Luận văn Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty koda

- Chỉ sử dụng ở những nơi bến cảng. Rất thấp Chậm nhất 2 Xe lửa - Số lượng lớn - Chỉ sử dụng ở những nơi có sẵn tuyến xe lửa Rất thấp Chậm 3 Đường ống - Chỉ sử dụng cho một số loại hàng hoá đặc biệt như chất lỏng, chất khí. Phải xây dựng hệ thống đường ống. Rất thấp Chậm 4 Xe tải - Linh hoạt - Có thể đến được rất nhiều nơi Tuỳ điều kiện vận chuyển Nhanh 5 Máy bay - Số lượng hàng hạn chế - Chỉ sử dụng ở những nơi có sẵn tuyến bay Rất đắt Rất nhanh 6 Điện tử - Chỉ sử dụng ở một số loại hàng hoá đặc biệt như âm nhạc, thư tín... - Phải có hệ thống cơ sở vật chất phục vụ Thấp nhất Nhanh nhất 48 Lịch phân phối được thực hiện theo theo kế hoạch định trước. Trong các nhà máy sản xuất, bộ phận xuất nhập khẩu kết hợp với bộ phận sản xuất và kho để ra lịch vận chuyển chi tiết. JIT và Crossdocking được sử dụng nhằm giảm thiểu tồn kho và giảm thời gian, chi phí trong các quá trình vận chuyển. Các nhà quản lý hậu cần đã chuyển xu hướng mở rộng kho bãi, cơ sở vật chất sang hướng xây dựng mạng lưới phân phối tinh gọn và hiệu quả bằng cách phối hợp kiểm soát kịp thời các nguồn thông tin trong suốt quá trình vận chuyển. Ngày nay một số kỹ thuật đã và đang được áp dụng vào quản lý tồn kho và hậu cần như RFID, SKU… nó hỗ trợ không nhỏ vào việc kiểm soát quá trình. 2.4.6. Quá trình trả lại (Return Management) 1. Nhiệm vụ Tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lý hàng dư thừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đã nhận [19]. Quá trình này được đánh giá là khá rắc rối, phiền toái và nhiều rủi ro nhất. 2. Phân tích quá trình trả lại theo mô hình SCOR Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp. Nó bao gồm 2 quá trình: • Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu vị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa. • Nhận về và xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bị trả lại. Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thông tin và sản phẩm lỗi được trả ngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi. Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắc phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh. Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh. Khi thực hiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống. Đặc biệt với 49 MTO, hàng hoá không được dự trữ sẵn trong kho, nếu phải làm hàng thay thế, thời gian đáp ứng bị tăng gấp đôi, chưa kể các hậu quả mới có thể xuất hiện do việc phải ngừng hoặc can thiệp vào hoạt động tại các công đoạn khác. Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phù hợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có. Nó yêu cầu phải có hệ thống làm hàng lại, phân tích thông tin và đo lường kết quả công việc. Dù có các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng đều giảm sút. Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực về chất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi và cải tiến thích hợp. 2.5. Quản lý chuỗi cung ứng Tại sao phải liên kết với các công ty lại với nhau để trở thành chuỗi? Liệu công ty có đánh mất những thế mạnh của mình và có bị hòa tan khi tham gia vào trong chuỗi? 2.5.1. Lợi ích của mỗi thành viên do chuỗi mang lại Một đặc điểm của chuỗi cung ứng là sự phân hóa lao động. Mỗi công ty được phân chia vai trò và chức năng khác nhau trong chuỗi. Sự phân hóa này giúp các thành viên có cơ hội đầu tư phát triển chuyên sâu vào lĩnh vực của mình. Việc liên kết để cùng hướng tới mục tiêu chung giúp các công ty có những đối tác tích cực hỗ trợ hoạt động và chia sẻ rủi ro. Sự yếu kém của thành viên này được bù đắp bằng thế mạnh của những thành viên khác tạo khối sức mạnh tập thể. Tạo cơ hội cho các công ty phát triển bền vững cũng như thâm nhập vào thị trường mới đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh thông qua chuỗi . Có cơ hội xây dựng và củng cố mối quan hệ với các thành viên khác trong chuỗi. 50 Làm giảm chi phí, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng và tăng lợi nhuận. 2.5.2. Lợi ích và sức mạnh của chuỗi từ các thành viên Lợi ích và sức mạnh của chuỗi được tạo ra từ tất cả các thành viên, một mắc xích yếu sẽ làm suy giảm năng lực toàn chuỗi. Sự liên kết có chọn lọc của các thành viên trong chuỗi làm triệt tiêu (hay giảm thiểu) những điểm thắt cổ chai cục bộ, nó rút ngắn khoảng cách địa lý, lấp đầy sự cách biệt về thời gian, văn hoá, loại bỏ những công việc bị trùng lắp giữa các bộ phận. Sự tương tác giữa các thành viên trong chuỗi rất mạnh do đó nó dễ dàng tạo ra những xung lực lan truyền khắp cả chuỗi. Khi đạt được tần số cộng hưởng từ các thành viên là lúc chuỗi hình thành được sức mạnh chung vô cùng to lớn… Với sức mạnh này cộng với những ưu thế về kinh doanh và đầu tư khác, chuỗi thu hút những nguồn lực (từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh) về phía mình. Khi phát triển, chuỗi không ngừng mở rộng biên giới hoạt động của mình ra phạm vi toàn thế giới và càng dài hơn. Sự thuê ngoài gia tăng làm các công ty nắm quyền kiểm soát chuỗi thêm củng cố vị trí và mạnh hơn về tài chính. Khi chuỗi lớn mạnh, nó tích hợp sâu hơn để hình thành các tập đoàn đa quốc gia. Trong quá trình kinh doanh, nó thôn tính các đối thủ hình thành thế độc quyền (hay ít ra cũng thiết lập cho mình những lợi thế cạnh tranh vượt trội). Khi hoạt động của những tập đoàn này ảnh hưởng tới nền kinh tế quốc gia, nó thường được chính phủ hỗ trợ để tăng vị thế kinh doanh trên trường quốc tế. Khi đó, các tập đoàn này luôn có chính phủ đứng sau lưng. Như vậy, sức mạnh của chuỗi cung ứng nằm trong mỗi thành viên mà người quản lý phải biết cách tập trung tất cả thành sức mạnh tập thể, sức mạnh của khối liên kết dù không phải tất cả các thành viên đều có thế mạnh như nhau. 51 2.5.3. Một số biện pháp quản lý chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý những thành viên độc lập riêng lẻ với nhau. Nó không đơn thuần là việc tổ chức các hoạt động thương mại giữa các thành viên mà phải bắt đầu từ việc xây dựng các mối quan hệ bên trong (khách hàng bên trong) và các đối tác bên ngoài phạm vi công ty. Mỗi thành viên lúc này vừa là thành viên của doanh nghiệp vừa là thành viên của chuỗi cung ứng bên ngoài, họ cần được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc. Chọn lọc các thành viên trong chuỗi theo tiêu chí đã đề ra Lập cơ sở dữ liệu lưu trữ thông tin của mọi thành viên trong chuỗi cũng như các thành viên trong tương lai. Tài liệu cần được cập nhật kịp thời. Xây dựng hệ thống thông tin để bảo đảm kiểm soát được mọi dòng chảy trong chuỗi. Thiết lập cơ chế vận hành chuỗi phù hợp năng lực của các thành viên. Cơ chế này phải bảo đảm một số nguyên tắc: + Tạo được sự hợp tác đồng bộ, chủ động và tích cực của mọi thành viên. + Phân chia rõ vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên. Huy động sức mạnh tập thể bằng những kế hoạch phối hợp hoạt động giữa họ. + Duy trì những yếu tố là nguồn gốc liên kết của các thành viên trong chuỗi. 2.5.4. Các nguy cơ và sự chuẩn bị của các doanh nghiệp Việt Nam Trong khi mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh, những chuỗi cung ứng này là những sát thủ không khoan nhượng đối với các doanh nghiệp còn non trẻ. Việc một công ty gia nhập vào một chuỗi cung ứng lớn hay công ty đa quốc gia hùng mạnh chưa chắc đã hoàn toàn mất hết rủi ro. Chuyện Tào Tháo xích thuyền để đối phó sóng nước Giang Đông thời Tam Quốc [58] là một ví dụ minh họa rõ ràng nhất. Quân Bắc Nguỵ không quen thuỷ chiến, thế nên, khi đi đánh Tôn Quyền, bao 52 nhiêu sức mạnh binh mã trở nên vô dụng. Tào Tháo nghe lời Bàng Thống ghép thuyền nhỏ thành bè lớn vì cho rằng mùa này không thể có gió đông. Kết quả là sóng Trường Giang không làm bè xao động, binh mã Bắc Ngụy có thể di chuyển vững vàng như ở trên bờ. Cứ ngỡ Đông Ngô nằm trọn trong tay, ngờ đâu một ngọn đông phong giúp Chu Du đánh trận Xích Bích tưng bừng lửa đỏ. Các chiến thuyền của Tào Tháo không cách nào thoát được đành bị cháy mà thôi. Các công ty nhỏ cũng vậy, khi bị cột chặt vào những “người khổng lồ” nếu chuỗi bị vỡ hoặc tập đoàn bị phá sản thì số phận công ty này cũng khó thoát được việc chung cảnh ngộ. Theo đánh giá của bộ trưởng Bộ thương mại Trương Đình Tuyển [14] thì việc lỡ cơ hội gia nhập vào WTO năm 2005 không đáng lo bằng sự chuẩn bị chưa kịp trong nước. Trong khi cánh cửa WTO đã hé mở, các doanh nghiệp trong nước ai cũng nhận ra nguy cơ của ngành bán lẻ trong nước sẽ bị các công ty đa quốc gia “đè bẹp”. “Phải liên kết thôi” là khẳng định đầu tiên của các nhà phân phối trong nước tại bàn tròn doanh nghiệp về vấn đề này ngày 25/5. Và sự liên kết phải bằng lợi ích chứ không chỉ kêu gọi. Thực tế đã có dự án liên kết giữa Statra và Co.op Mart nhưng hơn một năm nay vẫn còn loay hoay! [40] Sears phải mất một thế kỷ để trở thành hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới, Wal-Mart thành lập năm 1980 chỉ cần 20 năm để qua mặt Sears và sau đó Amazon.com (thành lập 1995) chỉ mất 4 năm để qua mặt Wal-mart về giá trị thị trường. Trước sự thay đổi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã chuẩn bị được những hành trang gì cho cuộc chơi lớn này chưa? 53 CHƯƠNG 3: HIỆU SUÂT VÀ VẤN ĐỀ CẢI TIẾN HIỆU SUẤT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 3.1. Hiệu suất của chuỗi cung ứng Theo Eliyahu M. Goldratt hiệu suất là việc đưa một công ty đến gần mục tiêu của nó [11]. Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng được định nghĩa là việc thu thập những thông tin liên quan đến quá trình vận hành và kết quả sản xuất, nó cho phép định lượng và so sánh, đối chiếu với những mục tiêu liên quan ở hiện tại (hay quá khứ) với những quá trình và kết quả sản xuất khác. Có 3 khía cạnh quan trọng của hiệu suất cần được quan tâm: 1/. Các thành phần cấu thành hiệu suất có mức độ ưu tiên và cách đo lường khác nhau trong ngành công nghiệp khác nhau. 2/: Một nhà máy không thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu chỉ tập trung vào một số đo hiệu suất duy nhất. 3/ Nhà máy phải chọn lựa cân nhắc các tiêu chí phù hợp cho chiến lược sản xuất và ý định cạnh tranh của mình [44]. Có nhiều cách đo hiệu suất chuỗi cung ứng. Người ta cố gắng định lượng các quá trình, thành những con số cụ thể, các chỉ số này chỉ thực sự có ích cho nhà quản lý khi chúng được đo bằng những phương pháp phù hợp và kết quả phản ánh được thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng. Taylor [6] cho rằng không nên gộp tất cả các chỉ số hiệu suất trong chuỗi cung ứng vào một con số duy nhất vì nó sẽ không phản ảnh hết toàn cảnh chuỗi cung ứng và rất khó cho các nhà quản lý khi xác định và chọn lựa vấn đề cải tiến. Khi đo lường kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng, người ta hay dùng cách đo lường “hiệu quả”. Nhưng theo David Taylor, “hiệu quả” dùng để đo kết quả đã thực hiện và đo mức độ cảm nhận của khách hàng về những giá trị mà họ nhận được. Vì thế, khi đo lường hoạt động của chuỗi người ta căn cứ vào “hiệu suất”, nó bao hàm cả quá trình vận hành, năng lực hoạt động của chuỗi và hiệu quả đạt được. 54 Việc đo lường hiệu suất không phải chỉ một lần, nó trở thành công cụ hết sức hữu ích cho các nhà quản lý. Nó giúp nhận dạng các vấn đề đang xảy ra, nguyên nhân và cách xử lý. Một số yêu cầu khi đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng: • Sự đo lường hiệu suất phải gắn với mục tiêu, chiến lựợc kinh doanh. • Mục tiêu đo lường phải được phân tích, cân nhắc và được hiểu thấu đáo. • Mục tiêu thiết lặp dựa trên sự so sánh bên trong, bên ngoài và có tính khả thi. • Phải được sự tham gia và giám sát của tất cả các cấp trong chuỗi. • Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng được dùng như công cụ cải tiến liên tục. 3.2. Các mô hình đo hiệu suất chuỗi cung ứng Triết lý kinh doanh là đầu tư phải sinh lợi. Các nhà đầu tư đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp để lựa chọn nơi đặt nguồn tiền của mình vào với kỳ vọng có được suất thu lợi lớn nhất. Còn nhiệm vụ của các nhà quản lý là phối hợp các nguồn lực để hiệu suất hoạt động đạt tối đa. Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng. Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor, Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổ chức được ứng dụng để đo hiệu suất chuỗi cung ứng (1/ Mô hình phiếu ghi điểm cân bằng BSC do Kaplan Va Norton xây dựng năm 1992; 2/ Mô hình cấu trúc bảng Tableau de Bord (TdB), phát triển ở Pháp vào những năm 1930; 3/ Mô hình hình lăng trụ hiệu suất (The Performance Prism) được đưa ra bởi Neely và Adams năm 2000; 4/ Mô hình kim cương (Performance Pyramid System) cuả Lynch và Cross (1991); 5/ Mô hình đo lường và nâng cao hiệu quả sản xuất ProMES (Productivity Measurement and Enhance System) được hình thành bởi Pritchard năm 1990)… Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và đặc điểm riêng của từng chuỗi. 55 Trên cơ sở đó, đề tài sẽ đi sâu phân tích một số mô hình tiêu biểu mà ý tưởng của nó ít nhiều được áp dụng vào việc đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng công ty Koda. Mô hình Scor sẽ được khảo sát trước tiên. 3.2.1. Đo hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 1. Mô hình đo lường Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng. Mô hình này cũng được bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [33]. SCOR đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng (mức 1). Có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tuỳ vào mục tiêu của nhà quản lý. Theo Sammel H.Huang [55], phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung vào đo lường, phân tích. Mô hình Scor có 5 chỉ số cơ bản: khả năng giao hàng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản. Bảng 3.1: Đo lường hiệu suất bằng mô hình SCOR Khách hàng bên ngoài Bên trong S T T Mô hình SCOR Năng lực giao hàng Sự linh hoạt Khả năng đáp ứng Chi phí Tài sản Mục tiêu 1 Hiệu suất giao hàng (%) Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng (%) Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo (%) V V V TĐH TĐH TĐH 2 Sự linh hoạt của sản xuất (ngày) Sự linh hoạt của sản phẩm (sản phẩm) V V TTH TĐH 3 Thời gian hoàn thành V TTH Chi phí hàng bán ($) V TTH 56 4 Chi phí quản lý hậu cần ($) Giá trị đưa vào sản phẩm Chi phí bảo đảm ($) V V V TTH TĐH TTH 5 Chu kỳ từ tiền đến tiền ($) Giá trị tồn kho Quay vòng tài sản V V V TTH TTH TĐH Với: TTH: tối thiểu hoá; TĐH: tối đa hoá. 2. Phân tích các công cụ đo a. Sự tin cậy trong giao hàng (Delivery reliability) Được dùng để đánh giá khả năng hoàn thành và giao được đơn hàng, có 3 chỉ số: • Hiệu suất giao hàng (Delivery Performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (Ontime Devivery): tỉ số này được tính: Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác. Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “ Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn ” và xác định là “ chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng “! [58]. • Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng-fill rate): Trong sản xuất người ta kết hợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác nhau để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí và tăng thông lượng. Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm đầu ra thường bị trễ hàng loạt. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng. Tổng số đơn hàng Số đơn hàng giao đúng hẹn Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn = 57 • Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành, và gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục. Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi. Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khả năng vượt trội trong phục vụ. Ngạn ngữ Trung Quốc có câu “Đường xa trăm dặm, ngựa qua chín mươi lăm dặm cũng chỉ mới nửa đoạn đường”. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xảy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa đơn hàng hoàn hảo. Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác. b. Tính linh hoạt (Flexibility) Đo lường mức độ đáp ứng của chuỗi trước sự thay đổi của thị trường [26], nó được đo bởi: • Sự linh hoạt của sản xuất: là số ngày yêu cầu để có thể đạt thêm dung lượng 20% mà không được lên kế hoạch trước. • Sự linh hoạt của sản phẩm: là số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất. • Thời gian hoàn thành đơn hàng (order fulfillment best time): là thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng. Nó còn gọi là thời gian đáp ứng. Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển. Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình. Trong thời đại cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng. 58 Hình 3.1: Dòng sản phẩm: thời gian chờ, thời gian di chuyển giữa trạm làm việc rất lớn. Nó làm tăng thời gian đáp ứng và gây ra lãng phí [6]. Với NL: nguyên liệu, TP: thành phẩm c. Đo chi phí (Cost) • Chi phí hàng bán: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra thành phẩm. Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp. + Chi phí trực tiếp (Direct cost): là những chi phí được tính thẳng các đối tượng sử dụng [34]. Nó bao gồm: chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp [34]. + Chi phí gián tiếp (Indirect cost): Chi phí không thể tính trực tiếp cho một đối tượng nào đó mà cần phải tiến hành phân bổ theo môt tiêu thức phù hợp [34]. + Chi phí nhà xưởng (Facility Cost): Chi phí để mua/ xây dựng nhà xưởng/ máy móc, thiết bị. Nó bao gồm cả chi phí vận hành, duy tu bảo dưỡng và những chi phí liên quan hỗ trợ cho các hoạt động của tổ chức. Các chi phí này được phân bổ vào giá thành sản phẩm. 59 + Chi phí cơ hội (Opportunity Cost): là những thu thập tiềm tàng bị mất đi khi chọn phương án này thay cho phương án khác [34]. + Chi phí quản lý hậu cần (Total Logictics Management Cost): được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin. • Giá trị được thêm vào VA (Value Added Productivity): được tính bằng: Chỉ số này thể hiện phần giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá trình sản xuất. Trong cấu trúc chuỗi giá trị, phân khúc R&D - sở hữu trí tuệ và phân phối tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhất, nó được nắm giữ bởi các công ty đầu não ở các nước phát triển. Khâu sản xuất và gia công bị chuyển về các nước châu Á, nơi có sẵn nguồn tài nguyên thiên nhiên và nguồn lao động giá rẻ. Chuỗi cung ứng công ty Koda cũng mang đặc điểm đó. Thiết kế và sở hữu trí tuệ là của khách hàng; phân phối và xây dựng thương hiệu là phần của các công ty phân phối bên ngoài. Vì thế, ngày nay Koda đã chủ động trong việc thiết kế và giới thiệu sản phẩm thay vì chỉ là nhà máy sản xuất. • Chi phí bảo đảm (Warranty cost hay Return proccessing cost): bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các sản phẩm lỗi bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới [32]. Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại chi phí này. d. Đo tài sản (Asset) • Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua. Tiền là một trong những yếu tố sống Tổng doanh thu bán hàng - Tổng chi phí mua hàng Chi phí lao động + Chi phí khác VA = 60 còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt. Một số trường hợp (như Dell) làm ngược lại bằng cách nhận trước tiền trả cho sản phẩm dịch vụ từ khách hàng, sau đó mới trả cho nhà cung cấp Trong thực tế, các công ty luôn cố gắng chiếm dụng vốn bằng cách rút ngắn thời gian thu hồi những khoản phải thu và trì hoãn việc thanh toán các khoản nợ phải trả . • Giá trị tồn kho (Inventory Days Of Supply): tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời [57]. • Quay vòng tài sản (Asset Turn): đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong sản xuất kinh doanh. 3. Nhận xét mô hình Scor a. Ưu điểm Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bên trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản. Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng. Hiệu suất đã được phân tích thành những yếu tố riêng lẻ có thể định lượng được. b. Khuyết điểm Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường hiệu suất trên các dòng quá trình. Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó. Tổng doanh thu thuần bán hàng Tổng tài sản Quay vòng tài sản = 61 Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ về chuỗi. Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độ trung thành của khách hàng.Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyết các vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn. Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Scor nhưng lại rất mạnh trong việc đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình. Đó là mô hình đo hiệu suất của David Taylor [6]. 3.2.2. Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 1. Mô hình đo lường Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và hiệu quả hoạt động. Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên. 2. Phân tích các công cụ đo a. Đo thời gian Bảng 3.2: Đo thời gian Dạng Ví dụ Đơn vị Mục tiêu Thời gian chuyển pallet Giây Tối thiểu hoá Thời gian vận chuyển Giờ Tối thiểu hoá Thời gian xử lý Thời gian xử lý đơn hàng Ngày Tối thiểu hoá Khoảng thời gian giữa hai lần đặt hàng Ngày Tối thiểu hoá Chu kỳ từ tiền đến tiền Ngày Tối thiểu hoá Thời đoạn Chu kỳ máy giây Tối thiểu hoá 62 Tốc độ chuyền Feet/phút Tối đa hoá Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi trong nhà máy Dặm/giờ Tối đa hoá Tốc độ (khoảng cách/ thời gian) Tốc độ quay vòng kho Dặm/giờ Tối đa hoá Thông lượng vận chuyển trong ống Gallon/giờ Tối đa hoá Sản phẩm ở đầu ra Sản phẩm/ giờ Tối đa hoá Thông lượng (đơn vị/ thời gian) Thông lượng yêu cầu Yêu cầu/ ngày Tối đa hoá Thời gian xử lý: • Thời gian chuyển pallet: là thời gian chuyển hàng hóa/ nguyên liệu trên pallet. • Thời gian vận chuyển (transportation time): Là thời gian chuyển nguyên liệu/ hàng hoá từ cuối trạm làm việc đến đầu một trạm khác mà không tạo thêm bất cứ một giá trị nào cho sản phẩm [18]. Có thể coi đây như một nguồn tạo ra sự lãng phí. • Thời gian xử lý đơn hàng (Order processing time): là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàng tới lúc đơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối [60]. Nó bao gồm: thời gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy. Để đối phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác, nhà máy thường tạo cho mình một lớp đệm [28] bằng cách cố gắng rút ngắn hai thời gian đáp ứng trên để đơn hàng có thể hoàn thành trước thời hạn giao hàng. Đo lường thời đoạn (interval): Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện. • Thời gian giữa hai lần đặt hàng (customer order interval): Tùy theo loại hình sản xuất và đặc tính sản phẩm khác nhau thì chỉ số này sẽ khác nhau đối với mỗi chuỗi. • Chu kỳ từ tiền đến tiền (cash to cash) (Tham khảo 3.2.1) 63 • Chu kỳ máy (cycle time): là thời gian để một chu kỳ máy được thực hiện [60]. Người ta quan tâm 2 yếu tố:1/Độ hữu dụng của máy: Những chức năng khác ngoài chức năng đang vận hành? Chu kỳ của từng loại chức năng? 2/Thông lượng qua máy: phản ánh khả năng hoạt động của máy, trình độ công nghệ đang sử dụng. Trong sản xuất, các nhà quản lý luôn muốn vận hành theo cách tăng chu kỳ máy để nâng cao năng suất. Nhưng dưới cái nhìn hệ thống (toàn chuỗi), thì chu kỳ máy phải được thiết lập phù hợp với các nguồn lực khác trong chuỗi. • Thông lượng yêu cầu (order throughput): Số