chấp nhận. Vì thế, tuỳ thuộc vào sự nhạy bén, hiểu biết tâm lý khách hàng, tuỳ thuộc vào mục tiêu Marketing mà doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách giá cao hơn, thấp hơn hay ngang bằng với giá thị trường. Chính sách định giá của Xí nghiệp được xây dựng chủ yếu dựa vào chi phí điều kiện cộng lãi dự tính. Do mặt hàng kinh doanh khá phong phú nên với đa số các mặt hàng có giá trị không lớn thì Xí nghiệp thường sử dụng kĩ thuật định giá theo một công thức nhất định, thường tính giá bằng cách cộng thêm một tỷ lệ lãi vào chi phí. Với việc áp dụng kỹ thuật định giá trên chi phí, nhân viên bán hàng có thể không cần thiết phải nhớ giá của từng mặt hàng mà gía có thể được định vị và cập nhật bằng máy vi tính khi sử dụng các dữ liệu kế toán. Chẳng hạn, khi Xí nghiệp đặt lề cận biên tổng cộng (gross margins) cho mặt hàng lưu niệm là 45% thì mỗi tên hàng sẽ được tính bằng cách nhân chi phí với 1,45. Điều này đặc biệt hữu ích và tiện dụng khi hiện nay Xí nghiệp bắt đầu sử dụng hệ thống máy quét mã vạch sản phẩm ở hai cửa hàng Lưu niệm và Bách hoá. Sau đây là quy trình định giá ở Xí nghiệp Thương mại Chọn mục tiêu định giá Phân tích giá mua và chi phí Định giá markup có điều chỉnh Chọn giá cuối cùng của mặt hàng hàng Biểu hình II.10: Quy trình định giá phổ biến hiện nay của Xí nghiệp Mặc dù môi trường kinh doanh của Xí nghiệp khá thuận lợi do đối thủ cạnh tranh rất ít trong khu vực nhà ga T1 song không vì thế mà Xí nghiệp định giá cao một cách tuỳ ý. Hầu hết các mặt hàng được định giá cao hơn một chút so với giá thị trường do chi phí thuê mặt bằng kinh doanh tại ga T1 quá cao, hơn nữa mức thuế hải quan cũng rất lớn và điều cốt yếu nhất là chất lượng hàng hoá được đảm bảo với tiêu chuẩn cao. Không tồn tại tình trạng kinh doanh hàng kém phẩm chất, hàng giả tại Xí nghiệp. Đó cũng là một trong những lý do để giải thích vì sao khách hàng sẵn sàng chi thêm một khoản tiền để đổi lấy sự hài lòng và đặt niềm tin khi tiêu dùng sản phẩm hàng hoá của Xí nghiệp. Trong vận hành giá bán lẻ, Xí nghiệp không có sự phân biệt giá theo đối tượng khách hàng hay theo thời gian mà thường bán với giá được niêm yết và áp dụng chung cho mọi khách hàng. Việc niêm yết này tạo niềm tin cho khách hàng và bắt buộc nhân viên bán hàng phải bán đúng giá niêm yết, tránh hiện tượng tiêu cực làm ảnh hưởng đến danh tiếng và uy tín của Xí nghiệp. Khách hàng của Xí nghiệp Thương mại phần đa là tầng lớp có thu nhập cao, là du khách trong và ngoài nước nên vấn đề mặc cả giá là rất hiếm trong quá trình mua hàng, điều chính yếu mà khách hàng quan tâm chính là chất lượng hàng hoá và phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng. Do đó, công việc định giá cũng không mấy khó khăn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc có thêm đối thủ cạnh tranh mới trong nhà ga T1 sẽ dẫn đến việc Xí nghiệp phải chú ý đến cách định giá của mình và của đối thủ để tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. 2.3.3. Thực trạng kênh phân phối * Hoạt động phân phối: Hoạt động phân phối của Xí nghiệp Thương mại được thể hiện khá rõ nét qua các khâu sau đây: - Chọn địa điểm bán hàng: Từ khi nhà ga T1 đi vào hoạt động thì mạng lưới các cửa hàng cũng thay đổi theo sự sắp xếp của Cụm cảng Hàng không miền Bắc. Thực tế cho thấy, tình hình bố trí các quầy bán tại ga mới của Xí nghiệp chưa phù hợp với chức năng kinh doanh của từng cửa hàng. Kết quả tiêu thụ hàng hoá tại hai quầy hàng Bách hoá và Lưu niệm không đồng đều, khách hàng tập trung mua chủ yếu ở quầy Bách hoá. - Trang trí nơi công tác bán: Mặc dù có sự giới hạn về không gian quầy bán trong khu cách ly, nhưng do có cách bố trí các gian hàng hợp lý trong đó các tủ đựng hàng, giá hàng được đầu tư hoàn toàn mới với kích thước phù hợp, màu sắc trang nhã nên làm tăng mỹ quan cho tổng thể gian hàng. - Trưng bày và giới thiệu hàng: Hàng hoá được chuẩn bị và sắp xếp khá hợp lý làm nổi bật nét đặc trưng của từng mặt hàng, đồng thời kích thích sự tò mò của khách hàng. Tủ trưng bày hàng hoá được làm bằng khung gỗ kính chia làm 4 ngăn đều nhau, dưới cùng là một ngăn để bảo quản và lưu giữ hàng hoá. Giá đựng hàng được làm bằng gỗ, đặt sát tường, gồm 4 ngăn đều nhau. Hàng hoá được phân bố riêng biệt theo đặc tính thương phẩm và tính chất lý hoá của từng mặt hàng. Hệ thống kênh phân phối hàng hoá từ Xí nghiệp Thương mại đến các cửa hàng được cấu trúc như sau: Các Công ty sản xuất, các nhà nhập khẩu, bán buôn Xí nghiệp Thương mại Các cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng (1) (2) Biểu hình II.11: Mô hình các kênh phân phối hàng hoá hiện nay của Xí nghiệp Thương mại - Công ty Nasco *Kênh phân phối 1: Xí nghiệp Thương mại mua hàng hoá của các doanh nghiệp sản xuất, nhập khẩu, bán buôn thuộc các thành phần kinh tế và thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của Xí nghiệp để đưa hàng hoá tới người tiêu dùng. Để lựa chọn kênh phân phối,