Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co.Opmart đến năm 2015

, liên hệ với BigC ñể có cơ hội bán hàng tại hệ thống này. Cứ 3 tuần, sẽ có một bản tin khuyến mãi và khách hàng sẽ nhận ñược qua mail nếu có ñăng ký. ► Một số ñiểm mạnh - yếu của Big C so với Co-opmart: o Big C có diện tích cửa hàng ñủ tiêu chuẩn. Riêng Co-opmart vì thành lập ñã lâu nên có một số siêu thị ra ñời trước thời ñiểm có quy chuẩn (trước 2005) thì chưa ñủ chuẩn. o Một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm có giá mềm hơn, tuy nhiên Co-opmart tìm ñược các nhà cung cấp ưu ñãi nhiều hình thức khuyến mại hơn do mua số lượng nhiều hơn cung cấp cho cả chuỗi Co-op. o Số lượng cửa hàng ít hơn hẳn Co-opmart. o Chủng loại hàng hóa có nguồn gốc nội ñịa ít hơn so với Co-opmart, chủng loại hàng hóa nhập khẩu lại nhiều hơn. o Quầy thức ăn chế biến sẵn ít thay ñổi mỗi ngày như Co-opmart và giá có phần nhỉnh hơn. o Hoạt ñộng quảng cáo tốt hơn Co-opmart. o Nhãn hàng riêng có phần ña dạng hơn Co-opmart. 37 Bảng 2.4 dưới ñây trình bày một số nghiên cứu tại hiện trường của tác giả (chỉ mang tính tham khảo. Ý kiến của chuyên gia về các ñối thủ cạnh tranh sẽ ñược trình bày sau. Bảng 2.4: Tóm lược tình hình của các ñối thủ cạnh tranh chính Siêu thị Yếu tố so sánh Big C Co-opMart Metro Sở hữu Nước ngoài Nhà nước Nước ngoài Số lượng siêu thị 8 46 9 Chủng loại hàng hóa 50.000 40.000 – 60.000 80.000 Cơ cấu hàng hóa (nội ñịa/nhập khẩu) 70% 30% 90% 10% 80% 20% Nhãn hàng riêng: • Chủng loại • Giá cả • Chất lượng ða dạng Rẻ Khá ða dạng Rẻ Khá ða dạng Trung bình Khá Dịch vụ khách hàng Tốt Tốt Trung bình ðối tượng khách hàng chủ yếu Hộ gia ñình Hộ gia ñình Người kinh doanh 59%26% 8% 7% Co-opmart Metro BigC Siêu thị khác Hình 2.8 : Thị phần siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh 2008 [Nguồn: Khảo sát hộ dân của Sài Gòn Co.op năm 2008] 2.2.2.2. Khách hàng: 38 ðối tượng khách hàng chủ yếu của hệ thống Co-opMart là những khách hàng có thu nhập trung bình. Hiện nay với trên 250.000 khách hàng thân thiết, ñặc biệt là trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP, Co-opmart ñã tạo ñược một lượng khách hàng nền ổn ñịnh. 1,7% 17,5% 3,9% 31,7%2,1% 36% 2,4% 4,7% Sản phẩm mới Giá cả Chất lượng Thương hiệu Mẫu mã Dễ mua Khuyến mãi Lý do khác Hình 2.9: Các yếu tố ảnh hưởng ñến quyết ñịnh mua sắm của khách hàng [Nguồn: ðiều tra thị trường của báo SGTT năm 2008] Kết quả ñiều tra trên cho thấy người tiêu dùng ngày càng quan tâm ñến yếu tố dễ mua (tiện ñường, gần nhà, gần cơ quan…) hơn hết thảy các yếu tố khác, về ñiểm này thì Co-opmart có lợi thế lớn nhất nhờ hệ thống siêu thị nhiều và trải ñều. Tuy thu nhập của người dân VN ngày càng tăng và hiện nay người ta xem trọng sự tiện ích và chất lượng dịch vụ hơn là giá cả (nhất là ñối với người tiêu dùng trẻ, người có trình ñộ, thu nhập cao), nhưng với tình hình lạm phát và tăng giá ñang diễn ra thì việc cạnh tranh về giá giữa các STh là ñiều không thể xem thường, ñặc biệt là với ñối tượng khách hàng mục tiêu có thu nhập trung bình như Co-opmart. Hơn nữa nếu tình hình khó khăn về kinh tế vẫn tiếp diễn thì khách hàng có thể dần trở nên rất nhạy cảm về giá. Tuy nhiên hệ thống các STh thường dễ dàng tạo ra lợi thế cho mình nhờ khả năng ñàm phán vì mua hàng với số lượng lớn; ngoài ra Co-opmart còn có lợi thế về khả năng huy ñộng vốn lớn và hệ thống kho nhiều nên giữ ñược mức giá tương ñối ổn ñịnh so với những STh khác. Kết quả ñiều tra thị trường của hệ thống Co-opmart thông qua một ñơn vị nghiên cứu ñộc lập cho thấy, trong 6 tháng ñầu năm 2009, lượng 39 khách ñến các siêu thị (Co-op, Metro, BigC, Maximark, Satra…) ñều tăng 10-30%, khiến thị phần kênh phân phối này ñạt 20% so với mức 16% của cuối năm 2008. Nhưng nếu có sự gia nhập ngành (ñặc biệt là với Walmart - ñược mệnh danh là hệ thống siêu thị giá rẻ thành công nhất) thì Co-opmart phải thật cẩn trọng với lượng khách hàng nền của mình. 2.2.2.3. Những nhà cung cấp: Co.opmart ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO 9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương ñương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Hiện có trên 1.000 nhà cung cấp ñang hợp tác với Saigon Co.op, trong ñó trên 60% doanh nghiệp - tập ñoàn ñã hợp tác từ những năm ñầu thành lập như Vissan, Vinamilk, Tường An, Unilever, P&G, Colgate, Dutch lady… Không chỉ ñơn thuần là phân phối hàng hóa, tạo ra các sự kiện kích thích tiêu dùng mà cả hai bên còn luôn trao ñổi chia sẻ thông tin tìm giải pháp tối ưu ñể hàng hóa tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt nhất. ðể ñảm bảo VSATTP, hệ thống Co-opMart thiết lập một bộ phận kiểm soát xuyên suốt từ trước, trong và sau bán hàng. Bên cạnh ñó, ñịnh kỳ hệ thống Co-opMart còn ký hợp ñồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn ño lường chất lượng, Trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm tiến hành lấy mẫu hàng hóa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hóa tính và vi sinh. Những nhà cung cấp không ñạt chuẩn sẽ bị loại. Ví dụ mặt hàng nông - hải sản: Co- opMart lựa chọn kỹ và thu mua trực tiếp từ chợ cá Phan Thiết, rau an toàn ðà Lạt, rau ấp ðình Củ Chi, rau Hưng Phát, rau Sao Việt... Việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống Co-opMart ñem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất và sản phẩm có chất lượng ñảm bảo. Ví dụ trong ñợt sốt gạo vào năm 2008, trong khi các STh khác không còn gạo cung ứng (kể cả Metro) thì Co-op vẫn có ñủ gạo bán tại 40 siêu thị, ngoài ra còn mở thêm 100 ñiểm bán lẻ gạo góp phần “hạ nhiệt” thị trường, ñó cũng là nhờ có sự hợp tác tốt với nhà cung cấp. Cụ thể, riêng mặt hàng gạo, Saigon Co- op ñã hợp tác với nông trường Cờ ðỏ (Cần Thơ) xây dựng thương hiệu lúa gạo ñặc sản ñồng bằng sông Cửu Long. Ngoài ra, chuỗi Co-opmart áp dụng việc mua hàng chung tạo thuận lợi cho việc ñàm phán giá cả với nhà cung cấp (tốt hơn BigC vì số lượng siêu thị BigC ít hơn; ngang bằng Metro vì dù là nhà cung cấp sỉ nhưng số lượng siêu thị Metro ít hơn). Tuy nhiên một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm của Co-opmart giá vẫn còn hơi cao hơn Metro và Big C, cần chú ý ñiều chỉnh. 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới: Các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài hiện rất quan tâm ñến thị trường VN như Wal- Mart (Mỹ), Tesco và Marks & Spencer (Anh), Carrefour (Pháp), Diary Farm (HK). ðối thủ tiềm ẩn ñáng quan tâm nhất là tập ñoàn Walmart - tập ñoàn bán lẻ lớn nhất hiện nay. Năm 1962, ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Arkansas, doanh nhân người Mỹ Sam Walton bắt ñầu khai trương cửa hàng trả góp Walmart. Ông chủ cửa hàng luôn luôn kiên trì niềm tin “hoà khí sinh giàu” ñể chỉ ñạo mọi hoạt ñộng kinh doanh. Trải qua hơn 20 năm cố gắng, cửa hàng nhỏ ngày nào ñã phát ñạt nhanh chóng và trở thành tập ñoàn siêu thị thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ, sử dụng tới hơn 1,3 triệu nhân viên trong 4.000 siêu thị ở khắp thế giới trong ñó có 3.400 siêu thị nằm ở Mỹ. Người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ: Trung bình cứ khi một siêu thị do Walmart mở, giá cả hàng hóa của các siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% các loại mùng mền, giấy toilet, xà phòng, kem ñánh răng; 20% loại thức ăn cho thú nuôi trong nhà và 15-20% ñĩa CD, ñầu máy 41 video và ñĩa DVD khác… ñược bán tại Mỹ ñều do Walmart phân phối. Doanh số của Walmart ñạt tới 259 tỉ USD, tức cao hơn tổng GDP của cả Thụy ðiển. Walmart ñã thông báo dự ñịnh mở thêm 1000 siêu thị trên khắp nước Mỹ trong những năm tới, trong ñó 300 siêu thị sẽ mở ngay trong năm nay. Theo các nhà phân tích, ñiều này sẽ cho phép Walmart kiểm soát gần một nửa lượng hàng bán chạy nhất nước Mỹ. Những ông chủ của Walmart ngày càng giàu có. Nghệ thuật kinh doanh “Hòa khí sinh giàu”: Quá trình thành danh của Walmart trước sau gắn liền hai chữ “Nhã nhặn”. Dưới sự quản lý của ñích thân Giám ñốc ñiều hành Walton , bất cứ một khách hàng nào của Walmart ñều ñược nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ ñộng chào ñón và phục vụ với thái ñộ tươi cười lễ phép. Mọi người vào cửa hàng ñều có cảm giác ấm áp như ở nhà. Nhân viên bán hàng tinh thông kỹ thuật và tâm lý học có thể nhìn vẻ ngoài và thần thái của khách hàng ñể biết ñược ý muốn mua hàng của họ, từ ñó giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp ñón chu ñáo và nhiệt tình, hầu hết các khách hàng ñều vui vẻ mua hàng. ðiều khiến người ta khen ngợi hơn cả là Walmart chủ trương cho nhân viên “kết bạn” rộng rãi với khách hàng, khuyến khích mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt ñộng kinh doanh, nhờ ñó xây dựng ñược mạng lưới khách hàng rộng rãi và trung thành cho tập ñoàn, góp phần thúc ñẩy mạnh mẽ số lượng tiêu thụ. Nghệ thuật kinh doanh “hòa khí sinh giàu” không những vận dụng về mặt ñối ñãi với khách hàng mà còn ñược Walmart vận dụng ngay với các nhân viên của tập ñoàn siêu thị khổng lồ này. ðây là một trong những bí quyết thành công của Walmart. Giám ñốc mỗi siêu thị của hệ thống Walmart mặc dù rất nghiêm khắc ñối với công việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi khách hàng là thượng ñế, trong bất cứ trường hợp nào ñều phải tươi cười ñón tiếp, nhưng về mặt tinh thần và ñời sống của nhân viên thì ông chủ lại áp dụng thái ñộ khoan dung nhã nhặn, thường xuyên ñến siêu thị xem xét, 42 nói chuyện thân mật với các nhân viên, kiên trì nghe ý kiến của mọi người. Tất cả các siêu thị của Walmart luôn quy ñịnh thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám ñốc siêu thị ñều ñích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc ñược bình chọn bởi tập thể. Trong dịp này, các giám ñốc luôn tỏ lòng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của mọi người. ðể ñông ñảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ ñông. Do các siêu thị kinh doanh phát ñạt, tỷ lệ lợi tức ñầu tư của cổ ñông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 ñến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%; nhân viên chính thức là cổ ñông, mỗi năm cũng ñược lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong môi trường như vậy, các siêu thị thuộc dây chuyền Walmart ñều trên dưới một lòng cùng nhau làm việc, cùng thúc ñẩy hoạt ñộng kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn. Tập ñoàn siêu thị Walmart có thể nhanh chóng mở rộng và phát triển khắp thế giới dựa vào nhân tố mấu chốt là “hoà khí sinh giàu”. Tuy nhiên, Walmart cũng nhận thức ñược rằng, muốn giành ñược thị phần mà chỉ ñơn thuần dựa vào tình cảm là chưa ñủ, còn phải dựa vào chất lượng sản phẩm và kiểu dáng mới mẻ, giao hàng nhanh chóng. Vì thế mỗi khi nhập hàng, Waltmart ñều hết sức chú ý tới chất lượng và kiểu dáng cũng như không tiếc bỏ ra những khoản ñầu tư lớn, sử dụng máy tính ñể kiểm nghiệm hàng hóa và lưu chuyển xuất nhập hàng, từ ñó bảo ñảm uy tín của siêu thị. Mỗi tuần tại Mỹ, gần 140 triệu người ñến mua sắm một lần tại chuỗi siêu thị của Wal-Mart. Với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”, Walmart ñã giúp người tiêu dùng Mỹ trực tiếp tiết kiệm 20 tỉ USD trong năm 2008 và gián tiếp làm giảm 100 tỉ USD nhờ các nhà phân phối khác phải hạ giá theo. Chính vì vậy, ñối với người dân Mỹ, Walmart là một tổ hợp kinh tế “ñáng kính”, bởi nó buộc các nhà cung cấp phải nâng cao tính hiệu quả và phục vụ theo hướng có lợi cho người tiêu dùng. Hiện nay mục tiêu của Wal-Mart là tăng doanh thu 10% trên thị trường thế giới bất chấp sự sụt giảm tốc ñộ phát triển của nền kinh tế toàn cầu. 43 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế: Mặc dù với xu hướng thương mại hiện ñại, việc mua sắm tại siêu thị ngày càng tăng lên. Tuy vậy, tại Việt Nam, hàng bán lẻ qua siêu thị mới chiếm 20% so với 40% qua hệ thống chợ và khoảng 40% qua các cửa hàng truyền thống. ðiều này là do một số yếu tố khách quan tác ñộng cũng như do tập quán nên “chợ truyền thống” và siêu thị vẫn luôn có xu hướng thay thế lẫn nhau. Ví dụ khi có lạm phát, ña phần các bà nội trợ sẽ chọn ñi chợ vì có thể mặc cả, giảm giá so với giá cứng nhắc tại STh. Trong ñợt tăng giá vào năm 2008 vừa qua thì chỉ có những mặt hàng không tăng giá tại các STh là ñược chú ý ñến nhiều (như gạo, ñường, sữa, trứng, dầu ăn, bột nêm, các loại thịt…, hàng hóa mỹ phẩm) do một số STh tạo áp lực buộc nhà cung cấp không tăng giá và vì STh có hệ thống kho trữ hàng lớn; còn ña phần những mặt hàng khác thì khách hàng lại tìm mua ở chợ nhiều hơn. Riêng hệ thống Co- opMart ñã rất nhạy bén về việc này (ñã buộc hầu hết những nhà cung ứng các mặt hàng thực phẩm - nhu yếu phẩm không tăng giá hoặc tăng chậm theo từng ñợt trong năm 2008) nhằm bình ổn giá và giữ lượng khách. Còn trong sáu tháng ñầu năm 2009, dù giá xăng dầu tăng 4 ñợt (lên 22%) ảnh hưởng lớn ñến cước vận chuyển và giá nguyên liệu sản xuất cũng tăng 5%-15% nhưng Co-opmart, BigC, Fivimart… cho biết, dù một số nhà cung cấp yêu cầu ñiều chỉnh giá nhưng chỉ khi nào thật hợp lý mới ñược chấp thuận, thậm chí một số nhà sản xuất lớn còn tung ra những chương trình khuyến mãi ñể vực dậy sức mua ñang yếu [Nguồn: báo Phụ Nữ ngày 07/07/09]. Thực phẩm tươi sống và ña dạng cũng là một thế mạnh của chợ truyền thống. Các bà nội trợ rất thích mua ñồ ăn tươi tại chợ khi họ thu xếp ñược thời gian. Ngoài ra một lượng nhỏ khách hàng giàu có và khó tính sẵn sàng chấp nhận giá cao ñể mua cho ñược những loại thực phẩm ngon, những món ñặc sản ñược chọn lựa kỹ càng, ñều là hàng mới dỡ ra trong ngày, không trữ lạnh ñể bán tiếp như siêu thị. Vì vậy ngành hàng 44 tươi sống ở một số chợ như: Bến Thành, An ðông, Tân ðịnh, Thủ ðô, Vườn Chuối, Hòa Bình… tỷ lệ sạp bán hàng cao cấp chiếm ñến 30-50%. Và một nét rất ñặc biệt ñầy thách thức của mạng lưới bán lẻ VN mà hầu như không có nước nào có là hệ thống dày ñặc các tiệm tạp hóa tại nhà (mama shop) ñược ưa chuộng do tiện lợi, dễ mua và cũng khá ña dạng nên thị phần tiệm tạp hóa có tăng giảm tùy thời ñiểm nhưng vẫn giữ ñược thế mạnh riêng. Tuy vậy việc mua sắm tại siêu thị thì mang phong cách hiện ñại hơn: bạn có thể mua nhiều thứ cùng lúc → tiết kiệm thời gian là ñiều phụ nữ ngày nay cần, an tâm về chất lượng sản phẩm, mua sắm tại nơi sạch sẽ - mát mẻ - không chen lấn, có chỗ thuận tiện gửi xe, gửi ñồ và cả gửi con trong lúc mua sắm, có khu vực rút tiền từ máy ATM và không phải lo ñến việc trả giá, ñược giao hàng tận nhà và gói quà miễn phí…ðặc biệt tình trạng ô nhiễm ở các chợ hiện nay là ñiều gây nhiều bức xúc, hơn 230 ngôi chợ tại Tp.HCM và gần 9.000 ngôi chợ lớn nhỏ trên toàn quốc hầu hết ñều không ñạt tiêu chuẩn vệ sinh [Nguồn: báo SGTT ngày 22/04/09]. Cùng với vấn ñề vệ sinh thì cơ sở hạ tầng ở các chợ và các cửa hàng truyền thống ngày càng xuống cấp không ñược ñầu tư cũng gây nhiều bất lợi, tỷ lệ thị phần ngày càng giảm sút [Nguồn: báo SGTT ngày 04/03/09 và Nội dung hội thảo bán lẻ dành cho khách hàng của Metro cash&carry tổ chức ngày 16/06/08]. Từ kết quả ñiều tra tiêu dùng ba tháng cuối năm 2008 - ñầu năm 2009 tại Tp.HCM của báo SGTT, siêu thị ñang lấn dần kênh phân phối truyền thống (hình 2.10 trang bên). Cụ thể, năm 2005 và 2006, tỷ trọng chọn lựa siêu thị của người tiêu dùng chỉ ở mức 15,3% và 15,2% thì năm 2008 ñã chiếm ñến 48,2% (tương ứng với các tỷ lệ: chợ 13,1%; tiệm tạp hóa 22,1%; cửa hàng chuyên dụng 14,4%; cửa hàng tiện lợi 0,8%; khác 1,4%) [Nguồn: báo SGTT ngày 24/12/08 và 14/01/09]. Ngoài ra, hiện nay xuất hiện khá nhiều các chuỗi cửa hàng tiện ích như Shop & Go, Speedy, Vina 24h, G7Mart, Best & Buy, Vissan, Cầu Tre, CP…và một số tiệm tạp hóa - cửa hàng bách hóa thực phẩm của tiểu thương cũng nâng cấp thành cửa hàng tiện 45 ích, ñồng thời chia sẻ thị phần bán lẻ. Tuy nhiên bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, phó TGð Saigon Co.op nhìn nhận: “Dù ñã có hàng trăm cửa hàng tiện ích, nhưng mô hình này chưa phù hợp với thị trường VN lắm”. Theo bà Hoa, cửa hàng tiện ích bị cạnh tranh bởi giá cả và sự ña dạng của hàng hóa (so với STh); bởi sự thân thuộc trong dịch vụ bán hàng (so với các tiệm tạp hóa, sạp chợ, xe ñẩy bán thực phẩm tận nhà). Dù vậy, việc phát triển của các chuỗi cửa hàng tiện ích trong hai năm trở lại ñây là ñón ñầu nhu cầu ở tương lai. “Khi mức ñộ ñô thị hóa ngày càng cao, các cửa hàng tiện ích sẽ là ñất sống của các nhà bán lẻ”, bà Hoa nói. Cho nên Co-opmart cũng ñang dần mở chuỗi cửa hàng thực phẩm Co-op Food và Citimart thì có hệ thống Best & Buy là ñi theo xu hướng nói trên. 22,1% 13,1% 1,4%14,4% 48,2% 0,8% Tiệm tạp hóa Chợ Khác Cửa hàng chuyên Siêu thị Cửa hàng tiện lợi Hình 2.10: Thị phần tính theo giá trị của các kênh phân phối [Nguồn: Kết quả ñiều tra năm 2008 tại Tp.HCM của báo SGTT] 2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Từ những phân tích về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện ñược một số cơ hội và nguy cơ ñối với hoạt ñộng kinh doanh của chuỗi Co-opmart. ðồng thời qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xác ñịnh ñược mức ñộ quan trọng cũng như khả năng phản ứng của chuỗi ñối với từng yếu tố môi trường; từ ñó xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài như sau: 46 Bảng 2.5: Ma trận EFE STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng 1. Sự ổn ñịnh về chính trị và tăng trưởng kinh tế 0,103 3 0,309 2. Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ 0,138 3 0,414 3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất 0,138 4 0,552 4. Dân số tăng, ñặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao 0,138 3 0,414 5. Lãi suất thị trường thấp 0,069 3 0,207 6. Lạm phát và tốc ñộ tăng giá 0,103 3 0,309 7. Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ñề thực phẩm sạch 0,069 4 0,276 8. Hiện tượng ñầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…) 0,036 3 0,108 9. Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn 0,103 1 0,103 10. Khách hàng nhạy cảm về giá 0,103 2 0,206 Tổng 1 2,898 Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia Nhận xét: Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy chuỗi siêu thị Co-opmart có tổng số ñiểm quan trọng là 2,898 (so với mức trung bình là 2,5) cho biết khả năng vận dụng cơ hội cũng như tối thiểu hóa nguy cơ từ bên ngoài ở mức khá. 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cũng thông qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm ñánh giá chi tiết hơn. Nhận xét: Qua phân tích bảng 2.6 chúng ta có thể xếp hạng các ñối thủ cạnh tranh như sau: chuỗi siêu thị Co-opmart ñứng vị trí thứ nhất, sau ñó ñến Metro rồi ñến BigC. Tuy nhiên ñiểm số cách biệt giữa các STh không lớn cho thấy Metro và BigC là hai ñối thủ cạnh tranh sít sao ñối với Co-opmart, do ñó việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Co- opmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn ñầu - và hoàn thiện những ñiểm yếu của mình nhằm phòng thủ hữu hiệu. 47 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố Mức ñộ quan trọng Co.opmart Metro Big C Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng 1. Hiểu biết về thị trường 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64 2. Thị phần 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 3. Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 4. Khả năng tài chính 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48 5. Mạng lưới siêu thị (số lượng) 0,16 4 0,64 3 0,48 3 0,48 6. Sự linh hoạt của tổ chức 0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 7. Hiệu quả quảng cáo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32 Tổng 1 3,52 3,24 3,12 Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO- OPMART: 2.3.1. Tổ chức: Với cơ cấu tổ chức ñược cải tiến trong năm 2008, hoạt ñộng quản trị của chuỗi siêu thị Co.opMart ñã phát huy hiệu quả rõ nét và có những ưu ñiểm sau ñây:  Một Phó Tổng giám ñốc của Saigon Co.op kiêm Giám ñốc chuỗi siêu thị Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ ñạo trực tiếp hoạt ñộng tại các Co.opMart , dưới Phó Tổng giám ñốc là các Giám ñốc khu vực Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám ñốc ñiều hành một siêu thị mạnh nhất khu vực ñể có kinh nghiệm thực tế và ñiều kiện hỗ trợ các siêu thị yếu hơn, vừa ñược phân quyền quyết ñịnh và ñiều hành các hoạt ñộng của các Co-opMart trong khu vực theo concept Co-opMart. ðiều này ñã giúp mọi trao ñổi thông tin, quyết ñịnh, chỉ ñạo hoạt ñộng chuỗi Co-opMart nhanh chóng và thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh. 48  Giám ñốc mỗi Co.opMart là người chịu trách nhiệm chung ñối với hoạt ñộng của siêu thị.  Giám ñốc trực tiếp chỉ ñạo hoạt ñộng marketing theo chiến lược và kế hoạch chuỗi Co-opMart ñịnh ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên hiện hoạt ñộng marketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và ñiều này sẽ ñược phân tích rõ trong phần hoạt ñộng marketing. Mặc dù có nhiều tiến bộ so với những năm ñầu mới thành lập nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn còn chồng chéo. 2.3.2. Nguồn nhân lực: Bảng 2.7: Cơ cấu và trình ñộ lao ñộng tại Saigon Co-op năm 2008 Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao ñộng: Nam Nữ 6.630 3.977 2.653 100,00 59,98 40,02 2. Phân bố theo ñịa lý: Thành phố Tỉnh 3.980 2.650 60,03 39,97 3. Tính chất sử dụng: Trực tiếp Gián tiếp 5.294 1.336 79,85 20,15 4. Trình ñộ: Sau ñại học ðại học Cao ñẳng Trung cấp Phổ thông 159 1.451 622 295 4.103 2,40 21,88 9,38 4,45 61,89 Nguồn: Phòng nhân sự Saigon Co-op 49 Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các ñơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008 ðơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%) Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00 Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86 Tổng ñại lý phân phối & Công ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty CP ñầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98 Tổng 6.630 100,00 ►Nhận xét: o Phân bổ lao ñộng trong các ñơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm ñến hơn 90% nên chiếm số lượng lao ñộng cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. ðây là một con số khá lớn ñối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). ðiều này ñã làm cho năng suất lao ñộng bình quân trên một nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa ñạt ñược mức tối ña có thể có. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viện không phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu ñồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngoài lương, nhân viên còn ñược hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo ñúng chế ñộ hiện hành; hơn nữa còn có tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền nghỉ mát 1.000.000ñ/người/năm). o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần ñiều chỉnh tăng. o Số liệu phân bổ lao ñộng theo ñịa lý sẽ còn có thay ñổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên toàn quốc, kể cả vùng nông thôn. o Nếu có thể ñiều chỉnh số lượng lao ñộng gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ máy, tránh cồng kềnh và lãng phí. 50 o Tỷ lệ nhân viên có trình ñộ ñại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình ñộ quản lý sau ñại học còn hơi thấp. Tất nhiên những quyết ñịnh liên quan ñến vấn ñề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy không phù hợp có thể thuyên chuyển hoặc tái ñào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn. Về tuyển chọn và ñào tạo CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart ñược phỏng vấn, tuyển chọn và ñào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên có sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự công tâm. Vì vậy mặc dù ñội ngũ nhân viên có kinh nghiệm nhưng còn thiếu cấp quản lý có trình ñộ chuyên môn cao. Công tác ñào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) ñược ñánh giá khá nhưng chưa ñáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart có tổ chức ñịnh kỳ các lớp tập huấn chuyên môn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm ñào tạo ñội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng công tác ñào tạo chưa ñồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa ñược quan tâm nhiều. Về ñiều khiển và ñộng viên : Qua các phong trào thi ñua thiết thực ñược tổ chức bởi Công ñoàn và ðoàn thanh niên tại mỗi ñơn vị, tinh thần làm việc, thi ñua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa ñược phát huy ñúng mức, một số nhân viên còn khá thụ ñộng trong việc ñóng góp ý kiến xây dựng ñơn vị. Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) ñược xem là một nguyên tắc. Hệ thống thông tin hai chiều trong tổ chức ñược thực hiện khá hữu hiệu, ñặc biệt là nhờ có sự tham gia của các tổ