Luận văn Ứng dụng mô hình IDIC nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng công nghiệp tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

o với năm 2007. Tiếp theo là mặt hàng lốp xe đạp các loại, chiếm 7-9% tổng doanh thu và mặt hàng này liên tục tăng cao cả về sản lượng và doanh thu. Cụ thể năm 2007 tăng 1.07% tương ứng với 6.989.067.000 đồng so với năm 2006. Đến năm 2008 thì doanh thu mặt hàng này tăng lên 1.02 % tương ứng với 2.333.210.000 đồng so với năm 2007. Điều này cho thấy chất lượng của sản phẩm này đang được cải tíên và dần thu hút được khách hàng ngày càng nhiều hơn. Tiếp đó là sản phẩm lốp xe máy, sản phẩm cao su kỹ thuật khác, lốp ô tô đắp và các loại săm lốp khác, chiếm từ 1-4% tổng doanh thu. Nhìn chung, trong năm 2008 khi tình hình tế khủng hoảng nhưng doanh số của công ty vẫn tăng qua các năm và công ty cũng đã chủ động đầu tư vào các mặt hàng chủ lực như săm lốp ôtô, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm các mặt hàng đang được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Qua đó đã thấy được công ty đã không ngừng nỗ lực phát triển, luôn nắm bắt kịp thời và nhanh chóng nhu cầu thị trường để sản xuất và cung ứng cho thị trường hàng hoá kịp thời và từ đó có những biện pháp, chính sách điều chỉnh kế hoạch, thay đổi quy cách, chủng loại sản phẩm sao cho phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng và uy tín các mặt hàng trên thị trường. 2.3.2. Thị trường tiêu thụ 2.3.2.1. Thị trường nước ngoài DRC là công ty sản xuất cung cấp các sản phẩm săm lốp các loại chủ yếu phục vụ cho thị trường nội địa, xuất khẩu chỉ chiếm một phần nhỏ. Trong những năm qua công ty đã không ngừng tìm hiểu tình hình thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng và nhờ đó đã mở rộng thị trường tiêu thụ. Sản phẩm của công ty hiện đang có mặt nhiều hơn trên thị trường xuất khẩu ở các nước : Lào, Campuchia, Malaysia và Italia. Bảng 2.9: Giá trị xuất khẩu trong 3 năm 2006, 2007 và 2008: STT Tên nước xuất khẩu Giá trị xuất khẩu (1.000USD) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 U.A.E 13,43 163,80 156,09 2 Nepal 11,80 93,87 191,38 3 Myanmar 73,09 399,44 303,14 4 Campuchia 259,52 782,85 885,08 5 Maroc 16,08 34,46 41,00 6 Lào 735,57 944,33 777,57 7 Singapore 807,08 1.016,22 1.578,94 8 Italia 140,40 174,98 77,46 9 Pakistan 166,36 185,91 10 Indonesia 50,55 55,04 139,51 11 Hong kong 111,37 92,70 24,90 12 Argentina 898,22 380,77 967,52 13 Malaysia 1.145,45 383,11 722,18 14 Ai cập 94,40 373,20 15 Bolivia 449,88 173,82 16 Pháp 28,50 17 Ấn Độ 1,87 514,73 2.007,85 18 Macao 14,49 24,00 19 Srilanka 135,64 296,79 20 Thái Lan 50,50 21 Thổ Nhĩ Kỳ 1,55 53,99 22 Uraguay 15,15  13,80 23 Fiji 15,95 24 Peru 155,30 25 Brazil 126,11 26 Chi lê 15,00 Tổng 4.430,79 6.012,32 9.120,67 Nguồn: Phòng bán hàng Sản phẩm lốp ô tô đặc chủng của công ty ngoài việc được dùng thay thế hàng nhập khẩu tại các đơn vị khai thác than, quặng và cảng biển Việt Nam, trong năm qua đã được xuất sang các nước Malaysia, Indonesia, Myanmar, Ấn Độ, Pakistan, Nepal, Ai Cập, Các tiểu Vương quốc A rập, Thổ Nhĩ Kỳ… và đã được thị trường chấp nhận. Công suất thiết kế của dây chuyền lốp ô tô đặc chủng là 10.000 bộ/năm mới đưa vào hoạt động từ giữa năm 2006 thì trong năm 2008 công ty đã sản xuất và tiêu thụ trên 13.000 bộ.Có thể nói rằng sản phẩm lốp ô tô đặc chủng đang tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng trong thời kỳ hội nhập, kim ngạch trị xuất khẩu năm 2008 tăng 51,69 % so năm 2007. Sản phẩm săm lốp xe đạp leo núi nhãn hiệu DRC đến nay đã có chỗ đứng ổn định tại thị trường các nước như: Italia, Braxin, Achentina, Uruguay và Chi Lê với sản lượng xuất khẩu đạt trên 1.114,28 nghìn USD. 2.3.2.2. Thị trường trong nước Công ty phát triển hoạt động kinh doanh của mình ban đầu từ việc chiếm lĩnh thị trường Quảng Nam, Đà Nẵng và đã thành công. Sau đó, công ty đã chú ý mở rộng thị trường Miền Trung, Tây Nguyên và sau đó là phạm vi cả nước. Hiện nay, sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến vì nó có mặt trên khắp cả nước nhưng thì trường tiêu thụ mạnh nhất là ở thị trường Miền Trung Tây Nguyên. Trong năm qua, ngoài việc duy trì, ổn định kênh phân phối đã có, công ty đã chọn thêm được một số nhà phân phối mới rất có tiềm năng, tạo nên hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm DRC vững mạnh với hơn 75 đại lý được phân bổ hợp lý và đều khắp trên 63 tỉnh thành trong cả nước. Đây được xem như là một lợi thế riêng có của DRC so với những đối thủ cạnh tranh khác Trong kết quả hơn 1.317 tỷ doanh thu đạt được của năm 2008 , phần đóng góp của hệ thống những nhà phân phối đã chiếm trên 70% (tương đương trên 900 tỷ đồng). Qua đó chứng minh sự đóng góp vô cùng to lớn, đồng thời tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng và quyết định của hệ thống đại lý đối với công tác bán hàng và sự nghiệp phát triển của DRC. 2.3.3. Công tác đầu tư xây dựng các năm qua Công ty đã xác định đầu tư là công tác đặc biệt quan trọng quyết định đến sự phát triển của công ty. Ngoài dự án di dời 2 xí nghiệp Luyện và xí nghiệp đắp lốp ô tô, công ty còn tập trung mở rộng các dự án sản xuất lốp ô tô đặc chủng quy cách 24 -35 từ 1.000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm và khẳng định sản xuất lốp ô tô đặc chủng là mũi nhọn trong hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm tới. Đến nay DRC là doanh nghiệp duy nhất ở Đông Nam Á sản xuât được lốp đặc chủng cỡ vành -35”, -49” và -51”. Kết quả là các dự án đầu tư đưa vào khai thác đã mang lại nhiều lợi ích cho công ty trong những năm qua và các năm tiếp theo. Riêng trong năm 2007 đã tiêu thụ được gần 13000 ngàn bộ lốp đặc chủng với doanh thu hơn 100 tỷ đồng, chiếm gần 9%doanh thu của công ty. Lợi nhuận bình quân trên doanh thu toàn công ty là 6,03%, riêng mặt hàng lốp đặc chủng là 18,72%. Điều đó cho thấy việc đầu tư cho các dự án sản xuất lốp đặc chủng là hướng đi cần thiết và đúng đắn. 2.4. Thực trạng hoạt động marketing Hoạt động Marketing của công ty do Phòng bán hàng đảm trách có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đồng thời đưa ra các chính sách giá cả, sản phẩm, phân phối và cổ động bán hàng. Hoạt động Marketing diễn ra theo phương châm “ thỏa mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hòan thiện” với thông điệp “chất lượng, an toàn, hiệu quả”. 2.4.1. Chính sách sản phẩm Trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát thị trường, trong năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, chất lượng và kiểu hoa phù hợp với điều kiện sử dụng theo yêu cầu cụ thể của từng khách hàng, từng khu vực đã được công ty sản xuất và đưa ra thị trường, qua đó vừa làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọn lựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của DRC. Chính vì mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm của công ty mà cơ cấu sản phẩm của công ty không ngừng gia tăng nâng con số từ mặt hàng phát triển thành 12 mặt hàng và riêng lốp ô tô từ 5 qui cách lốp lên 22 qui cách lốp. Như đã biết công ty cổ phần cao su Đà Nẵng kinh doanh các loại sản phẩm săm lốp các loại: lốp ô tô; săm ô tô; lốp xe đạp, xe máy; săm xe đạp, xe máy. Ngoài ra công ty còn kinh doanh các loại mặt hàng dành cho xuất khẩu, sản phẩm mới bán ra nước ngoài. Săm lốp ô tô DRC được sản xuất trên thiết bị tự động nhập ngoại với công nghệ tiên tiến của Châu Âu. Lốp ô tô DRC có chất lượng cao, lâu mòn, tải nặng, quy cách đa dạng thích hợp với nhiều loại đường sá và thời tiết khắc nghiệt. Săm lốp ô tô DRC có uy tín và có thị phần lớn nhất Việt Nam, đã xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới. Lốp ô tô DRC có thể đắp lại và sử dụng nhiều lần. Với hệ thống thiết bị đắp lốp tiến tiến của Nhật, Malaysia đắp được nhiều quy cách, chất lượng đảm bảo. 2.4.2. Chính sách giá Căn cứ vào giá thành sản phẩm và mức lời định trước, công ty đưa ra mức giá chung áp dụng cho tất cả khu vực thị trường từ Bắc đến Nam. Tuy nhiên do đặc điểm khác nhau của từng khu vực, từng đối tượng khách hàng làm phát sinh các chi phí vận chuyển và ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ mong muốn, vì thế công ty đưa ra những ưu đãi khác nhau để đảm bảo mức giá chung thống nhất trong cả nước. Hiện tại mức lời định trước được áp dụng là 10% giá thành được cộng thêm vào chi phí để xác định giá bán. Trong đó 3% là phần lợi nhuận đem lại cho công ty và 7% dùng để chiết khấu cho khách hàng. Tuy nhiên trong trường hợp khó khăn trong tiêu thụ công ty có thể điều chỉnh tỉ lệ này bằng cách san bớt phần lợi nhuận của Công ty sang phần chiết khấu. Có thể nói trong việc làm này, công ty vừa đảm bảo được mức lợi nhuận mong muốn vừa đáp ứng sự cạnh tranh và đặc biệt đã tính đến nhu cầu của khách hàng qua việc điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu. Giá bán = Giá thành + 10% giá thành Đối với khách hàng là đại lý ở những khu vực thị trường đang ổn định, mức tiêu thụ lớn thì mức hỗ trợ là bù trừ chi phí vận chuyển. Giá bán = Giá gốc tại công ty – Chi phí vận chuyển Với khách hàng là đại lý ở những khu vực thị trường đang trống, ở vùng sâu, vùng xa, khó tiêu thụ sản phẩm thì mức hỗ trợ như sau: Giá bán = Giá gốc tại công ty – Chi phí vận chuyển – 1,5% Các hình thức chiết khấu công ty áp dụng: Chiết khấu theo số lượng được áp dụng khi giá trị đơn đặt hàng trên 50 triệu đồng cho các đại lý. Đại lý có thể được trừ giá trị chiết khấu vào thanh toán tiền mua hàng hoặc có thể nhận thành phẩm theo đúng tỉ lệ chiết khấu. Chiết khấu trả tiền mặt. Công ty áp dụng chính sách tín dụng với hình thức chiết khấu linh hoạt theo các mức khác nhau cho tất cả khách hàng đang có. Việc đưa ra mức chiết khấu của công ty theo doanh thu sẽ làm cho đại lý cấp 1 tự cân đối và phân tích chi phí, do đó các đại lý cấp 2 cũng sẽ được chiết khấu từ đại lý cấp 1. Đây là biện pháp mang tính hiệu quả cao, công ty có thể quản lý toàn bộ kênh phân phối của mình. Bảng 2.10: Mức chiết khấu theo doanh số áp dụng cho các nhà phân phối và các đại lý STT Doanh thu thực tế (triệu đồng/ tháng) Tỷ lệ chiết khấu (%doanh thu thực tế) 1 < 200 3,00 2 200 <= doanh thu < 300 3,15 3 300 <= doanh thu < 400 3,25 4 400 <= doanh thu < 500 3,35 5 500 <= doanh thu < 600 3,40 6 > =600 3,50 Nguồn: phòng bán hàng - Chiết khấu đạt doanh thu theo kế hoạch quý: Căn cứ vào doanh thu thực tế đạt được theo Quý so với doanh thu kế hoạch quý, nhà phân phối sẽ được hưởng chiết khấu khi Doanh thu thực tế ≥ Doanh thu kế hoạch, với mức là 0,6% doanh thu thực tế. - Chiết khấu theo doanh thu khu vực: Khoản chiết khấu này chỉ được áp dụng cho các nhà phân phối ở những khu vực Thị trường được công ty quy định. 2.4.3. Chính sách phân phối Thị trường miền Trung và Tây Nguyên là thị trường trọng điểm của công ty trong thời gian qua vì doanh số đạt được trên vùng thị trường này chiếm ở mức cao. Hiện nay công ty cổ phần cao su Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống kênh phân phối như sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối Khách hàng tổ chức CÔNG TY KH tổ chức, cá nhân Nhà bán lẻ KH TIÊU DÙNG Nhà bán buôn Cửa hàng trung tâm Nguồn: Phòng bán hàng Kênh 1: Công ty thông qua nhà bán buôn rồi đến bán lẻ để đưa sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng. Các nhà bán buôn hay các đại lý cấp 1 trực tiếp ký kết hợp đồng mua hàng với công ty về bán lại hoặc kinh doanh. Sử dụng kênh phân phối này làm cho vòng quay vốn lưu động của công ty tăng nhanh, khả năng thoả mãn nhu cầu lớn. Tuy nhiên thì công ty chỉ quản lý các nhà bán buôn hay đại lý cấp 1 còn các nhà bán lẻ khác thì chịu sự quản lý của các nhà bán buôn hay các đại lý cấp 1, do đó vẫn còn nhiều lỏng lẻo trong cơ chế quản lý này. Đặc biệt là đối với các đại lý nếu như không có sự trung thành hay vì một lý do lợi nhuận nào đó cũng sẽ làm cho kết quả tiêu thụ giảm xuống. Kênh 2: Công ty thông qua trung tâm cửa hàng để đưa sản phẩm đến một số khách hàng tổ chức riêng lẻ và từ đó đến khách hàng tiêu dùng. Hiện tại, mỗi vùng có một trung tâm cửa hàng và công ty tập trung vào một thị trường nhất định. Kênh 3: Trong công ty thì đây là kênh dành cho săm lốp xe ô tô, xe đạp, kênh này chủ yếu bán cho các khách hàng tổ chức mua về để sản xuất sản phẩm mới để đến với người tiêu dùng. Có một số ít khách hàng tổ chức mua về để tiêu dùng tại nơi làm việc. Trong hệ thống kênh phân phối này, các đại lý, người bán buôn có những vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin thị trường vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, hiểu được mong muốn của khách hàng, thị hiếu của khách hàng. Từ đó công ty có thể biết được thông qua các đại lý và người bán buôn, và dựa vào những thông tin này công ty càng có nhiều cơ hội thoả mãn khách hàng nhiều hơn nữa trên cơ sở lập kế hoạch sản xuất, định giá, và phát triển chiến lược cạnh tranh. 2.4.3.1. Công tác tiếp nhận và xử lý đơn hàng. Trong thời gian qua, công tác tiếp nhận đơn hàng chủ yếu qua điện thoại và qua fax. Việc ghi lại yêu cầu qua mẫu KH01/BH 02 là phù hợp. Nó cho phép người tiếp nhận lưu ý và ghi lại đầy đủ thông tin cần thiết cho người xử lý đơn hàng. Sơ đồ 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng Khách hàng Tiếp nhận đơn hàng Chấp nhận đơn hàng Xem xét yêu cầu Xuất hàng Trưởng phòng Bán hàng hay người được ủy quyền Tham khảo tồn kho, Công nợ KH Từ chối đơn hàng Nguồn: Phòng Bán hàng Tuy nhiên, vấn đề đối với công ty là phấn đấu để rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng. Việc này chủ yếu là do các thao tác liên quan đến việc cập nhật thông tin để bảo đảm bất kỳ lúc nào người xử lý cũng có thể có được thông tin về lượng hàng tồn kho và dư nợ của khách hàng. Thậm chí, nếu công ty quy định đầy đủ các yêu cầu về tư cách của người đặt hàng thì người tiếp nhận đơn hàng với các thông tin kịp thời này cũng có thể ngay lập tức xử lý và trả lời cho người đặt hàng về sự đồng ý tiếp nhận của công ty. 2.4.3.2. Công tác dự trữ Một trong những hạn chế của DRC trong thời gian qua mà chúng ta đã thấy được trong kết quả điều tra khách hàng. Đó là khách hàng cảm thấy khó đặt hàng vào những tháng trong mùa lốp bán chạy. Điều này một mặt là do sản phẩm của công ty được thị trường tín nhiệm, các máy móc gần như đã hoạt động hết công suất nhưng vẫn không đảm bảo được yêu cầu của thị trường. Mặt khác, ở đây chúng ta có thể thấy rằng công tác chuẩn bị hàng vào những tháng lốp bán chậm chưa thực sự phát huy hết hiệu quả. Trên quan điểm lấy chất lượng phục vụ khách hàng là mục tiêu hàng đầu để trung thành hoá khách hàng , giữ các đại lý khỏi sự giành giật của đối thủ cạnh tranh, phấn đấu bảo đảm khai thác tối đa nhu cầu thị trường, không để tình trạng đứt hàng xảy ra. Dù vậy, nếu tính toán chặt chẽ, công ty vẫn có thể đảm bảo yêu cầu này trong khi vẫn cố gắng tối thiểu hoá chi phí dự trữ. 2.4.3.3. Công tác tổ chức kho Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã có lúc không đáp ứng được nhu cầu đặt hàng của các đại lý do thiếu hàng. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận, tuy nhiên cũng phản ánh được mặt yếu của công ty trong khâu dự trữ. Để tránh được những gián đoạn kinh doanh do hàng hoá không đủ đáp ứng đơn hàng thì công ty cần xác định mức dự trữ tối thiểu. Mức dự trữ này phải đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu trong những thời kỳ gặp sự cố như: ngưng sản xuất, không thể chạy hết công suất, nguyên vật liệu bị thiếu...Trong những năm gần đây thời gian tối đa mà công ty phải ngưng sản xuất là 15 ngày. Vậy mức dự trữ tối thiểu phải đảm bảo đủ bán trong vòng 15 ngày. Hiện tại 6 kho hàng của công ty đã hoàn thành nhiệm vụ dự trữ đặt ra. Tuy nhiên do kế hoạch tiêu thụ năm sau luôn cao hơn so với năm trước nên vấn đề bổ sung thêm kho hàng dự trữ là rất cần thiết. Ngoài ra việc dự trữ tại công ty không phát huy hết tác dụng hỗ trợ đối với các đại lý ở thị trường xa như thị trường miền Bắc, miền Nam. Do đó công ty có thể tiến hành xây dựng các kho hàng tại chi nhánh của hai khu vực trên. 2.4.3.4. Công tác vận chuyển hàng hoá Vận chuyển hàng hoá là một trong những hoạt động gặp khá nhiều ý kiến từ khách hàng trong kết quả điều tra khách hàng. Bên cạnh việc xử lý đơn hàng còn tốn nhiều thời gian thì hoạt động vận chuyển hiện nay của công ty là một trong những nguyên nhân chính làm chậm trễ công tác giao hàng hay không giao được hàng cho khách hàng. Các xe vận chuyển hàng tại công ty đa số là các xe có trọng tải lớn. Các loại xe công ty thuê thường là các loại xe có trọng tải từ 20 đến 40 tấn. Chi phí vận chuyển đến các đại lý đều do công ty chi trả. Hàng năm chi phí vận chuyển của công ty chiếm khoảng 2 tỷ đồng. Đối với các khách hàng tự đưa xe đến công ty lấy hàng thì công ty sẽ trừ lại chi phí vận chuyển cho khách hàng. Đối với khách hàng mua hàng với số lượng lớn thì công ty sẽ chuyển đến cho khách bằng nhiều đợt hàng khác nhau. Đối với các khách hàng chỉ lấy một lượng hàng nhỏ công ty không thể đáp ứng vận chuyển đúng lúc cho họ thì công ty phải đợi nhận thêm đơn hàng để đủ số lượng cho một xe chở hàng rồi mới chở đi cung cấp hàng cho khách hàng. 2.4.4. Chính sách truyền thông - cổ động. Công tác truyền thông cổ động có tác động rất lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. Chính vì vậy công ty rất quan tâm và xem đây là việc không thể tách rời trong hoạt động bán hàng. công ty áp dụng chiến lược đầu tư cho các đại lý phân phối, xem họ là một kênh truyền thông chính của công ty. Việc áp dụng chiến lược này nhằm giúp cho công ty tiết kiệm được một khoản chi phí quảng cáo rất lớn. Hoạt động quảng cáo của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng diễn ra không thường xuyên, nó chỉ được thực hiện khi nào cần tăng doanh số, giới thiệu sản phẩm mới hay mở rộng thị trường. Những hình thức quảng bá thương hiệu mà công ty đang áp dụng như sau: ( 1 ). Trên mạng internet (2). Quảng cáo trên báo, tạp chí (3) Quảng cáo trên truyền hình (4) Quảng cáo ngoài trời ( 5 ) Quảng cáo trên các sản phẩm, xe chuyên chở ( 6 ). Quảng cáo trên đài phát thanh tiếng nói Việt Nam ( 7 ). Công tác tuyên truyền ( 8 ). Hoạt động khuyến mãi ( 9 ). Quan hệ công chúng ( PR ) ( 10 ) Bán hàng trực tiếp ( 11 ). Quảng cáo trên các catalogue ( 12 ). Hội chợ triển lãm Trong thời gian đến, trong các mục tiêu của công tác quản trị khách hàng thì nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm giữ chân khách hàng là mục tiêu hàng đầu, tiếp đến là gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Căn cứ vào mục tiêu đó, công ty phải thiết kế một hệ thống CRM đảm bảo mang lại nhiều lợi ích to lớn cho các khách hàng của mình trong điều kiện chi phí thấp nhất. 2.5. Thực trạng công tác quản lý quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng (DRC) 2.5.1. Công tác phân loại khách hàng Khách hàng của công ty được chia thành 3 nhóm lớn : các đại lý tiêu thụ, khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Trong đó khách hàng chủ yếu của công ty là các đại lý chiếm 75%, các khách hàng tổ chức (đặt hàng trực tiếp) và khách hàng cá nhân chỉ chiếm 10%. 2.5.1.1. Khách hàng cá nhân. Chủ yếu là những khách hàng mua không thường xuyên, số lượng ít. Điểm nổi bật của khách hàng này mua trả tiền ngay. Tiến trình mua đơn giản ít bị tác động bởi nhiều người và quan tâm đến giá cả sản phẩm. Các khách hàng này chủ yếu mua hàng qua 2 cửa hàng trung tâm của công ty tại Đà Nẵng là Cửa hàng trung tâm 354 - Điện Biên Phủ và cửa hàng dịch vụ 01 – Lê Văn Hiến. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng qua 2 chi nhánh đặt tại miền Bắc và miền Nam. 2.5.1.2. Khách hàng tổ chức. Bao gồm các công ty thương mại mua về bán lại hoặc các đơn vị lắp ráp xe các loại, các đơn vị quốc phòng, đơn vị xây dựng, đơn vị khai thác mỏ có nhu cầu về săm lốp ô tô tải nặng. Trong đó các đơn vị quốc phòng là khách hàng thường xuyên chiếm 25% doanh số với các mặt hàng chủ yếu là săm lốp ô tô và lốp ô tô đắp. Đặc điểm của khách hàng này là họ mua hàng với số lượng lớn, quan tâm tới chất lượng sản phẩm, các điều kiện thanh toán và các chính sách khác. Chính vì vậy để thu hút nhiều khách hàng hơn nữa công ty cần có các chính sách hợp lí nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá như đa dạng hoá mẫu mã, chất lượng sản phẩm và có thể nới rộng điều kiện thanh toán.. Riêng đối với khách hàng công nghiệp công ty có xếp hạng theo doanh thu của từng khách hàng trong vòng 1 năm. Với những khách hàng có doanh thu trên 30 tỷ đồng/ năm thì công ty xếp loại 1; những khách hàng có doanh thu từ 10 tỷ đồng/năm đến 30 tỷ đồng/năm thì công ty xếp loại 2; còn những khách hàng còn lại xếp loại 3 có doanh thudưới 10 tỷ đồng/ năm. Bảng 2.11: Bảng danh mục và phân loại khách hàng công nghiệp STT Khách hàng Loại 1 Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam 1 2 Công ty Vật tư Hòa Bình 1 3 Công ty xi măng Hà Tiên 1 4 Công ty xi măng Hoàng Mai 1 5 Công ty xi măng Bỉm Sơn 1 6 Công ty TNHH SX & LR ô tô Trường Hải 1 7 Công ty cổ phần ô tô Xuân Kiên (Vinaxuki) 1 8 Công ty cổ phần Xi măng Sông Đà 1 9 Công ty môi trường đô thị Đà Nẵng 2 10 Công ty môi trường đô thị Hà Nội 2 11 Công ty môi trường đô thị TP. HCM 2 12 Công ty xây dựng số 9 2 13 Công ty xây dựng thủy lợi 4 2 14 Công trình thủy điện Yaly 2 15 Công trình thủy điện sông Ninh 2 16 Nhà máy đường Quảng Ngãi 2 17 Công ty xe khách An Giang 2 18 Công ty khai thác đá An Giang 2 19 Công ty xe khách Quy Nhơn 2 20 Công ty cổ phần ô tô Huyndai Viêt Nam 2 21 Cty TNHH Tâm Trí Mạnh 2 22 Công ty khoáng sản và thương mại MITRACO Hà Tĩnh 2 23 Công ty TNHH ô tô Chiến Thắng 2 24 Công ty cổ phần ô tô TMT 2 25 Công ty cổ phần xe khách Đà Nẵng 2 26 Công ty cổ phần xe khách Hải Vân 2 27 Công ty TNHH ô tô Hoa Mai 3 28 Công ty cổ phần xây dựng giao thông Bình Dương (Becamex Bình Dương) 3 29 Công ty thép miền Nam 3 30 TTTCT XL Điện Sông Ba Hạ 3 31 Công ty TNHH thương mại Khánh Hòa (KHATRACOM) 3 32 Công ty CPTMMN Phú Yên 3 33 Cảng Cam Ranh 3 34 DNTN Chiến Thắng 3 35 Công ty Sông Đà 10.2 3 36 Chi nhánh Sông Đà 903 3 37 Công ty cổ phần xây dựng thủy lợi 47 3 38 Xí nghiệp vận tải hành khách công cộng 3 39 Công ty cổ phần xe khách Nghệ An 3 40 Công ty cổ phần xe khách Quảng Nam 3 41 Công ty cổ phần xe khách Quảng Ngãi 3 42 Công ty cổ phần xe khách Phú Yên 3 43 Công ty cổ phần xe khách Bình Định 3 44 Công ty cổ phần xe khách Gia Lai 3 45 Công ty cổ phần xe khách Đăk Lăk 3 46 Công ty cổ phần xe khách Kon Tum 3 47 Công ty cổ phần xe khách Khánh Hòa 3 49 Công ty cổ phần xe khách Thừa Thiên Huế 3 50 Công ty cổ phần xe khách Quảng Bình 3 51 Công ty cổ phần xe khách Quảng Trị 3 52 Công ty cổ phần xe khách Hà Tĩnh 3 53 Công ty xăng dầu Quảng Ngãi 3 54 Công ty xăng dầu Quảng Nam 3 Nguồn: Phòng bán hàng 2.5.1.3. Các đại lý bán sỉ và bán lẻ Đây là khách hàng chiếm tỉ lệ cao đóng góp 75% doanh số cho công ty . Họ là khâu trung gian hỗ trợ công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm tới các khu vực thị trường đồng thời là người phản hồi lại cho người sản xuất thông tin về ý kiến khách hàng. Họ quan tâm đến chất lượng và chủng loại sản phẩm, mức hoa hồng và các điều kiện thanh toán khác. Công ty phân chia các đại lý thành những đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Cơ sở để phân chia đó là căn cứ vào doanh thu của các đại lý: Bảng 2.12: Hệ thống các đại lý phân theo cấp của công ty DRC. Chỉ tiêu Đại lý cấp I Đại lý cấp II Doanh thu Số lượng Doanh thu Số lượng Đại lý quy mô lớn Một thị trường có 2 đại lý trở lên Đại lý ở vùng sâu vùng xa Đại lý mới ký hợp đồng >= 500 >= 300 > 150 với công ty 32 21 22 - >= 100 >= 50 > 35 với đại lý cấp 1 150 78 120 - Tổng cộng 75 348 Nguồn: Phòng bán hàng - Đại lý cấp 1: những đại lý bán săm lốp được xem là đại lý cấp 1 nếu có doanh thu trên 500 triệu đồng mỗi tháng, nếu trên cùng một thị trường (tỉnh, thành phố) có hai đại lý trở lên thì đại lý có doanh thu trên 300 triệu đồng/tháng cũng được coi là đại lý cấp 1; những đại lý bán săm lốp ở vùng sâu vùng xa có doanh thu trên 150 triệu/tháng; những đại lý ký hợp đồng với công ty làm đại lý cấp 1 năm 2004. - Đại lý cấp 2: những đại lý mới ký hợp đồng đại lý với đại lý cấp 1 năm 2004; những đại lý có doanh thu không đạt đại lý cấp 1. Nhận xét: Giữa các đại lý cùng cấp có sự khác nhau trong tiêu chuẩn để phân cấp, nhưng nó đã thể hiện được tính linh hoạt và nhạy bén với môi trường kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, với cách phân chia này đã tạo được sự linh hoạt và dễ dàng trong cách tính hoa hồng cũng như các chế độ dành cho đại lý. Tuy nhiên với việc phân chia này công ty khó xác định được tiêu chuẩn để phân cấp, không đánh giá được thực lực của các đại lý. Mặc dù đại lý cấp I do công ty trực tiếp quản lý, đại lý cấp II do đại lý cấp I quản lý nhưng các chế độ ưu đãi của công ty đối với mỗi cấp đều được quy định sẵn trong chính sách của công ty. Điều này sẽ tránh đi sự khác biệt giữa các cấp, đồng thời kích thích được nỗ lực bán hàng của các đại lý. 2.5.2. Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách hàng Mục tiêu 1: Trong thời gian tới, công ty sẽ thực hiện cải tiến phương pháp quản lý, áp dụng khoa học kỹ thuật đặc biệt là Internet để khai thác tối đa thông tin của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và xây dựng mối quan hệ chiến lược với những khách hàng lớn của công ty. Với việc phòng dịch vụ sau bán được thành lập nhằm cải thiện công tác quan hệ khách hàng được thực hiện tốt hơn