Luận văn Vận dụng phương pháp ABC trong phân bố chi phí tại công ty cổ phần kem KI DO

hẩm. 9 Cơ sở phân bổ bất kỳ/cơ sở phân bổ phù hợp với hoạt động phát sinh chi phí (arbitrary recovery bases/cost dirvers): Theo cách truyền thống, chi phí được phân bổ chủ yếu dựa vào giờ công lao động hoặc giờ hoạt động của máy. Tuy nhiên, rất nhiều trường hợp cơ sở phân bổ này là tùy ý (kém thuyết phục) và không có mối liên hệ gì đối với việc sử dụng nguồn lực, làm cho chi phí bị méo mó, không đáng tin cây. Một trong những lý luận mạnh mẽ ủng hộ phương pháp ABC cho rằng ứng xử chi phí cần phải được hiểu một cách thấu đáo để có thể thực hiện tốt hệ thống ABC. Hai tác giả Ward và Patel ủng hộ quan điểm này khi cho rằng “giá trị lớn nhất của phương pháp ABC chính là sự am hiểu về ứng xử của chi phí chung và mối liên hệ của nó với sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và thị trường” Việc phân tích và am hiểu cấu trúc chi phí của tổ chức có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định những cơ sở phân bổ phù hợp (cost drivers) như thể là những 15 yếu tố tác động đến ứng xử của chi phí. Nhiều cơ sở phân bổ chi phí được xác định phù hợp cho một tổ chức không những có thể giải thích tốt hơn về các chi phí phát sinh mà còn gia tăng đáng kể khả năng quản lý chi phí. Ví dụ, các cơ sở phân bổ như: số đơn đặt hàng, số lần vận hành máy, thời gian vận hành máy, diện tích mặt bằng sử dụng,… Theo cách truyền thống, chi phí tính cho sản phẩm dựa trên giờ công lao động hoặc giờ máy chạy hay dựa trên số lượng các sản phẩm khác nhau được sản xuất, điều này chắc chắn sẽ dẫn đến sự sai lệch về chi phí sản phẩm. 9 Sự tập trung vào chi phí: Hệ thống ABC khác so với hệ thống TCA ở chổ là nó tập trung vào tất cả các chi phí chứ không chỉ là các chi phí sản xuất sản phẩm. Một bằng chứng kinh nghiệm chỉ ra rằng chi phí không liên quan đến sản xuất sản phẩm tăng nhanh hơn chi phí sản xuất ở nhiều tổ chức, nên một hệ thống xác định chi phí chỉ tập trung chủ yếu vào chi phí sản xuất thì không thể tính toán được chi phí thực tế của tổ chức, những chi phí khác như chi phí quản lý, chi phí quảng cáo, chi phí tài chính…cũng nên được tính đến một cách phù hợp cho sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng. Đối tượng tập hợp chi phí trước đây là những sản phẩm hữu hình, tuy nhiên theo phương pháp ABC thì bao gồm cả những sản phẩm vô hình hoăc dịch vụ được cung cấp bởi tổ chức. Những đối tượng tập hợp chi phí khác tương thích với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể là khách hàng, kênh phân phối, đơn đặt hàng hoặc bất cứ thứ gì mà tổ chức muốn tính chi phí. 9 Sự dồn tích chi phí/sự quản lý chi phí (cost accummulation/cost management) Hệ thống kế toán chi phí truyền thống chủ yếu được khai thác dựa trên việc dồn tích và đo lường chi phí. Nhiều hệ thống kế toán đơn thuần chỉ để cung cấp phương tiện cho việc định giá tài sản với mục đích chủ yếu là báo cáo cho các đối tượng sử dụng bên ngoài. Yêu cầu hiện nay là phải chuyển từ sự đơn thuần là dồn tích chi phí sang quản lý chi phí, thiết lập một hệ thống kế toán mà có thể cung 16 cấp những thông tin thích hợp không chỉ cho việc kiểm soát quá trình hoạt động và tài sản của tổ chức mà còn cung cấp thông tin cho việc ra các quyết định chiến lược. Sự phê bình gay gắt đối với hệ thống truyền thống là không cung cấp được các thông tin về các hoạt động lãng phí, các kênh quảng cáo không hiệu quả, các khách hàng không sinh lợi…Do đó, một trong những lý do chủ yếu cho việc phát triển một hệ thống ABC đó chính là quản lý chi phí tốt hơn. 9 Chuỗi giá trị/phân tích chức năng (Value chain/functional analysis) Các doanh nghiệp hầu hết tổ chức và quản lý theo các tuyến chức năng như là sản xuất, marketing, tài chính và quản trị...Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm là sự kết hợp đang xen giữa các tuyến chức năng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, nếu hệ thống xác định chi phí được thiết kế dựa theo các tuyến chức năng thì chi phí của quá trình hoạt động và sản xuất sản phẩm có thể khó xác định rõ ràng. Porter đề nghị nên vận dụng phương pháp chuỗi giá trị cho việc phân tích chi phí của tổ chức. Chuỗi giá trị được hiểu là một sự mô tả các quá trình nhờ đó mà giá trị được cộng thêm vào những nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động trong chuỗi giá trị gồm hoạt động chính như: lưu trữ nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối, quảng cáo, sửa chữa, bảo trì và hoạt động phụ như: cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật (kế toán, tài chính, pháp lý và quản trị), nhân sự (thuê mướn, sa thải, đào tạo và huấn luyện), công nghệ, kỹ thuật (công nghệ thông tin, nghiên cứu, phát triển và thiết kế sản phẩm) và mua hàng. Nếu chuỗi giá trị được áp dụng vào quy trình kế toán thì thông qua các hoạt động liên quan việc tính chi phí cho các sản phẩm trở nên rõ ràng hơn. Một công ty được miêu tả như là một mạng lưới các quá trình tương tác lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức. 17 Thực tế, phân tích chi tiết tất cả quy trình, hoạt động và mối quan hệ lẫn nhau của chúng phải được đảm bảo, có như vậy thì hệ thống kế toán sẽ phù hợp và hữu dụng cho mục đích quản lý. Điều này thì không thể có ở những hệ thống kế toán truyền thống. Đối với một công ty, để nâng cao tính cạnh tranh thì cần phải có một chuỗi giá trị mà chỉ việc giảm thiểu số lượng các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ giảm chi phí ở mức thấp nhất. Một hệ thống ABC đặc biệt được thiết lập để đạt được chuỗi giá trị với chi phí sử dụng cho là thấp nhất. 9 Kỳ kế toán (accouting horizon) Kỳ kế toán thông thường được giới hạn là kỳ kế toán năm và một số quyết định quan trọng được dựa trên những số liệu cung cấp hàng tháng. Xuất phát từ yêu cầu thực tế, cần xác định rõ chi phí kỳ kế toán và chi phí sản phẩm. Kỳ kế toán năm trong nhiều tổ chức không liên quan đến chu kỳ của sản phẩm hoặc khả năng sản xuất. Các chi phí như khấu hao được tính dựa trên những chính sách kế toán mà không có phụ thuộc vào nguồn lực thực tế sử dụng. Điều này cho thấy một quan điểm rất hẹp, mà có thể không đúng trong những ngành công nghiệp như công nghiệp sản xuất ôtô khi chu kỳ của sản phẩm có thể lên đến 5 năm. Cách tiếp cận trong một thời kỳ ngắn như thế này bị phê bình gay gắt trong nhiều ấn phẩm gần đây về sự phân chia cứng nhắc chi phí cố định và chi phí biến đổi. Cooper va Kaplan cho rằng những chi phí cố định trong ngắn hạn có thể là chi phí biến đổi trong dài hạn, theo quan điểm này có thể cũng tác động đến những quan điểm quản lý chi phí. Họ cũng chỉ ra rằng tất cả các quyết định liên quan đến sản phẩm như giới thiệu sản phẩm, quyết định giá, quyết định ngừng sản xuất...là thời kỳ dài hạn. 9 Đo lường chất lượng và kết quả thực hiện (Quality and performance measurement) Những chỉ tiêu đo lường chất lượng và kết quả thực hiện về bản chất là chỉ tiêu phi tài chính và chủ yếu bắt nguồn từ các hệ thống hỗ trợ như: Lập kế hoạch nguồn lực sản xuất, hàng tồn kho và vốn vay. Các thước đo này thường không 18 được tích hợp trong hệ thống kế toán. Những hệ thống đánh giá kết quả thực hiện ngoại trừ phương pháp đánh giá tài chính thông thường đã không tạo thành một bộ phận đầy đủ của hệ thống báo cáo quản trị. Sự phát triển về kỹ thuật cơ sở dữ liệu tạo ra sự tích hợp cấu trúc hệ thống. Tuy nhiên, kỹ thuật kế toán và đặc biệt là sự phát triển hệ thống sổ sách thì chậm hơn rất nhiều so với các kỹ thuật khác. Điều này đặt ra cho công ty một nghi vấn rằng liệu hệ thống mà chỉ đơn thuần cung cấp những bảng tóm tắt và hợp nhất các đặc điểm tài chính của tổ chức là đầy đủ hay chưa? Một hệ thống hiện đại cung cấp một hệ thống thông tin mà có thể đánh giá được toàn bộ quá trình thực hiện của tổ chức. Thật không thể tin rằng, một hệ thống kế toán đơn thuần chỉ phản ảnh một bộ phận thông tin về tổ chức sẽ có thể tồn tại trước những thử thách của thế kỷ 21. Trong tương lai chức năng cung cấp thông tin kế toán rất có thể bị lấn áp bởi các chức năng công nghệ thông tin và kỹ thuật. Người ta cho rằng, đánh giá kết quả thực hiện của bất kỳ sự kiện hay giao dịch nào sẽ không đầy đủ nếu không có một kết luận về thời gian hoặc chu kỳ sản xuất tối thiểu, cường độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Hệ thống kế toán nên thông báo những yếu tố này thật đầy đủ để có thể duy trì sự thích ứng. Để có một cái nhìn toàn diện hơn về phương pháp ABC phải xét đến những mặt thuận lợi và không thuận lợi của hệ thống ABC. 1.3.3. Một số điểm thuận lợi và và không thuận lợi trong việc vận dụng phương pháp ABC ™ Những điểm thuận lợi: - Khả năng quản lý chi phí của phương pháp ABC được đánh giá là tốt hơn so với phương pháp TCA - Phương pháp ABC tập trung đa chiều vào chi phí, điều này có thể thấy rõ ràng ở chi phí chung. Hầu hết hệ thống ABC cung cấp một báo cáo toàn diện, dễ hiểu về những cấu trúc chi phí, mà hệ thống TCA không thể cung cấp được. 19 - Quản lý các hoạt động sẽ dẫn đến việc tái cấu trúc lại chuỗi giá trị với chi phí thấp nhất. - Khả năng sinh lợi từ khách hàng được xem là một sự mở rộng hợp lý của phương pháp ABC, thông qua việc cung cấp những triển vọng khác nhau về lợi nhuận khi mà lợi nhuận thực sự mang lại từ khách hàng chứ không phải từ sản phẩm. - Sự vận dụng hệ thống ABC yêu cầu cần phải có một sự hiểu biết thấu đáo về cấu trúc chi phí của một tổ chức, mà thiết lập mô hình chi phí (cost modelling) và chi phí mục tiêu (target costing) có thể thực hiện mà không có một yếu tố bất thường nào xảy ra. - Một số quy trình quản lý như: quản lý chất lượng, quản lý thời gian và quản lý năng lực sản xuất được thực hiện một cách dễ dàng hơn bởi một hệ thống ABC. - Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có thể chuyển đổi từ quản lý theo chức năng sang quản lý theo quy trình, mà sẽ phản ánh tốt hơn về chức năng thực sự của tổ chức. - Cơ sở phân bổ (cost driver) dựa trên những thủ tục rất chi tiết và hợp lý nên đảm bảo mức độ tin cậy rất cao vào chi phí. - Thuận lợi quan trọng nhất của hệ thống ABC là sự hấp dẫn của nó với hệ thống xác định chi phí tiến bộ, phản ảnh một cách riêng biệt, duy nhất và tính logic của các quy trình sản xuất kinh doanh. Nhiều hệ thống ABC không được khai thác bởi kế toán mà do bởi những kỹ sư, nhân viên marketing, người quản lý hàng tồn kho,... - Đối với những nhà máy sản xuất sản phẩm với sản lượng biến động, phương pháp ABC sẽ tính được sự khác biệt về chi phí đối với các dây chuyền sản xuất khác nhau trong 2 trường hợp sản lượng thấp và sản lượng cao, trong khi đó phương pháp TCA sẽ cào bằng chi phí trong trường hợp này. ™ Những điểm không thuận lợi: - Hệ thống ABC chắc chắn là phức tạp hơn nhiều so với phương pháp truyền thống. Để có thể cung cấp chi tiết về cấu trúc chi phí đòi hỏi một khối lượng công 20 việc phân tích rất lớn được thực hiện. Kế hoạch phải được thiết lập một cách kỹ lưỡng và chu đáo, quy trình quản lý chi phí tỉ mỉ hơn sẽ gia tăng yếu tố đầu vào (tăng chi phí). - Một hệ thống kế toán phức tạp hơn rất nhiều được triễn khai trong khi tổ chức không có đủ nhân sự hoặc chuyên gia để quản lý, điều này dễ dàng dẫn đến sự thiếu tin tưởng vào hệ thống do bởi các thông tin thiếu tin cậy. Tóm lại, việc tập hợp chi phí có ý nghĩa thiết thực trong việc đánh giá đúng thực tế sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp cũng như đưa ra các quyết định đầu tư và giá bán hợp lý. Trong khi, các phương pháp truyền thống phân bổ chi phí dựa trên tiêu thức đơn và ít thể hiện được mối quan hệ nhân quả thì phương pháp ABC dựa trên hệ thống các tiêu thức phức hợp phản ánh rõ ràng mối liên hệ nhân quả giữa đối tượng muốn tính chi phí và chi phí gián tiếp. Việc lựa chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào hệ thống tập hợp chi phí ở mỗi doanh nghiệp mà thực chất là từ yêu cầu quản lý của các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương này, luận văn đã tiến hành nghiên cứu về lịch sử hình thành và phát triển của kế toán nói chung và kế toán quản trị nói riêng, nêu bật sự cần thiết của kế toán quản trị đối với quá trình quản lý điều hành doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Luận văn đi sâu nghiên cứu phương pháp ABC - một trong những phương pháp phân bổ chi phí của kế toán quản trị hiện đại, cho thấy sự khác biệt cơ bản giữa phương pháp phân bổ chi phí theo cách truyền thống và phương pháp ABC, đồng thời nêu lên được những thuận lợi và không thuận lợi trong vận dụng phương pháp ABC ở mỗi doanh nghiệp. Tất cả vần đề nghiên cứu này là cơ sở để luận văn xác lập nội dung và đưa ra các giải pháp cụ thể cho việc vận dụng phương pháp ABC ở Công ty cổ phần kem Ki Do. 21 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TỔNG HỢP VÀ PHÂN BỔ CHI PHÍ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN KEM KI DO 2.1. Khái quát chung về công ty 2.1.1. Nguồn gốc hình thành Thương hiệu kem Wall’s có mặt ở Việt Nam từ năm 1997, nhà máy sản xuất kem được đặt tại khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, tổng số vốn đầu tư lên đến cả chục triệu USD. Nhưng sau nhiều năm hoạt động được đánh giá là thua lỗ, ngày 1/7/2003 tập đoàn Unilever quyết định bán lại công ty kem Wall’s cho công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô. Bắt đầu từ thời điểm này, Công ty cổ phần kem Ki Do được thành lập với 70% vốn cổ phần thuộc sở hữu của các thành viên hội đồng quản trị công ty cổ phần Kinh Đô và 30% vốn cổ phần còn lại thuộc sở hữu của công ty VinaCapital. Với hơn 150 nhà phân phối và 30.000 điểm bán lẻ trên cả nước, hiện sản phẩm kem Kido’s chiếm 50% thị phần kem cả nước. 2.1.2. Sơ đồ tổ chức (Sơ đồ 2.1) T.Giám đốc Phân phối Mua hàng IT Giám đốc nhà máy Kế hoạch Kỹ thuật Phaùt trieån SP Kế toán Marketing Nhân sự Bán hàng Sản xuất QA Kho Hội đồng quản trị 22 Tổng Giám đốc là người quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm quản lý và điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động của nhà máy sản xuất kem. Trưởng bộ phận điều hành, giám sát và chịu trách nhiệm đối với các hoạt động của phòng ban chức năng mà mình quản lý. 2.1.3. Tổ chức thực hiện công tác kế toán - Cơ cấu bộ máy kế toán gồm 10 nhân viên: Trưởng phòng kế toán, Phó phòng phụ trách mảng kế toán tài chính, kế toán giá thành, kế toán nợ phải thu, kế toán nợ phải trả, kế toán tiền mặt, kế toán tiền gửi ngân hàng, thủ quỹ, Phó phòng phụ trách mảng kế toán quả trị và một nhân viên kế toán quản trị. - Nội dung thực hiện kế toán quản trị ở công ty: + Dự toán ngân sách tổng thể năm, theo dõi việc thực hiện ngân sách của các bộ phận (Marketing, Sales, Logistic,…) và các chương trình hoạt động (chương trình khuyến mãi khách hàng, khuyến mãi nhà phân phối, chương trình tài trợ ca nhạc,…) được lập từ đầu năm. + Đánh giá tính khả thi của sản phẩm mới thông qua việc tính toán lợi nhuận mang lại theo công thức kem mà bộ phận phát triển sản phẩm cung cấp, định giá bán hợp lý trên cơ sở phân tích điểm hòa vốn và giá bán của đối thủ cạnh tranh. + Phân tích, đánh giá lợi nhuận mang lại của từng nhãn kem, xác định nhãn kem nào cần thay đổi mẩu mã, công thức hoặc loại bỏ, thay thế nhãn kem khác. + Phân tích những biến động lớn của thị trường làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty và tham mưu cho Tổng giám đốc ra các quyết định. Ví dụ: từ áp lực tăng giá các nhiện liệu, nguyên vật liệu đầu vào sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty như thế nào? Công ty có nên tăng giá sản phẩm kem hay không? nếu tăng thì nên tăng giá nhãn kem nào và tăng bao nhiêu? hay phải điều chỉnh lại công thức kem để giảm giá thành,… 23 + Cung cấp những thông tin quan trọng khác cho việc ra quyết định của giám đốc như tự vận chuyển hay thuê ngoài, mua hay thuê tài sản cố định,… - Các báo cáo kế toán quản trị hàng tháng: + Báo cáo sản lượng tiêu thụ (lít kem) của từng nhãn kem và từng khu vực (Bắc, Trung và Nam) + Báo cáo so sánh giữa kế hoạch và thực hiện ngân sách ứng với từng bộ phận ngân sách (Sales, Logistics, Marketing,…) + Báo cáo thực hiện ngân sách tổng thể năm (cập nhật số phát sinh đến tháng báo cáo) + Báo cáo các nguyên nhân làm tăng giảm giá thành sản phẩm kem + Báo cáo lãi lỗ cho từng nhãn kem + Báo cáo kết quả kinh doanh có so sánh với số kế hoạch và số thực hiện kỳ trước + Báo cáo đánh giá các chương trình khuyến mãi, quảng cáo . . . Như vậy, hệ thống báo cáo kế toán của công ty được tách làm 2 mảng độc lập đó là báo cáo tài chính và báo cáo quản trị, các báo cáo này được lập và gửi cho các thành viên hội đồng quản trị công ty định kỳ ngày 15 đối với báo cáo tài chính và ngày 20 đối với báo cáo quản trị. Khảo sát việc tổng hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm kem 2.2.1. Nguyên tắc kế toán: - Hiện tại việc tính giá thành sản phẩm kem được thực hiện trên Excel, phần mềm Solomon chỉ cung cấp dữ liệu thô cho việc tính giá thành sản phẩm - Không có chi phí dở dang sau mỗi đợt sản xuất - Chi phí NVL, bao bì được tập hợp cho từng loại kem (do mỗi mẻ chỉ sản xuất ra một loại kem) 24 - Chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung được phân bổ theo hệ số. 2.2.2. Quy trình sản xuất và tính giá thành sản phẩm (Sơ đồ 2.2) (1) Ng.cứu & Ph.triển sp (2) Lập kế hoạch sx (4) Tính giá thành sp (3) Sản xuất sp Kế hoạch bán hàng Công thức sp Nguyên vật liệu Lệnh sản xuất Thành phẩm Báo cáo Tổng hợp đơn hàng Y/C mua hàng Lệnh sx Thành phẩm Giá thành CPNVL, CPSXC Giá thành CP nhân công Lao động Baûng keâ sp hoaøn thaønh - Bước đầu tiên trong quy trình là nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mục tiêu của hoạt động này là xây dựng những công thức kem, thiết kế mẫu mã, bao bì phẩm kem vừa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng vừa giảm thiểu được chi phí sản xuất nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Bước thứ hai là lập kế hoạch sản xuất, mục tiêu của bước này là đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý, huy động và sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào. Kế toán quản trị Chu trình doanh thu Chu trình chi phí Chu trình quản lý nhân sự, tiền lương Bảng phân bổ CP Sổ cái, sổ chi tiết và báo cáo 25 - Bước thứ ba là hoạt động sản xuất sản phẩm theo đúng thiết kế và kế hoạch đã thiết lập. - Bước cuối cùng là tính giá thành sản phẩm, mục tiêu của bước này là tính giá thành thực tế sản phẩm sản xuất, trên cơ sở tổng hợp và phân bổ các chi phí sản xuất trong kỳ theo các tiêu thức tương ứng. Mục tiêu của tiểu luận sẽ phân tích quá trình nhận dạng và phân bổ chi phí để tính giá thành sản phẩm, đặc biệt tập trung nghiên cứu việc xây dựng hệ số phân bổ ứng với từng loại chi phí của kế toán quản trị. 2.2.2.1. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Do đặc thù của sản xuất sản phẩm kem là mỗi loại kem được sản xuất theo từng mẻ (batch) nên khối lượng nguyên vật liệu được tổng hợp cho mỗi mẻ, do đó rất dễ dàng cho kế toán tập hợp chi phí nguyên vật liệu theo từng loại kem sản xuất ra. Giá xuất kho nguyên vật liệu là giá bình quân gia quyền liên hoàn tính cho mỗi lần xuất kho. 2.2.2.2. Chi phí nhân công trực tiếp Với dây chuyền sản xuất kem bán tự động có sự tham gia của con người như vận hành, điều khiển, giám sát…Tùy vào mức độ đơn giản hay phức tạp của mỗi loại kem mà yêu cầu số lượng lao động là khác nhau ở mỗi dây chuyền sản xuất, mỗi ca sản xuất, cụ thể: - Khu vực trộn nguyên vật liệu luôn luôn yêu cầu 2 người/ca - Dây chuyền sản xuất RIA (dùng cho sản xuất các loại kem que) yêu cầu 11 người/ca - Dây chuyền sản xuất ILF (dùng cho sản xuất kem bánh - cornetto và kem hủ - cup) yêu cầu 14 người/ca - Dây chuyền sản xuất kem hộp (tub) yêu cầu 6 người/ca 26 - Để sản xuất kem hộp cao cấp (premium tub) yêu cầu 7 người/ca - Để sản xuất bánh cone (dùng để chứa kem cornetto) yêu cầu 3 người/ca. Một ca sản xuất kem bánh cornetto cần 3 ca sản xuất bánh cone - Tiền lương nhân công không tính trên sản phẩm kem mà tính cố định hàng tháng. Các lao động có thể tham gia sản xuất bất kỳ một loại kem nào. - Một ca sản xuất kéo dài 8 giờ Kế toán quản trị dựa trên những dữ liệu thu thập được đã xây dựng một bộ hệ số hao phí giờ công lao động trực tiếp cho mỗi loại kem: Giờ LĐ ∑ giờ LĐ ∑ lít kem sx Lít = ca : ca Trong đó: ∑ giờ LĐ Số lượng LĐ ca = ca x 8 giờ ∑ lít kem sx Số lượng đơn vị sx ca = thể tích 1 đơn vị x phút x 60 phút x 8 giờ Số lao động tham gia sản xuất và số lít kem sản xuất trong một ca của mỗi loại kem là khác nhau. Ví dụ kem Cornetto Chocolate được sản xuất trên dây chuyền ILF có chỉ số lao động là 25 (2 lao động khu vực trộn + 14 lao động khu vực sản xuất + 9 lao động sản xuất bánh cone _3 ca) và năng suất xuất 8.160 lít/ca, trong khi đó kem Maxi Green bean sản xuất trên dây chuyền RIA có chỉ số lao động là 13 (2 lao động khu vực trộn + 12 lao động khu vực sản xuất) và năng xuất 9.446 lít/ca, do đó hệ số phân bổ cho kem Cornetto Chocolate là 0,025 và kem Maxi Green bean là 0,011. (Xem chi tiết phụ lục số 01) 27 Cuối tháng, sản lượng kem sản xuất được quy đổi sang đơn vị lít, sau đó căn cứ trên hệ số chuẩn hao phí lao động cho mỗi lít kem làm quyền số để phân bổ chi phí nhân công trực tiếp. Như vậy, loại kem nào mà có quy trình sản xuất phức tạp hơn sẽ phải gánh chịu chi phí cao hơn do có hệ số phân bổ cao hơn. 2.2.2.3. Chi phí sản xuất chung ™ Chí phí dầu nhiên liệu: Dầu nhiên liệu dùng cho máy phát điện cung cấp năng lượng cho toàn bộ nhà máy. Đây là một khoản chi phí chiếm tỷ trọng khá lớn trong giá thành sản phẩm kem nên việc xây dựng một tiêu thức phân bổ hợp lý chi phí dầu nhiên liệu cho mỗi loại kem là cần thiết. Cùng với việc lắp đặt ban đầu, mỗi dây chuyền sản xuất được lắp đặt điện kế để đo điện năng tiêu thụ cho mỗi bộ phận của dây chuyền như: bộ phận kho lạnh, thiết bị trộn, dây chuyền RIA, dây chuyền ILF, máy làm kem… Việc đo lường điện năng tiêu thụ cho các bộ phận của dây chuyền sản xuất làm cơ sở cho việc xây dựng hệ số phân bổ chi phí dầu nhiên liệu, cụ thể: - Máy trộn tiêu thụ 178 kw/h - Dây chuyền RIA tiêu thụ 154 kw/h - Kho lạnh tiêu thụ 277 kw/h - Máy làm kem 610 và 620 mỗi máy tiêu thụ 68 kw/h - Máy làm kem 630 và 640 mỗi máy tiêu thụ 39 kw/h Tương tự chi phí nhân công trực tiếp, Kế toán quản trị cũng xây dựng bộ hệ số hao phí điện năng tính cho mỗi loại kem như sau: Số Kw điện tiêu thụ Kw Số lít kem sx lít = h : giờ 28 Trong đó: Kw/h : trong 1 giờ thì mỗi loại kem tiêu thụ bao nhiêu Kw điện Số lít kem sx Số lượng đơn vị sx giờ = thể tích 1 đơn vị x phút x 60 phút Ví dụ, để vận hành dây chuyền sản xuất ILF - sản xuất kem bánh trong một giờ tiêu hao 640 Kw điện và sản xuất ra 1.020 lít kem Cornetto Chocalate. Trong khi đó để vận hành dây chuyền RIA trong một giờ tiêu hao 612 Kw điện và sản xuất ra 554 lít kem Vitamin C, do đó hệ số phân bổ tính cho kem Cornetto Chocolate là 0,627 và kem Vitamin C là 1,104. (Xem chi tiết phụ lục số 02) Như vậy, chi phí dầu nhiên liệu được phân bổ cho sản phẩm kem hoàn thành dựa trên bộ hệ số kw điện năng tiêu thụ tính cho mỗi lít kem làm quyền số. ™ Chí phí khấu hao MMTB: Chi phí khấu hao được phân bổ dựa vào một bảng hệ số tiêu chuẩn được thiết lập trên cơ sở xác lập chi phí khấu hao của từng bộ phận cấu thành dây chuyền sản xuất theo nguyên tắc giá trị. Cụ thể; - Bộ phận trộn được xác định giá trị 16.756 $ - Dây chuyền sản xuất bánh cone trị giá 4.607 $ - Dây chuyền RIA trị giá 8.007 $ - Dây chuyền ILF trị giá 5.371 $ Mỗi một loại kem với số lượng thiết bị khác nhau, dây chuyền khác nhau được tham gia vào sản xuất, trên cơ sở này kế toán quản trị xây dựng bộ hệ số phân bổ chi phí khấu hao: CP khấu hao CP khấu hao Số giờ máy chạy lít = giờ x lít 29 Trong đó: Số giờ máy chạy 1 Số lượng đơn vị sx lít = x thể tích 1 đơn vị x 60 phút Chi phí khấu hao /giờ: căn cứ vào số năm ước tính sử dụng tài sản. Ví dụ: Số lượng thiết bị, bộ phận tham gia vào quy trình sản xuất kem bánh Cornetto Chocolate là 9, chi phí khấu hao là 4$/giờ và thời gian sản xuất 1 lít kem là 0,059 phút. Trong khi đó số lượng thiết bị, bộ phận tham gia vào quy trình sản xuất kem Banana Chocolate cup là 7, chi phí khấu hao là 0,2$/giờ và thời gian sản xuất một lít kem là 0,051 phút. Do đó, tỷ lệ khấu hao tính cho kem Cornetto Chocolate là 0,344 và kem Banana Chocolate cup là 0,113. (Xem chi tiết phụ lục số 03) Như vậy, chi phí khấu hao được phân bổ dựa vào bộ hệ số khấu hao tính trên trên mỗi lít kem. Tóm lại, việc tập hợp chi phí và tính giá thành được phát họa theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 2.3 - Tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm Thông qua tìm hiểu việc xây dựng hệ số phân bổ chi phí, tác giả rút ra một số nhận xét sau: NVL LĐ SXC CP nhân công trực tiếp (2%) giờ lao động Chi phí nhiên liệu (9%) CÁC SẢN PHẨM Chi phí khấu hao (3%) Chi phí khác (15%) điện năng tiêu thụ giờ máy chạy sản lượ