Luận văn Thực trạng và một số giải pháp nhằm tăng xuất khẩu hàng nông sản của Công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội

ức Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh Dùa và các nguyên tắc trên, công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lí theo mô hình sau đây (xem sơ đồ trang 12): SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY Ban Giám Đốc 1 Giám Đốc 2 Phó Giám Đốc Các phòng Các phòng ban C¸c phßng ban nghiệp vụ XNK quản lý qu¶n lý Phòng XNK 1 Phòng XNK 4 Phòng Phòng tổ chức tài tµi hànhchính chÝnh chính kế toán Phòng XNK 2 Phòng XNK 5 Phßng XNK 5 Phòng Ban đề Ban ®Ò Phòng XNK 3 Phòng XNK 6 kế án kÕ ¸n hoạch thanh thanh thị toán to¸n trường công nợ 4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Để giúp cho Công ty hoạt động có hiệu quả tốt nhất mỗi, đơn vị phòng ban cần có chức năng nhiệm vụ quyền hạn rõ ràng. Nhìn chung các phòng ban của Công ty đều có những chức năng và nhiệm vụ giống nhau nhưng tuỳ vào từng lĩnh vực hoạt động, bộ máy quản lí của Công ty mà các phòng ban này thêm, bớt đi một số chức năng nhiệm vụ cụ thể. Dưới đây là chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Các Phó giám đốc: Có hai người, thực hiện các nhiệm vụ được ban giám đốc giao phó, thay mặt giám đốc công ty điều hành các công việc khi được giám đốc uỷ quyền. Các phòng kinh doanh nghiệp vụ xuất nhập khẩu: Trực tiếp xuất nhập khẩu các mặt hàng của Công ty đã được uỷ ban thành phố cho phép kinh doanh, ngoài ra còn làm đại lý tiêu thụ các mặt hàng tiêu dùng khác mà pháp luật cho phép. Khai thác mặt hàng trong phạm vi cả nước, xây dựng phương án kinh doanh thu mua và xuất khẩu. Khai th¸c mÆt hµng trong ph¹m vi c¶ n­íc, x©y dùng ph­¬ng ¸n kinh doanh thu mua vµ xuÊt khÈu. Được phép kí kết các hợp đồng kinh tế với các tổ chức sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên cơ sở giám đốc uỷ quyền. Được phép liên doanh, liên kết xuất nhập khẩu với các tổ chức sản xuất kinh doanh trong nước, ngoài nước và các đơn vị khác có liên quan trên cơ sở phương án được giám đốc duyệt. Được phép vay vốn trong và ngoài nước để đầu tư sản xuất, thu mua, mua bán với nước ngoài trên cơ sở có phương án với sự tham gia của các phòng chức năng cùng với sự xét duyệt của giám đốc. Nhìn chung, các phòng này là tương đối độc lập với nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh tổng hợp các mặt hàng. Tuy nhiên, các phòng đều có mặt hàng chủ lực của mình. Ví dụ: ngoài các mặt hàng nông sản thông thường thì mặt hàng chính của phòng 1 và phòng 6 là lạc nhân, phòng 2 và phòng 3 là cà phê, phòng 4 là tiêu còn phòng 5 chủ yếu là thực hiện nhập khẩu. Phòng kế hoạch thị trường: Có hai bộ phận là bô phận kế hoạch và bộ phận thị trường. Bộ phận kế hoạch: Chức năng nhiệm vụ chủ yếu là làm tham mưu cho giám đốc xây dựng chương trình, kế hoạch, các mục tiêu hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, tổng hợp và cân đối toàn diện kế hoạch nhằm xác thực hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, giúp giám đốc kiểm tra việc tổ chức thực hiện kế hoạch và điều chỉnh những mặt mất cân đối trong quá trình thực hiện mục tiêu, phương hướng, kế hoạch xuất nhập khẩu của Công ty. Bộ phận thị trường, pháp chế và tuyên truyền quảng cáo: Giúp giám đốc quản lý về công tác đối ngoại, chính sách thị trường, thương nhân nước ngoài, về công tác quản lý, tuyên truyền quảng cáo, về thông tin liên lạc và lễ tân đối với thị trường trong và ngoài nước. Đồng thời nghiên cứu, đề xuất kiến nghị với giám đốc giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan tới những vấn đề đó. Phòng tài chính kế toán: Phòng tài chính kế toán có chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám đốc kiểm tra, quản lý, chỉ đạo, điều hành các hoạt động tài chính tiền tệ của Công ty và các đơn vị cơ sở. Đồng thời tiến hành các hoạt động quản lý, tính toán hiệu quả kinh tế trong kinh doanh, cân đối giữa vốn và nguồn vốn, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn...nhằm đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và chủ động tài chính của Công ty. Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu lên giám đốc để sắp xếp bộ máy về tổ chức và công tác cán bộ của Công ty nhằm thực hiện có hiệu quả công việc kinh doanh của Công ty. Giúp giám đốc trong các nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra các hoạt động kinh tế của các đơn vị cơ sở, thực hiện các chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng về cán bộ. Giúp giám đốc thực hiện các mặt công tác bảo vệ nội bộ, an toàn cơ quan, khen thưởng, kỷ luật lao động. Ban đề án và thanh toán công nợ: Có nhiệm vụ giải quyết các khoản nợ trong và ngoài nước tồn đọng trước đây và hiện tại. Xây dựng và đề xuất các phương án thu hồi công nợ còn tồn đọng ở các địa phương, trình để giám đốc phê duyệt, đồng thời phối hợp với các phòng ban kinh doanh tổ chức đối chiếu sổ lưu cũ và kế hoạch thị trường đàm phán thương lượng với khách hàng trong nước cũng như thương nhân nước ngoài nhằm giải quýêt tốt công tác thanh toán nợ. Duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác với khách hàng. Phối hợp với các phòng ban, cá nhân có liên quan, cung cấp các chứng từ cần thiết, tổng hợp các báo cáo định kì về tình hình thu hồi công nợ cho lãnh đạo Công ty và giúp tiến hành thanh toán công nợ được tiến hành thuận lợi. Tìm các đối tác xây dựng các đề án kinh doanh và làm thủ tục liên quan đến đề án có tính khả thi. Các đơn vị chi nhánh của Công ty (5 chi nhánh): Là các đơn vị đóng tại địa phương chịu sự quản lí của bộ máy Công ty nói trên. Chi nhánh TP.HCM có chức năng và nhiệm vụ thu mua chế biến hàng nông sản ở khu vực phía Nam. Xí nghiệp Vĩnh Hoà có chức năng và nhiệm vụ là thu mua chế biến hạt điều ở các tỉnh Bình Dương, Tây Nguyên phục vụ xuất khẩu và tiêu thụ trong nước. Chi nhánh cảng Hải Phòng có chức năng và nhiệm vụ lưu và cho thuê kho bãi xuất nhập khẩu. Kho Cầu Tiên có chức năng và nhiệm vụ lưu và cho thuê kho bãi xuất nhập khẩu ở khu vực Hà Nội. Nhà máy Bắc Giang có chức năng và nhiệm vụ thu mua- tạo nguồn nguyên liệu cho nhà máy chế biến nông sản và thực phẩm xuất khẩu Bắc Giang. Tất cả các chi nhánh trên đều chỉ tuân theo sự chỉ đạo của giám đốc Công ty, các phòng ban chỉ có nhiệm vụ chỉ đạo và giám sát hoạt động của các chi nhánh xem có đúng với chỉ đạo hay không. II. Thực trạng xuất khẩu của công ty AGREXPORT Hà Nội 1. Kết quả hoạt động kinh doanh Cùng với sự ra đời của cơ chế thị trường ở Việt Nam đi kèm theo nó là sự cạnh tranh gay gắt với các đơn vị kinh doanh khác trong và ngoài quốc doanh, đã khiến cho Công ty AGREXPORT gặp nhiều khó khăn. Thêm vào đó Công ty đang trong quá trình cổ phần hoá nên kết quả kinh doanh của Công ty không được như mong muốn. (Kết quả đó thể hiện qua bảng 1). Vốn kinh doanh của Công ty tăng đều qua 3 năm. Năm 2004 tăng 6,93% so với năm 2003. Năm 2005 tăng 5.55% so với năm 2004. Với lợi thế là Công ty Nhà nước nên việc vay vốn của Công ty cũng có những thuận lợi hơn. Về doanh thu: Tổng doanh thu năm 2004 tăng vọt so với năm 2003, tăng 42,61%. Nhưng sang năm 2005 doanh thu chỉ tăng nhẹ 0,33%, từ 177.410 triệu đồng lên 178.000 triệu đồng. Trong đó doanh thu xuất khẩu năm 2005 đã giảm 12,49% so với năm 2004. Rõ ràng năm 2005 là một năm kinh doanh không tốt của Công ty, nhất là đối với hoạt động xuất khẩu. Về chi phí: năm 2004 tăng 4,72% so với năm 2003, song do doanh thu năm 2004 tăng cao (42,61%) so với năm 2003 nên lợi nhuận tăng 47,43%. Còn năm 2005, lợi nhuận ròng lại bị giảm đi 7,47% so với năm 2004, vì chi phí tăng cao hơn doanh thu rất nhiều. Còng do hoạt động kinh doanh gặp khó khăn nên nép ngân sách không được ổn định. Năm 2004 tăng 40% so với năm 2003, tức là từ 20 tỷ tăng lên 28 tỷ. Sang năm 2005 nép ngân sách lại giảm xuống 7,14%, chỉ được 26 tỷ. Công ty luôn cố gắng duy trì thu nhập của công nhân viên được đảm bảo, ổn định. Tiền lương bình quân năm 2004 tăng 16,28% so với năm 2003. Năm 2005 tuy có nhiều khó khăn song thu nhập bình quân vẫn được giữ ở mức 1.000.000 đồng, bằng với năm 2004. 2. Mặt hàng xuất khẩu Do sù ra đời của nhiều công ty kinh doanh cùng lĩnh vực trong nước, cộng với sự tách ra của một số bộ phận chuyên doanh trước đây trực thuộc Công ty, các mặt hàng truyền thống như đường, ngô... không còn là mặt hàng xuất khẩu chính của Công ty nữa mà thay vào đó là các mặt hàng hạt điều, chè đen, đồ gỗ, rượu, đồ hộp các loại... Tình hình xuất khẩu trong những năm gần đây của Công ty có nhiều biến động không tốt cho Công ty. ( Xem bảng 2, 3 ). Từ bảng 2 ta thấy hạt điều có giá trị xuất khẩu cao nhất trong số các mặt hàng xuất khẩu vì Công ty đã thực hiện khai thác thị trường tương đối tốt và giữ vững các mối quan hệ tốt với nguồn cung hàng cũng như các công ty nhập khẩu nước bạn. Vào năm 2003 hạt điều có giá trị xuất khẩu là 1.793.091 USD. Đến năm 2004 con số này đã đạt tới 3.571.782 USD , tăng cao hơn năm 2003 là 99,19%. Nhưng sang năm 2005, tỉ lệ này lại bị sụt giảm gần một nửa 47,73% và đạt 1.867.030 USD so với năm 2004. Mặt hàng cao su có giá trị xuất khẩu lớn thứ hai sau hạt điều nhưng lại giảm đáng kể từ 610.752 USD năm 2003 xuống còn 212.556 USD năm 2004, tức là giảm 65,2%. Năm 2005 so với năm 2004 có tăng lên đôi chút 14,62%, đạt 243.648 USD. Hai mặt hàng chè đen và rượu đều có xu hướng giảm dần qua các năm. Đối với chè đen giá trị xuất khẩu từ 283.164 USD năm 2003 giảm xuống 126.454 USD năm 2004 và chỉ còn 109.200 USD năm 2005 với tỉ lệ giảm tương ứng năm 2004 so với 2003 là 55,35%, năm 2005 so với năm 2004 là 13,65%. Còn mặt hàng rượu, năm 2003 đạt 302.976 USD, đến năm 2004 chỉ đạt 227.592 USD, giảm 24,89%. Sang năm 2005 giá trị xuất khẩu là 103.104 USD, so với năm 2004 tỉ lệ giảm xuống còn 45,3%. Mặt hàng đồ hộp có giá trị xuất khẩu tăng đều qua các năm. Năm 2004 tăng 75,5% so với năm 2003. Năm 2005 giá trị xuất khẩu của mặt hàng này tiếp tục tăng đạt 197.640 USD so với 179.956 USD năm 2004 tức là tăng 9,82%. Tương ứng với sự tăng giảm giá trị xuất khẩu của các mặt hàng là sự tăng giảm về sản lượng của chúng. Thông thường khi sản lượng tăng thì giá trị xuất khẩu cũng tăng và ngược lại. Sản lượng cao su giảm dần qua các năm, từ 960 tấn năm 2003 giảm mạnh xuống 272 tấn năm 2004 và tiếp tục giảm nhẹ 1,18%, tức là đạt 268,8 tấn năm 2005. Nhưng tính về giá trị xuất khẩu thì năm 2005 vẫn có giá trị lớn hơn năm 2004 do giá xuất khẩu của cao su có cao hơn đôi chút. Đối với đồ gỗ tuy là mặt hàng mới được công ty đưa vào khai thác nhưng sản lượng đã tăng lên qua từng năm. Về sản lượng, đồ gỗ năm 2004 xuất khẩu tăng 4,04% so với năm 2003 và đạt giá trị xuất khẩu 95,3 nghìn USD. Năm 2005 tỉ lệ sản lượng tăng cao hơn 43,39% nhưng giá trị xuất khẩu thì lại giảm nhẹ 5,59% so với năm 2004 (năm 2005 kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ đạt 89,9 nghìn USD trong khi năm 2004 là 95,3 nghìn USD). Sở dĩ giá trị xuất khẩu giảm vì giá thị trường thế giới thời kỳ này giảm nhiều, buộc Công ty cũng phải giảm giá. Nhìn chung trong 3 năm qua, hạt điều luôn là mặt hàng xuất khẩu chiến lược của Công ty. Công ty cũng mạnh dạn khai thác những mặt hàng mới như đồ hộp, rượu...sau khi có sự phân công lại chức năng, nhiệm vụ của các thành viên trong Công ty, điều đó đã tác động làm cho các mặt hàng xuất khẩu của Công ty có sự biến động, không ổn định. Trong thời gian tới để có được giá trị xuất khẩu các mặt hàng ổn định mang lại hiệu quả cao, Công ty cần nghiên cứu đưa ra kế hoạch dài hạn có tính chiến lược để thoát khỏi tình trạng như hiện nay. 3. Thị trường xuất khẩu Thị trường của Công ty kể từ năm 1991 có nhiều thay đổi đáng kể so với các năm trở về trước. Từ năm 1963 đến năm 1990, thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty là các nước XHCN theo hình thức nghị định thư. Trung bình mỗi năm Công ty thực hiện xuất khẩu sang các nước XHCN với tỷ trọng chiếm tới 80% tổng kim ngạch xuất khẩu. Nhưng đến năm 1990 khối SEV và Liên Xô tan rã, đồng nghĩa với việc các hợp đồng được kí kết theo nghị định thư không còn nữa. Kể từ đó thị trường chính của Công ty là các nước ASEAN như Lào..., một số nước Châu Á như Trung Quốc, Ên Độ...và một số nước Tây Âu như Đức, Bỉ... và đặc biệt là thị trường Hoa Kì đầy tiềm năng với kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng. (Thị trường xuất khẩu của Công ty được thể hiện qua bảng 4). Ta thấy rằng rõ ràng trong 3 năm từ năm 2003 đến năm 2005 thị trường xuất khẩu luôn dẫn đầu về giá trị xuất khẩu chính là thị trường Mĩ. Năm 2003 thị trường này chiếm 56,49% tổng giá trị và tỉ lệ này đã tăng vọt vào năm 2004 tới 80,1%, tức là đạt 3.571.782 USD. Đến năm 2005 giá trị xuất khẩu đã giảm xuống đáng kể, chỉ còn 1.218.469 USD, chiếm 45,74%, nhưng vẫn là một tỉ lệ rất cao so với các thị trường khác. Cùng với thị trường Mĩ thì thị trường Tây Âu cũng có những bước tiến khả quan. Tại thị trường Tây Âu, giá trị xuất khẩu đạt cao nhất so với 2 năm sau là 589.769 USD, chiếm 18,58%. Năm 2004 tỉ trọng chỉ còn chiếm 3,42%, đạt 152.450 USD. Sang năm 2005 giá trị xuất khẩu đã tăng trở lại nhưng không đạt được mức nh­ năm 2003, chỉ đạt 350.290 USD, chiếm 13,15%. Các thị trường còn lại là thị trường Châu Á và ASEAN đều có giá trị xuất khẩu giảm dần qua từng năm và chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ. Thị trường Trung Quốc vốn là thị trường gần gũi và có giá trị xuất khẩu cao những năm trước nhưng năm 2003 chỉ đạt 48.384 USD, chiếm tỉ trọng 1,52%. Tỉ trọng này có nhích lên đôi chút vào năm 2004 là 4,48% nhưng đến năm 2005 thì Trung Quốc không còn nằm trong bảng các thị trường xuất khẩu chính của Công ty nữa. Tình trạng tương tự cũng diễn ra với Nhật Bản và Ên Độ. Có thể nói Công ty đã có sự chuyển hướng trong việc lùa chọn thị trường xuất khẩu. Công ty đã tập trung vào những thị trường khó tính hơn nhưng có tiềm năng lớn hơn nh­ Tây Âu, Mĩ. Sự chấp nhận của các thị trường khó tính đã chứng tỏ sự thay đổi trong chất lượng hàng nông sản xuất khẩu còng nh­ các khả năng khai thác những thị trường mới của Công ty. Điều đó cũng cho thấy những nỗ lực cố gắng của Công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư cho sản xuất và xúc tiến bán hàng. Tuy nhiên việc không tiếp tục giữ vững được và làm mất đi quan hệ xuất khẩu với những thị trường quen thuộc, một trong những nguyên nhân dẫn tới việc giảm tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 là một mối lo ngại lớn đối với Công ty. Kết quả kinh doanh không được nh­ mong muốn buộc Công ty phải có kế hoạch họp kiểm điểm nghiêm túc các mặt để có biện pháp khắc phục cụ thể và phải vươn lên đạt được mục tiêu năm 2006. 4. Đánh giá chung về hoạt động xuất khẩu nông sản của Công ty 4.1. Ưu điểm Công ty có cơ cấu tổ chức phù hợp, giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo kinh doanh. Do vậy các tình huống được xử lý nhanh đặc biệt là về thời gian. Đội ngò cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, biết nắm bắt nhanh, khá chính xác nhu cầu hàng hoá để xử lý trong kinh doanh một cách chủ động linh hoạt. Công ty đã biết tích cực mở rộng thị trường xuất khẩu, khai thác khá triệt để khả năng sản xuất, đồng thời không ngừng củng cố và tăng cường uy tín đối với khách hàng. Bằng nhiều biện pháp có kết quả huy động tốt nguồn vốn đáp ứng kinh doanh. Từng bước hoàn thiện tốt công tác quản lý và sử dụng nguồn vốn kinh doanh chặt chẽ khoa học. Có cơ sở vật chất đầy đủ để phục vụ kinh doanh. Văn phòng làm việc hiện đại với các thông tin đáp ứng việc nắm bắt tình hình diễn biến thị trường, nối liền giữa các bộ phận với ban giám đốc công ty để giám đốc kịp thời đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn. Có hệ thống kho tàng, trạm thu mua tại những vùng trọng điểm để phục vụ công tác hàng xuất khẩu, khai thác triệt để tiềm năng của nước nông nghiệp. Vấn đề có tính chất quyết định kết quả kinh doanh đó là sự đoàn kết nhất trí của tập thể lãnh đạo, sự lao động sáng tạo nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao của các phòng ban và toàn thể cán bộ công nhân viên. 4.2. Tồn tại Công tác thu mua nắm nguồn hàng của Công ty phải thực hiện qua nhiều trung gian nên giá thành cao, đôi khi chất lượng hàng không đảm bảo, thời gian cung ứng không chính xác. Đây là một trong những tồn tại lớn nhất của Công ty, khi Công ty không chủ động được nguồn hàng cho xuất khẩu. Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, nhất là vấn đề công nợ. Tình trạng công nợ dây dưa, tồn đọng khó đòi còn khá thường xuyên diễn ra, do vậy làm cho hiệu quả kinh doanh chưa cao. Dưới tác động của cơ chế thị trường, số lượng các đơn vị kinh doanh các mặt hàng nông sản đang ngày càng phát triển, tạo nên sự tranh đua mua bán, dẫn đến giá mua hàng cao mà giá bán lại hạ xuống. Hiện nay Công ty đang phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong nước còng nh­ nước ngoài. Do vậy đây thực sự là khó khăn lớn đối với Công ty trong việc ổn định và mở rộng thị trường xuất khẩu. Công ty chưa có chiến lược phát triển và mở rộng thị trường lâu dài, cho nên chưa tạo ra định hướng phát triển xuất khẩu ổn định và vững chắc. Trong vấn đề thương hiệu, Công ty cũng chưa thực sự quan tâm nên việc truyền bá thương hiệu cho sản phẩm xuất khẩu của mình chưa có tác dụng để tăng xuất khẩu. 4.3. Nguyên nhân 4.3.1. 4.3.1. Nguyên nhân khách quan Về hành lang pháp lý: Vì đất nước mới chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường nên những quy định pháp luật đặc biệt là luật kinh tế, thương mại, đầu tư, tài chính... vẫn đang trên con đường hoàn thiện. Điều đó có nghĩa là Công ty sẽ phải luôn sẵn sàng đón nhận nhiều thay đổi, phải luôn kịp thời điều chỉnh phương thức kinh doanh, hạch toán kinh doanh cho phù hợp. Về việc xúc tiến thương mại ở tầm vĩ mô chưa thực sự có sự đồng nhất giữa các bộ ngành liên quan đến xuất khẩu, khiến cho hoạt động xuất khẩu ở Việt Nam thường có quá nhiều khó khăn. Các công ty thường rất thiều thông tin từ chính phủ hay từ các đại diện thương mại của Việt Nam ở nước ngoài. Mặt hàng nông sản nhiều khi gặp phải những rủi ro không lường trước được như thiên tai, bệnh dịch nên sản xuất thất thường, không ổn định. Trong khi đó Nhà nước chưa có chính sách đầu tư cho khâu sản xuất, chưa hình thành quỹ bảo hiểm sản xuất khi mất mùa màng hoặc mất thị trường tiêu thụ. Hàng nông sản xuất khẩu nói chung còn nghèo nàn về chủng loại, chưa có sự đa dạng để đáp ứng được các nhu cầu rất khác nhau và liên tục thay đổi của người tiêu dùng. Mặt khác chất lượng hàng xuất khẩu chưa thật ổn định nên chưa đáp ứng được tiêu chuẩn khắt khe của một số thị trường khó tính nh­ EU, Mỹ, Nhật Bản... mà nguyên chính là do công nghệ chế biến lạc hậu, chưa chuyên môn hoá trong từng khâu. 4.3.2. Nguyên nhân chủ quan Công ty luôn thiếu thông tin về thị trường, giá cả cũng như thông tin về thị hiếu và mặt hàng được ưa chuộng tại các thời điểm trong năm. Công ty còn non nít trong kinh nghiệm thương trường, chưa thật sự nắm bắt hết được về luật lệ trong kinh doanh thương mại quốc tế. Công ty chưa có những giải pháp tình huống khác nhau cho công tác mua buôn. Công ty chưa xây dựng được những phương án thu mua thực sự có hiệu quả. Công ty đang gặp nhiều khó khăn trong quá trình cổ phần hoá. Công ty đang tiến hành xác định giá trị doanh nghiệp là khâu quan trọng, phức tạp và then chốt nhất trong cổ phần hoá, trong đó giải quyết nợ cũ từ thời kỳ bao cấp là khó khăn nhất. CHƯƠNG III Một số giải pháp nhằm thúc đẩy xuất khẩu nông sản TẠI CÔNG TY AGREXPORT HÀ NỘI I. Phương hướng, nhiệm vụ của công ty Agrexport Hà Nội Công ty được Tổng công ty giao nhiệm vụ kinh doanh năm 2006 với các chỉ tiêu chính: Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu: 14 triệu USD. Trong đó xuất khẩu là 3 triệu USD, nhập khẩu là 11 triệu USD. Tổng sản phẩm công nghiệp: 2200 tấn sản phẩm các loại ( gồm nhà máy Bắc Giang và Xí nghiệp thu mua chế biến nông lâm sản xuất khẩu Vĩnh Hoà). Đối với Xí nghiệp thu mua chế biến nông sản lâm sản xuất khẩu Vĩnh Hoà: tập trung và chỉ đạo sát sao việc thu mua chế biến điều, đưa công suất chế biến lên hơn 2000 tấn nguyên liệu/năm, đồng thời tiếp tục đầu tư liên doanh liên kết để tạo hàng xuất khẩu với các đơn vị chế biến điều khác, cố gắng đạt 2,5 triệu USD/năm. Thu nhập bình quân từ 1,2 triệu đến 1,5 triệu đồng/ người/ tháng cả Công ty. Xem xét, điều chỉnh quy chế khoán thu nhập của người lao động gắn với kết quả sản xuất, kinh doanh cụ thể, triệt để hơn, người làm nhiều phải được hưởng nhiều, người làm Ýt hưởng Ýt. Xem xét, bố trí cán bộ cho phù hợp hơn, xác định rõ ràng trách nhiệm, quyền lợi của mỗi tập thể, cá nhân từ người lao đông đến lãnh đạo các cấp. Lấy kết quả sản xuất, kinh doanh làm thước đo đánh giá cán bộ. Tập trung chỉ đạo và đầu tư cho hai đơn vị ở phía Nam (Chi nhánh Công ty tại TP.HCM và Xí nghiệp thu mua chế biến điều Vĩnh Hoà tỉnh Bình Dương) về nguồn vốn để tăng kim ngạch xuất nhập khẩu và lợi nhuận. Cụ thể, Xí nghiệp điều thu mua 2000 tấn điều thô để chế biến, lợi nhuận đạt đến 1.0 đến 1.5 tỉ đồng. Chi nhánh Công ty tại TP. Hồ Chí Minh kim ngạch xuất nhập khẩu đạt từ 7 đến 7,5 triệu USD, liên doanh liên kết thu mua, chế biến, kinh doanh điều để đạt lợi nhuận xấp xỉ 1 tỷ đồng. Và để đạt được mục đích nêu trên, Công ty đã bảo lãnh cho Xí nghiệp và Chi nhánh vay 5,2 triệu USD tương 80 tỷ đồng, song đề nghị lãnh đạo Chi nhánh, Xí nghiệp căn cứ vào tình hình thưc tế để cân đối mua vào. Văn phòng Công ty phải đạt kim ngạch từ 8,5 đến 9,5 triệu USD và tự cân đối được thu chi, tạo được mặt hàng chủ lực và có bước đột phá trong kinh doanh. Đối với chi nhánh Nhà máy Bắc Giang, cần tăng cường khai thác công suất và công nghệ chế biến của dây chuyền sản xuất đã được trang bị, đồng thời bổ sung, trang bị thêm những thiết bị cần thiết, tổ chức tốt khâu sản xuất, thu mua nguyên liệu, đầu tư phát triển vùng nguyên liệu, liên doanh liên kết tạo vùng các loại phục vụ cho sản xuất, chú ý vùng nguyên liệu tại chỗ để đảm bảo sản phẩm sản xuất công nghiệp đạt 1500 đến 2000 tấn. Đặc biệt quan tâm, giữ vững và đảm bảo chất lượng của sản phẩm đã được khách hàng chấp nhận hoặc yêu cầu. Dự kiến tổng số vốn tối thiểu cần thiết để quay vòng sản xuất kinh doanh khoảng 4 tỷ đồng và đảm bảo trích khấu hao một phần máy móc thiết bị. Đối với chi nhánh Hải Phòng: tiếp tục giữ vững và phát huy khâu kinh doanh xuất nhập khẩu và khai thác hiệu quả hơn kho tàng hiện có, đưa kim ngạch xuất nhập khẩu lên trên 0.5 triệu USD. Tích cực giải quyết nhanh gọn các khoản nợ tồn, nợ cũ, các vướng mắc, khó khăn khác để có thể hoàn thành công tác cổ phần hoá Công ty năm 2006. II. Một số giải pháp nhằm tăng xuất khẩu hàng nông sản của công ty Agrexport Hà Nội Trong những năm qua, hoạt động xuất khẩu của Công ty đã đạt những kết quả tương đối tốt, không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại uy tín cho Công ty. Tuy nhiên vẫn còn nhiều yếu tố khách quan và chủ quan gây khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của Công ty. Trên cơ sở thực tế đó, sau một thời gian thực tập tại Công ty và với kiến thức tích luỹ được em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp sau, mong rằng có thể đóng góp phần nào vào việc tăng xuất khẩu, nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất khẩu của Công ty AGREXPORT Hà Nội. 1. Giải pháp về phía Công ty Công ty cần tập trung giải quyết 6 giải pháp chính để thúc đẩy xuất khẩu hàng nông sản. Giải pháp 1 : Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường giúp Công ty nắm được nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu của thị trường theo phương châm bán cái khách hàng cần chứ không bán cái mà doanh nghiệp có, nắm được xu hướng phát triển của thị trường để từ đó có những biện pháp cụ thể thâm nhập vào thị trường.Thông tin về thị trường hàng nông sản thế giới rất đa dạng và phức tạp. Muốn có được những thông tin cần thiết, Công ty cần coi nghiên cứu thị trường là công việc hàng đầu và tất yếu trong hoạt động kinh doanh của mình. Công ty có thể nghiên cứu thị trường qua các thông tin từ các tổ chức quốc tế như ITC ( Trung tâm thương mại quốc tế ), UNCTAD ( Tổ chức thương mại và phát triển liên hợp quốc ), ESCAP ( Hội đồng kinh tế xã hội Châu Á và Thái Bình Dương ) và những Ên phẩm niên giám thống kê của các nước, các thời báo tài chính...; hoặc thông qua các chuyến viếng thăm cấp Chính phủ, Bộ, Ngành có liên quan, qua các phòng thương mại ở nước ngoài...để tìm hiểu nhu cầu về hàng nông sản trên thị trường quốc tế; nghiên cứu các quy định về luật pháp, thuế quan, hạn ngạch của các thị trường mục tiêu... từ đó lùa chọn thị trường trọng điểm để tìm kiếm đối tác cho xuất khẩu hàng nông sản. Giải pháp 2: Chó trọng phát triển và hoàn thiện công tác tạo nguồn hàng nông sản cho xuất khẩu Công tác tạo nguồn có vai trò rất quan trọng trong hoạt động xuất khẩu. Nguồn hàng tốt, đáp ứng kịp thời và chính xác nhu cầu của thị trường, thực hiện đúng thời hạn của hợp đồng sẽ là nhân tố quyết định đem lại thành công trong thương vụ và nâng cao uy tín của Công ty. Để làm tốt công tác này, Công ty cần thực hiện hai nhiệm vụ: Mở rộng các hình thức tạo nguồn và thực hiện tốt khâu vận chuyển, bảo quản dự trữ. Mở rộng hình thức tạo nguồn: Các hình thức tạo nguồn hiện nay ở Công ty còn nhiều hạn chế. Hình thức chủ yếu Công ty sử dụng là mua từ các đầu mối khác nhau ở các địa phương hoặc thu mua tập trung qua các trung gian. Hình thức này có ưu điểm là nhanh gọn, không phải đầu tư trong thời gian dài, lại có thể nhanh chóng chuyển đổi mặt hàng kinh doanh. Tuy nhiên Công ty không chủ động được về chi phí, chất lượng, thời gia