Luận văn Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang năm 2008

2006, doanh thu tăng lên 7.586 triệu đồng so với 2006. Và sang năm 2007, doanh thu tiếp tục tăng lên 9.762 triệu đồng so với 2006 . Tình hình doanh thu của chi nhánh có sự biến động theo mùa vụ và tăng dần qua các năm thông qua các chỉ tiêu đạt được so với kế hoạch mà công ty đề ra. Để thấy rõ hơn sự biến động này ta sẽ phân tích qua các phần dưới đây: So sánh vụ Hè thu và Đông xuân Triệu đồng Năm Hình 9: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN DOANH SỐ 2 VỤ QUA 3 NĂM Qua hình 9 cho thấy, trong doanh thu đạt được của chi nhánh qua 3 năm, thể hiện sự chênh lệch về lượng tiêu thụ sản phẩm trong 2 vụ và vụ ĐX luôn vượt hơn vụ HT. Cụ thể là năm 2005, doanh thu vụ ĐX là 14.849 triệu đồng cao hơn vụ HT là 2.751 triệu đồng. Vào 2006, doanh thu vụ ĐX là 17.762 triệu đồng cao hơn vụ HT 16.771 triệu đồng. Đến năm 2007, doanh thu vụ ĐX là 27.035 triệu đồng lại cao hơn vụ HT là 17.261 triệu đồng. Nguyên nhân là do đặc điểm vụ HT tình hình sâu bệnh ít xảy ra mặc dù điều kiện thời tiết khô hạn, khí hậu không thuận lợi, đất đai không màu mỡ, cây trồng kém phát triển dẫn đến năng suất thấp nên vào vụ này diện tích canh tác bị thu hẹp. Còn vụ ĐX thì ngược lại, đây là khoảng thời gian tình hình sâu bệnh biến động rất phức tạp măc dù khí hậu rất thuận lợi, năng suất vụ này thường đạt rất cao đây là điều kiện cho người dân đầu tư vào việc sản xuất nhiều hơn, diện tích đất được tận dụng triệt để. Nhưng trong đó cho thấy vụ ĐX 2007 lại vượt cao hơn các vụ trước chứng tỏ vào vụ này năm 2007 sâu bệnh xảy ra nghiêm trọng hơn các vụ cùng kỳ năm trước. Như vậy, để đạt được mức doanh số trong từng vụ thì chi nhánh đã nắm bắt được tính chất mùa vụ cũng như thói quen sản xuất của nông hộ, mà từ đó có sự liên kết với các nhà trung gian kịp thời để đưa sản phẩm đáp ứng được nhu cầu sản xuất của nông hộ. So sánh giữa kế hoạch và thực hiện Triệu đồng Năm Hình 10: BIỂU ĐỒ SO SÁNH GIỮA KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN QUA 3 NĂM Qua biểu đồ ta thấy, trong 3 năm hoạt động với kế hoạch công ty đưa ra thì chi nhánh đều tiêu thụ vượt kế hoạch. Năm 2005 vượt kế hoạch là 12% thấp hơn 2006 là 7%. Nguyên nhân là vào năm 2005, chi nhánh vừa tách ra với chi nhánh Cần Thơ nên chỉ quản lý những đại lý có quy mô nhỏ doanh số thấp, được chuyển giao lại. Chi nhánh chưa có sẵn những nhà trung gian hoạt động có hiệu quả do đó năm 2005 chỉ vượt được 12% kế hoạch. Bên cạnh đó, sự tăng lên về doanh số chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch 2006 là do tình hình sâu rầy xuất hiện làm ảnh hưởng đến sản xuất dẫn đến người dân phải sử dụng nhiều loại thuốc hơn bình thường. Từ đó, chi nhánh đã kịp thời đưa ra kế hoạch tăng lượng phân phối thuốc sâu và bệnh đến các đại lý để đáp ứng nhu cầu sử dụng của nông dân. Đến năm 2007, chi nhánh đạt được mức doanh số cao vượt kế hoạch 27%, cao hơn năm 2006 là 8%, bởi vì trong năm 2007, chi nhánh biết nắm bắt cơ hội từ sự biến động về sâu bệnh 2006 nên đã tích cực triển khai những chương trình hỗ trợ và quảng bá sản phẩm phù hợp với tình hình dịch bệnh đang diễn ra. Điều này cho thấy hiệu quả của các chương trình marketing đã giúp ích nhiều trong hoạt động phân phối của chi nhánh. Tóm lại, qua kết quả phân tích trong 2 biểu đồ trên cho thấy, qua 3 năm chi nhánh đã hoạt động đạt được hiệu quả cao là nhờ nắm bắt được sự biến động thời tiết khác nhau giữa 2 mùa vụ và thói quen sản xuất của người dân mà từ đó chi nhánh đã triển khai thực hiện những kế hoạch phân phối hiệu quả thông qua kênh phân phối hiện tại. Tuy nhiên, chi nhánh cũng cần chú ý trong các năm tiếp theo, khi các điều kiện môi trường thay đổi có thể ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của chi nhánh cũng như hoạt động của các thành viên trong kênh. c) Doanh thu các mặt hàng: Hiện tại chi nhánh tiêu thụ 4 nhóm sản phẩm thuốc BVTV: thuốc trừ cỏ, thuốc trừ sâu rầy, thuốc trừ bệnh và thuốc diệt ốc. Trong đó mỗi nhóm thuốc có nhiều loại khác nhau: - Thuốc trừ cỏ có tất cả 27 loại thuốc khác nhau - Thuốc trừ sâu rầy có 51 loại - Thuốc trừ bệnh có 37 loại - Thuốc trừ ốc có 2 loại Với lợi thế là công ty được thành lập nhiều năm và đứng hàng đầu trong cả nước, từ đó mà sản phẩm được đông đảo nhiều người tiêu dùng biết đến. Bên cạnh sản phẩm có những lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ khác như về mẫu mã có đăc trưng riêng, có logo độc quyền dễ nhận biết, sản phẩm có chất lượng và uy tín chiếm được lòng tin ở người tiêu dùng. Năm Sản phẩm 2005 2006 2007 Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Triệu đồng) % Giá trị (Triệu đồng) % Cỏ 6.171 22,9 4.763 13,8 3.621 8,2 (1.408) -23 (1.142) -24 Sâu 8.039 29,8 11.857 34,3 15.988 36,1 3.817 47 4.131 35 Bệnh 12.374 45,9 17.765 51,4 24.558 55,4 5.392 44 6.792 38 Ốc 363 1,3 148 0,4 129 0,3 (215) -59 (20) -13 Tổng 26.947 100,00 34.533 100,00 44.295 100,00 7.587 28 9.762 28 BẢNG 3: TÌNH HÌNH DOANH THU VÀ CƠ CẤU CÁC MẶT HÀNG CỦA CHI NHÁNH 2005-2007 (Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 3 cho thấy tỉ lệ đóng góp của các nhóm thuốc trong tổng doanh thu qua các năm không giống nhau và thay đổi qua từng năm được thể hiện qua biểu đồ sau: Hình 11: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU DOANH THU CÁC NHÓM SẢN PHẨM QUA 3 NĂM Qua hình 11 cho thấy, thuốc cỏ và thuốc ốc chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong cơ cấu doanh thu mà chi nhánh đạt được trong mỗi năm và giảm dần từ năm 2005 chiếm 22,9% cỏ, ốc 1,3% đến năm 2007 chỉ còn 8,2% và 0,3%. Ngược lại, cả 2 nhóm sản phẩm sâu và bệnh đều chiếm mức doanh số và tỉ lệ cao, thuốc bệnh đạt doanh số 12.374 triệu 2005 chiếm 45,9% đến 2007 đạt 24.558 triệu chiếm 55,4%, thuốc sâu 8.039 triệu 2005 chiếm 29,8% và 15.988 triệu 2007 chiếm 36,1%. Điều này chứng tỏ rằng sự biến động thời tiết qua các năm đã làm thay đổi xu hướng sử dụng sản phẩm của các thành viên trong kênh, chuyển dần sang sử dụng mặt hàng sâu bệnh tăng cao, làm cho nhóm mặt hàng ốc và cỏ mất dần thị phần. Tóm lại, tốc độ tăng trưởng của 2 nhóm thuốc sâu và bệnh qua 3 năm cho thấy đây là nhóm sản phẩm chủ lực trong việc phân phối của chi nhánh, có sức cạnh tranh cao nếu trong năm tới xu hướng thị trường tiếp tục tăng. 3.2.5. Hoạt động Marketing a) Sơ đồ kênh: Hiện tại thì chi nhánh đang hoạt động theo kênh tiêu thụ 1cấp, thông qua đại lý cấp 1 để cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. Chi nhánh phân phối của công ty tại hậu Giang Công ty Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng Hình 12:KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH Khi sản phẩm từ chi nhánh được cung cấp đến các đại lý cấp1, đại lý cấp 1 cung cấp đến tất cả các đại lý cấp 2 khác có nhu cầu đặt hàng và một số cho người tiêu dùng là hộ nông dân. Đặc điểm các đại lý này là thường có quy mô lớn nên mỗi đại lý cấp1 có thể có hàng chục đại lý cấp 2 khác. Cấu trúc kênh phân phối này giúp cho sản phẩm của công ty có thể cung cấp rộng khắp đến người tiêu dùng không chỉ trong tỉnh mà rộng khắp ra các tỉnh khác, như một số đại lý cấp 1 của chi nhánh HG bán sản phẩm cho cả người tiêu dùng ở các tỉnh lận cận Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang...Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng mà qua trung gian, làm công ty sẽ khó kiểm soát được những quy định đối với đai lý cũng như các ưu đãi giành cho khách hàng, do đó việc đặt ra những quy định giành cho đai lý là quan trọng và công ty cần có những chính sách ưu đãi hợp lý. b) Tình hình hoạt động: Hiện tại chi nhánh phân phối cho 4 huyện Phụng Hiệp, Châu Thành A, Long Mỹ và thị xã Vị Thanh có tất cả là 6 đại lý cấp1 và có một số đại lý nhỏ đến mua tại chi nhánh. Chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty: - Doanh thu các đại lý năm 2007: Trong 2 vụ lúa của năm 2007 vừa qua, để hoàn thành mức doanh số mà công ty đề ra, chi nhánh đã phân phối sản phẩm cho các đại lý trong kênh tiêu thụ dựa theo quy mô và khả năng phân phối của đại lý để đưa ra từng mức kế hoạch khác nhau. BẢNG 4: TÌNH HÌNH DOANH THU TẠI CÁC ĐẠI LÝ NĂM 2007 ĐVT: Triệu đồng Huyện Số đại lý ĐX 2007-2008 HT 2007 Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Phụng Hiệp 1 2.917 1.900 810.673 400 Châu Thành A 1 786 800 268.84 300 Long Mỹ 2 228 800 486.039 600 Thị Xã Vị Thanh 2 21.314 16.500 15.696 12.300 Tổng 6 27.035 20.000 17.261 15.000 (Nguồn:Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 4 cho thấy trong các vụ của năm vừa qua thì các đại lý hoạt động tương đối hiệu quả, đa số vượt mức doanh số mà công ty đề ra. Tuy nhiên, vẫn còn đại lý ở Châu Thành A chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng ở mức chênh lệch không cao. Xét trong tổng doanh thu trong cả vụ thì các đại lý hoạt động rất tốt, giúp cho chi nhánh hoàn thành được kế hoạch đề ra. Điều này chứng tỏ, trong kênh phân phối của mình chi nhánh đã tìm được những thành viên đắc lực đóng góp đáng kể vào việc tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân mà các đai lý đạt kế hoạch là do có sự tác động một cách hiệu quả của chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty đề ra, cụ thể: - Chính sách khuyến mãi năm 2007: Việc phân tích này để làm cơ sở cho viêc đưa ra chính sách cho năm tới của công ty. Chính sách khuyến mãi phù hợp đã thúc đẩy công tác bán hàng của các đại lý được tăng doanh số, nên công ty đã thực hiện chính sách khuyến mãi đối với cả đại lý cấp 1 và cấp 2. Do đó, trong từng năm thì công ty đã đưa ra chính sách khuyến mãi hiệu quả dựa trên việc cải thiện các mặt hạn chế của chính sách cũ. Cho nên qua các năm 2005, 2006, 2007, với các chính sách khuyến mãi mà công ty đưa ra cho các đại lý tại chi nhánh, đã đóng góp vào doanh số đạt được trong mỗi năm. - Đối với đại lý cấp 1: Công ty thực hiện hình thức bán hàng theo gói hàng. Theo như chính sách bán hàng này, đại lý cấp 1 phải hoàn thành các gói hàng với số lượng từng loại trong mỗi gói do công ty quy định thì mới được nhận quà khuyến mãi của công ty. Quà khuyến mãi sẽ được chi trả dưới hình thức thuốc bảo vệ thực vật, ngoài ra, công ty sẽ chi thêm cho các đại lý cấp 1 các vé du lịch tương ứng nếu đại lý cấp 1 tổ chức tốt công tác thanh toán khuyến mãi cho đại lý cấp hai (đại lý cấp một làm trung gian thanh toán giữa công ty và đại lý cấp hai). - Công ty tiếp tục thực hiện chính sách thưởng - phạt trong thanh toán công nợ và khuyến khích các đại lý cấp một thanh toán qua ngân hàng (Công ty sẽ hỗ trợ 0,1% trên tổng số tiền đại lý thanh toán qua ngân hàng ). - Đối với đại lý cấp 2: Công ty vừa thực hiện chính sách khuyến mãi một lần nhận vừa thực hiện khuyến mãi cộng dồn cuối vụ, tuy nhiên khuyến mãi một lần nhận chỉ áp dụng đối với một số mặt hàng cụ thể (Các mặt hàng cần thúc đẩy bán hàng). Khuyến mãi cộng dồn cuối vụ được chia bằng hai hình thức là tiền mặt và vé du lịch để tạo ra sự lựa chọn cho đại lý cấp hai. Nhận xét: Qua quá trình triển khai thực hiện các chính sách trong năm 2007 cho thấy hiện tại bên cạnh những điểm mạnh vẫn còn những mặt hạn chế. Điểm mạnh: + Chính sách bán hàng theo gói hàng giúp cùng một lúc tiêu thụ những mặt hàng đang bán chạy và những mặt hàng khó bán góp phần tiêu thụ được nhiều hơn. Các mặt hàng được bán ra đều hơn làm giảm sự cách biệt về doanh số giữa các mặt hàng. + Chính sách bán hàng sẽ lôi kéo được các đại lý cấp một vào cuộc để cùng công ty thúc đẩy bán hàng đối với những mặt hàng trước kia khó bán. Sở dĩ các đại lý cấp một vào cuộc là vì họ phải thúc đẩy đại lý cấp hai lấy những mặt hàng khó bán được công ty đính kèm cùng với những mặt hàng dễ bán trong cùng một gói hàng, đổi lại sự tích cực vào cuộc này đại lý cấp một sẽ nhận được phần chi khuyến mãi của công ty nhờ vào việc hoàn thành gói hàng. + Việc giao quyền gia hạn nợ thêm 45 ngày cho giám đốc chi nhánh sẽ phần nào giải toả tâm lý của các đại lý trong thanh toán, tạo điều kiện cho họ có thêm thời gian để thực hiện việc thanh toán. Hơn nữa chính sách này thể hiện sự chia sẽ khó khăn với các đại lý và nông dân do dịch rầy nâu, vàng lùn và lùn xoắn là hoành hành. + Tiếp tục chi khuyến mãi cho đại lý cấp hai dưới hình thức một lần nhận và cộng dồn cuối vụ sẽ làm cho các đại lý an tâm ra hàng cho công ty. Điểm yếu: + Với thời gian cho nợ lên đến 90 ngày gồm 45 ngày công ty cho phép nợ và 45 ngày công ty giao quyền cho các giám đốc chi nhánh sẽ có thể đưa công ty vào tình trạng khó khăn về mặt tài chính. + Với hình thức chi khuyến mãi bằng thuốc bảo vệ thực vật, đại lý cấp một có thể lơ là trong việc hoàn thành kế hoạch mà đại lý đã đăng ký với công ty. Chính sách thu tiền bán hàng: Bên cạnh thúc đẩy các đại lý bán hàng bằng chính sách khuyến mãi thì công ty đưa ra chính sách thu tiền bán hàng để thúc đẩy các đại lý cấp 1 thanh toán tiền hàng tốt hơn. Và chính sách này đã được thiết lập và thực hiện từ năm 2005 đến 2007: + Tỷ lệ trả lãi thanh toán trước hạn: BẢNG 5: TỶ LỆ % ĐƯỢC HƯỞNG TRÊN NỢ TRƯỚC HẠN CỦA CÁC ĐẠI LÝ Khi thanh toán làm giảm % tổng nợ tại thời điểm thanh toán Tỷ lệ trả lãi thanh toán trước hạn ( tính trên số ngày thanh toán trước hạn ) < 10% tổng nợ 0,90%/tháng ≥10% đến < 20% tổng nợ 1,00%/tháng ≥20% đến < 40% tổng nợ 1,05%/tháng ≥40% đến < 70% tổng nợ 1,10%/tháng ≥70% đến < 100% tổng nợ 1,15%/tháng (Nguồn: Kế toán của chi nhánh) + Tỷ lệ phạt lãi thanh toán trễ hạn: BẢNG 6: TỶ LỆ % BỊ PHẠT TRÊN NỢ QUÁ HẠN CỦA CÁC ĐẠI LÝ Số ngày nợ quá hạn Tỷ lệ phạt Từ 01 – 15 ngày Bị phạt lãi: 1,10%/tháng Từ 16 – 30 ngày Bị phạt lãi: 1,30%/tháng Từ 31 – 45 ngày Bị phạt lãi: 1,60%/tháng Từ 45 ngày trở lên Bị phạt lãi: 1,90%/tháng (Nguồn: kế toán của chi nhánh) Qua 2 bảng 5 và 6 cho thấy công ty đã đưa ra các chính sách hưởng lãi trên nợ trước hạn với nhiều bậc khác nhau, giúp các đại lý có thể lựa chọn những bậc phù hợp với khả năng của mình. Từ đó, thúc đẩy được toàn bộ các đại lý có quy mô nhỏ đến lớn đều phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ thúc đẩy bán hàng. Tuy nhiên, bên cạnh thưởng thì chính sách phạt cũng được thể hiện ở nhiều mức khác nhau và quy định đối với tất cả các đại lý. Công ty không có chính sách giành riêng đối với những đại lý có quy mô nhỏ, cũng như đại lý ở những vùng có thiên tai, doanh số thấp. Do đó, sẽ tạo ra áp lực dẫn đến tình trạng phá giá đối với một số mặt hàng, ảnh hưởng đến uy tín của công ty và làm cho chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong việc liên kết với các đại lý để tiêu thụ sản phẩm. Thêm vào đó, một số quà tặng của công ty vào ngày lễ chỉ là bộ tách trà nếu đem so với phần quà của đối thủ giành cho đại lý thì thật không tương xứng. Vì vậy, chi nhánh cần dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu này mà có những đề xuất hợp lý lên công ty để khắc phục những điểm còn hạn chế, từ đó giúp cho các chính sách được hoàn thiện hơn, tạo sự tín nhiệm cao từ các đai lý. Tình hình marketing của chi nhánh: Để giới thiệu và cung cấp sản phẩm đến người sử dụng thì chi nhánh đã có những khoản chi phí giành cho các hoạt động marketing trong 3 năm vừa qua với kết quả thực hiện khác nhau BẢNG 7: CHI PHÍ MARKETING QUA 3 NĂM ĐVT:Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu 26.947 34.533 44.295 Marketing 72,757 129,35 193,5 Tỷ lệ Marketing/DT (%) 0,27 0,37 0,44 (Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh) Qua bảng 7 ta thấy, năm 2006 chi nhánh tăng các hoạt động Marketing thêm 56.593 triệu đồng so với năm 2005 và đã tạo cho doanh thu tăng hơn 7 tỷ đồng. Năm 2007, Marketing tăng thêm 64.150 triệu đồng và doanh thu tăng hơn 9.762 tỷ. Từ đó, nêu lên một điều là mỗi năm khi chi nhánh giành mức chi phí cho marketing tăng lên thì sản phẩm của chi nhánh lại tiêu thụ nhiều hơn được thể hiện qua sự tăng doanh thu. Do đó, hoạt động marketing đã trở nên cần thiết đối với chi nhánh, tuy chi phí marketing tăng cũng đã làm chi phí tăng thêm nhưng khoản chi phí do marketing tăng thêm chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ so với mức doanh thu tăng thêm. Trong năm 2007, chi nhánh thực hiện số lượng và các chương trình Marketing : BẢNG 8: THỐNG KÊ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HOẠT ĐỘNG MARKETING NĂM 2007 Hoạt động Marketing Nội dung Mục tiêu Số lần (lần) ĐX HT Hội thảo nông dân Giới thiệu sản phẩm, Qui trình phòng chống bệnh VL & LXL, rầy nâu, đạo ôn Bán hàng 80 60 Tọa đàm -hội thi Quản lý dịch hại cho vụ lúa ĐX 07-08 Bán hàng 4 2 Tập huấn nhân dân VL & LXL, Rầy nâu, đạo ôn Bán hàng 20 12 Quảng cáo Quảng cáo sản phẩm Bán hàng 40 20 Tặng thuốc Thử hiệu lực thuốc Bán hàng 20 - Tổng - - 164 94 Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh Qua bảng 8 cho thấy, trong năm thì vụ ĐX luôn chiếm số lần QC nhiều hơn vụ HT. Sự nỗ lực trong việc tuyên truyền, quảng bá sản phẩm đến với người dân, tích cực chuyến giao kỹ thuật và đưa sản phẩm phù hợp với nhu cầu, đặc biệt là trong năm này thì chi nhánh chủ yếu tập trung triển khai những chương trình hỗ trợ nghiêng về thực trạng bệnh VL&LXL từ đó đã kéo mức doanh số thuốc sâu và bệnh của chi nhánh tăng lên và trở thành nhóm thuốc chủ lực trong cạnh tranh. Từ đó chứng tỏ những công tác này đã thúc đẩy việc kinh doanh của chi nhánh được thuận lợi trong việc thu hút khách hàng, tạo quan hệ gần gũi với bà con nông dân hơn. Thông qua việc tiếp cận này giúp chi nhánh thu thập được nhiều thông tin bỗ ích cho việc đánh giá các thành viên của kênh cũng như hành vi của khách hàng. Tuy nhiên, trong các năm qua do số lượng chương trình thực hiện trong các vụ khác nhau và luôn tăng lên, đặt biệt là trong vụ ĐX vừa qua khối lượng các hoạt động là cao nhất so với các vụ trước nên trong quá trình triển khai thực hiện chi nhánh còn gặp một số khó khăn. Do chưa có sự hỗ trợ từ công ty về tổ chức các chương trình tập huấn hội thảo cho nông dân, việc vận chuyển các thiết bị máy móc và tài liệu chủ yếu bằng xe gắn máy nên dễ dẫn đến việc đỗ vỡ, điển hình là vào mùa mưa bão nhiều chương trình đã bị hủy bỏ và phải thay đổi lịch thực hiện. Điều này sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín công ty từ đó làm giảm vị thế của công ty dưới ánh mắt của bà con nông dân và các đại lý. 3.2.6.Tình hình nhân sự: Hiện tại nhân viên chi nhánh gồm 6 người: 2 đại học, 3 trung cấp,1cao đẳng BẢNG 9: TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH HẬU GIANG Chức vụ Số lao động Đại Học Cao đẳng Trung cấp Lương trung bình người/tháng (1000đồng) Kế toán trưởng 1 x 3.0000,000 Thủ quỹ kiêm thủ kho 1 x 2.5000,000 Cán bộ kỹ thuật 1 x 4.8000,000 Nhân viên bán hàng 1 x 3.0000,000 Nhân viên bảo vệ kiêm bốc vác 1 x 2.0000,000 (Nguồn: Ban lãnh đạo chi nhánh) Các cán bộ và nhân viên chi nhánh là những người trẻ tuổi nên họ rất năng động, nhiệt tình và có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Với trình độ học vấn chuyên môn và kinh nghiệm gần 10 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm nông nghiệp, lãnh đạo chi nhánh có kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực đang hoạt động. Về mức lương mà công ty cấp cho nhân viên có thể đảm bảo cho nhân viên có mức sống ổn định, vì bên cạnh lương thì nhân viên còn có thêm mức khen thưởng và được hỗ trợ chỗ ăn ở tại chi nhánh. Giám đốc chi nhánh + Phụ trách giám sát và phân công nhiệm vụ cho nhân viên, đôn đốc nhân viên hoàn thành kế hoạch trên cơ sở đó đưa ra chính sách chấm công khen thưởng. + Thực hiện công việc quản lý, đôn đốc các đại lý thanh toán nợ đúng hạn và thu tiền các đại lý cho công ty, + Tổ chức thực hiện chương trình quãng bá sản phẩm, sâu sát thị trường mở rộng kênh tiêu thụ, hoạch định tổ chức các hoạt động marketing bán hàng cho chi nhánh. + Đồng thời thu thập những thông tin cần thiết như về thị trường, khách hàng và đối thủ phục vụ cho việc lập kế hoạch cho chi nhánh. Sau đó báo cáo cho công ty về kế hoạch đưa ra để công ty xem xét và phê duyệt. Nhân viên kế toán: phụ trách việc báo cáo thu chi, tổng kết chi phí, báo cáo thuế và tổ chức theo dõi công nợ. Nhân viên bán hàng: có nhiệm vụ tổng hợp số hàng mà đại lý đặt hàng lên chi nhánh, sau đó xuất bảng đề nghị bán hàng lên phòng kinh doanh của công ty, theo dõi và lập hóa đơn khi công ty xuất hàng cho đại lý. Đồng thời còn phụ trách việc thực hiện triển khai chính sách khuyến mãi cho các đại lý do công ty quy định. Thủ quỹ kiêm thủ kho: thực hiện quản lý kho hàng tại chi nhánh, theo dõi xuất nhập hàng trong kho và có trách nhiệm quản lý tiền cho chi nhánh. Cán bộ kỹ thuật thị trường: cùng lãnh đạo chi nhánh triển khai thực hiện những chương trình hướng dẫn, hỗ trợ kỹ thuật và quảng bá sản phẩm của chi nhánh đến nông dân. Nhân viên bảo vệ kiêm bốc vác thực hiện nhiệm vụ phụ trách xuống hàng cho đại lý với công ty và giao hàng cho các đại lý Ngoài ra, chi nhánh còn thực hiện những dự án chung của công ty áp dụng cho các chi nhánh ở các tỉnh như là “ Cùng Nông Dân Ra Đồng”. Để thực hiện công ty đã cho hỗ trợ 4 nhân viên dự án theo bố trí và thực hiện cùng chi nhánh. Trong đó, mỗi nhân viên phụ trách 15 hộ nông dân, công việc chủ yếu là theo dõi và sử dụng các loại thuốc của công ty áp dụng phù hợp với từng loại ruộng cho nông dân từ khi gieo xạ đến lúc thu hoạch, để theo dõi hỗ trợ và chuyển giao kỹ thuật cho người dân. Khi hết mỗi vụ người dân thu hoạch thì công ty trừ 30% chi phí sử dụng thuốc cho nông dân. Qua phân tích chức năng và nhiệm vụ của các nhân viên ở chi nhánh cho thấy : + Đối với tính chất và số lượng công việc hiện tại mà lãnh đạo chi nhánh đang đảm nhận tương đối nhiều nên dễ bị chi phối đưa đến hiệu quả xử lý công việc kém và việc ra quyết định sẽ không chính xác. Do đó cần có thêm nhân viên để hỗ trợ và thực hiện một số công việc thay cho lãnh đạo, để lãnh đạo có thể tập trung vào việc quản lý chi nhánh cũng như các đại lý có hiệu quả hơn. + Hiện nhân viên kỹ thuật thị trường chỉ có một người, mỗi vụ phải phụ trách đến hàng trăm chương trình, điều này dễ ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc sắp tới. Để khắc phục thì chi nhánh cần được bổ sung thêm nhân viên cho phù hợp với yêu cầu công việc. Tóm lại nhân sự là nguồn lực không thể thiếu và vô cùng quan trọng trong hoạt động của các đơn vị kinh doanh, là yếu tố quyết định sự thành bại của các đơn vị và đối với chi nhánh cũng không ngoại lệ. Vì vậy dựa trên những điểm còn hạn chế chi nhánh cần có những giải pháp phù hợp để khắc phục, từ đó vừa giúp các nhân viên phát huy hết năng lực của mình vừa nâng cao hiêu quả hoạt động của chi nhánh trong năm tới. 3.2.7. Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Công ty hình thành lâu đời, sản phẩm có chất lượng nên được sự tin cậy và tín nhiệm của bà con nông dân trong cả nước. Cơ cấu tổ chức phù hợp trong việc truyền tải thông tin giữa nhân viên với lãnh đạo, nhân viên trong chi nhánh có tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc. Đây là điểm mạnh mà không phải đơn vị nào cũng có được. Kênh phân phối hiệu quả, các thành viên của kênh hoạt động luôn vượt chỉ tiêu. Các chính sách khuyến mãi của công ty có hiệu lực thúc đẩy và lôi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm. Chi nhánh hoạt động đạt doanh số cao qua các năm, được sự tin tưởng từ các đại lý. Có nhóm sản phẩm sâu và bệnh là chủ lưc trong tiêu thụ, có sức cạnh tranh cao. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản phẩm đến nông dân đạt hiệu quả cao Lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động Chi phí hoạt động marketing có hiêu quả trong việc tăng doanh số. Cính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đai lý hoàn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn. Điểm yếu Chi nhánh còn thiếu nhân viên phụ trách bộ phận marketing và nhân viên kỹ thuật thị trường. Hình thức khuyến mãi bằng thuốc BVTV dẫn đến đại lý cấp 1 không tập trung hoàn thành kế hoạch. Các chính sách phạt lãi của công ty đối với đại lý có nợ quá hạn chưa phù hợp với những đại lý có quy mô nhỏ, đại lý ở vùng thiên tai doanh số thấp. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng đến tài chính của công ty. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG TẠI HẬU GIANG 4.1.PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KHÁCH HÀNG 4.1.1.Thị trường: Đảm nhận vai trò là chi nhánh phân phối theo sự chỉ đạo của công ty thì thị trường hoạt động của chi nhánh là toàn tỉnh Hậu Giang, trong đó thị trường trọng tâm là các thị trấn, thị xã có nhiều đại lý cấp 1. Trong năm 2007, ước lượng thị phần của chi nhánh chiếm khoảng 12% trong toàn tỉnh. Hiện tại, trong thị trường kinh doanh thuốc BVTV ở Hậu Giang theo thông tin thu thập được thì có khoảng 10-20 công ty tham gia phân phối thuốc cho các đại lý cấp 1, đây là con số tương đối nhiều so với tỉnh mới thành lập không bao lâu. Với thị phần chiếm được đã cho thấy sản phẩm do chi nhánh phân phối trong cả tỉnh đã đóng góp một lượng tiêu thụ lớn và chiếm ưu thế cạnh tranh cao. Theo báo cáo tổng kết của tỉnh về tình hình nông nghiệp Hậu Giang qua các năm thì diện tích cây trồng có nhiều thay đổi BẢNG 10: DIỆN TÍCH ĐẤT NÔNG NGHIỆP SỬ DỤNG ĐỂ SẢN XUẤT 2005-2008 ĐVT: ha Loại cây (ha) 2005 2006 2007 Định hướng 2008 2008 So với 2007 Lúa 228.396 227.036 189.277 195.500 + 6.223 Hoa màu 10.843 12.238 10.572 31.000 + 20.128 Cây ăn trái 19.300 19.915 21.650 23.600 + 1.950 Tổng 258.539 259.289 221.499 250.100 + 28.301 (Nguồn: Sở nông nghiệp Hậu Giang) Quan sát bảng 1