Môi trường kinh doanh và khả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại và khai thác trong tương lai

ng trong sản xuất của Công ty như: đường, một số loại sữa, cà phê, glucoz, nước hoa quả, bột ngô, bột gạo…. được mua chủ yếu từ các nhà sản xuất trong nước. Còn các loại nguyên liệu trong nước không có hoặc không đảm bảo chất lượng thì Công ty phải nhập ngoại như: bột mì, bơ, ca cao, sữa bột, tinh dầu…. Để đảm bảo tính chủ động về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng, Công ty đã lựa chọn, ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín ở trong và ngoài nước với số lượng nàh cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo được số lượng, chất lượng nguyên liệu khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có được những lợi thế khi mua với số lượng lớn. Các nhà cung ứng trong nước của Công ty có thể kể đến nhà máy đường Lam Sơn, nhà máy đường Quảng Ngãi, Công ty sữa Việt Nam. Họ có khả năng cung cấp cho Công ty sản phẩm có chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý. Khả năng gây áp lực của Công ty của họ không lớn lắm bởi một số lý do. Thứ nhất, Công ty là một khách hàng lớn của họ. Thứ hai, sự sẵn có của thị trường các yếu tố đầu vào ở trong nước không cho phép người cung ứng chèn ép. Hiện nay ngành mía đường và ngành sữa nước ta đang phát triển nhanh tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc lựa chọn nhà cung ứng. Đối với nhà cung ứng nước ngoài cũng vậy, Công ty đã lựa chọn các nhà cung ứng có uy tín. Đồng thời cũng luôn theo dõi bám sát thị trường, rất năng động trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp. 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Trong những năm gần đây, Công ty đã không ngừng nỗ lực cải tiến, trang bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm. Nhờ đó, Công ty đã đạt được những thành quả đáng phấn khởi. Sản lượng bánh kẹo sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng đem lại cho Công ty nhiều lợi nhuận, đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Qua bảng 4: bảng kết quả kinh doanh của Công ty trong bốn năm gần đây ta nhận thấy: - Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng trong nhữgn năm qua. Năm 2000 doanh thu đạt 164,93 tỷ đồng, năm 2001 đạt 172,06 tỷ đồng (tức là tăng 7,13 tỷ đồng hay 4,3%). Năm 2002 doanh thu đạt 219 tỷ đồng (tức là tăng 46,94 tỷ đồng hay 27,3% so với năm 2001). Đây quả là một thành công vô cùng to lớn của Công ty. Sản lượng của Công ty cũng liên tục tăng lên. Năm 2000 sản lượng của Công ty là 10654 tấn, năm 2001 đạt 11700 tấn (tăng 1046 tấn hay 9,8%). Năm 2002 sản lượng đạt 14685 tấn (tăng 2985 tấn hay 25,5%). Với sản lượng bánh kẹo như vậy Công ty đã trở thành sản xuất bánh kẹo lớn hàng đầu Việt Nam. Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 1999 - 2002 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Sản lượng (tấn) 10654,00 11700,00 14685,00 Doanh thu (tỷ đồng) 164,93 172,06 219,00 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 18,20 18,60 27,60 Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,95 5,57 9,73 Thu nhập bình quân công nhân viên (ngàn đồng/người/tháng) 850,00 1050,0 1200,00 - Lợi nhuận của Công ty cũng không ngừng tăng lên. Đời sống của lao động trong Công ty cũng ổn định hơn do thu nhập ngày một nâng cao. Có thể nói rằng năm 2002 là một năm thành công của Công ty bánh kẹo Hải Hà bởi những thành tích mà Công ty đã đạt được. 2.1.7. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường Bảng: Kết quả tiêu thụ theo quý của Công ty trong ba năm gần đây: Đơn vị: tấn Năm Quý 2000 2001 2002 Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ 1 3202,0 2956,0 3472,4 3398,0 3961,0 3905,5 2 2139,5 2001,6 2214,6 2202,4 2747,8 2738,0 3 2430,6 2317,0 2424,0 2389,6 2900,2 2798,0 4 3429,0 3217,8 3589,0 3578,0 5076,0 5072,5 Tổng 10650,0 10492,4 11700,0 11568,0 14685,0 14514,0 Theo bảng 5 ta thấy rõ tính mùa vụ của sản phẩm bánh kẹo. Lượng tiêu thụ vào quý 1 và quý 4 rất cao. Bởi đây là thời gian tết và có nhiều hoạt động lễ hội, nhu cầu về bánh kẹo tăng nhanh. Lượng tiêu thụ vào quý 2 và quý 3 thấp. Bởi đây là thời gian nắng nóng, người tiêu dùng ít sử dụng các loại bánh kẹo mà thay vào đó họ sử dụng các loại hoa quả, các loại nước giải khát… 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà 2.2.1. Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà: Trong khi các chiến lược khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thuế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ. Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lượng cao là rất khó khăn. Việc giữ lợi thuế về giá rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ. Các lợi thế xúc tiến cũng có thẻ bị bắt chước nhanh chóng. Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó được bán ở đâu, bán khi nào và bán như thế nào… Đây chính là một chức năng phân phối. Chức nang này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng. Công ty đã sử dụng các kênh sau: - Kênh trực tiếp Người tiêu dùng Công ty Sơ đồ 1: Kênh không cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh phân phối mà hàng hoá được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Công ty chỉ có duy nhất một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở trước cổng Công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng hàng ngày, các cơ quan mua hàng về phục vụ hội nghị, liên hoan… Khi khách hàng mua hàng của Công ty tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm họ luôn được đảm bảo về chất lượng, uy tín, giá cả. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm thực hiện các chức năng cơ bản như: Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán hàng. Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự gia nhập của sản phẩm mới. Tổ chức địa điểm bán là một vấn đề không kém phần quan trọng đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Để nhằm gây thiệncảm với khách hàng nó không chỉ dừng lại ở hàng hoá, mẫu mã, bao bì đẹp mà còn ở cách trưng bày, trang trí nội thất và thái độ phục vụ của người bán. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm số lợng nhỏ chỉ từ 1% - 2%. Tuy nhiên do đặc điểm của sản phẩm là hàng tiêu dùng đòi hỏi kênh dài nên việc Công ty chỉ duy trì một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở cổng Công ty mà không mở rộng hoạt động của kênh này là thích hợp. - Kênh phân phối một cấp: Đại lý Người tiêu dùng Công ty Nhà bán lẻ Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của Công ty. - Kênh phân phối hai cấp Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Nhà bán buôn Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty Hải Hà Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn…. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh này. Tuy nhiên các nhà bán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty. Điều này khiến cho khả năng bao quát thị trường của Công ty còn nhiều hạnchế. Hơn nữa hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty. - Kênh phân phối ba cấp: Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý Công ty Sơ đồ 4: Hệ thống kênh ba cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh mới được áp dụng ở Công ty, trên một số khu vực thị trường mà điều kiện thị trường không cho phép sử dụng có hiệu quả các kênh khác. Việc sử dụng kênh này hiện nay hầu như là tự phát khi Công ty tiêu thụ ở các khu vực thị trường xa. Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự xem xét để có sự thay đổi sao cho thích hợp, đồng thời cũng quản lý kênh tốt hơn. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm từ 8 - 9%. Còn có nhiều vùng thị trường mà Công ty chưa thực sự với tay hay nói đúng hơn là công ty chưa thiết lập được một hệ thống xuyên suốt kênh phân phối từ đại lý đến bán buôn và rồi là bán lẻ ở tại những thị trường này. Cụ thể, Công ty mới chỉ làm được điều này ở Hà Nội. Các trung gian tập trung phần đông ở thành phố này, vô hình dung đã Công ty cụm thị trường của Công ty. Vì vậy muốn phát triển mục tiêu bao phủ thị trường trong tương lai thì việc phát triển về chiều dài của hệ thống kênh phân phối qua trung gian là rất cần thiết. 2.2.2 Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự. Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng và các nhà bán lẻ khác như cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng… Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Những cá nhân muốn làm đại lý của Công ty hầu hết phải tự tìm đến Công ty chứ Công ty chưa năng động trong viêc tìm kiếm khách hàng. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện sau: - Có tư cách pháp nhân - Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có đủ vốn để kinh doanh Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệuv ề Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng mặt phố… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. Hiện nay, ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buôn bán cả những mặt hàng mà người khác cần. 2.2.3. Thực trạng hoạt động quản lý kênh 2.2.3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động vì vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh. * Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Đinh… Số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, anh hưởng tới uy tín của Công ty. * Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty khi đã là thành phẩm được đóng gói và đóng thùng. Sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở cho nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là Công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứa chưa đưa sản phẩm đến tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà các công việc đó là do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở thô sơ như xe đạp, xe xích lô hay xe khách nên sản phẩm thường bị vỡ làm ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng của Công ty. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp dàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán…. Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn như những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh…. Hoặc nếu có thông tin về thị trường thì chủ yếu tập trung ở các số liệu của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích được tiến hành một cách chung chung chưa được sử dụng các công cụ toán học các công cụ phân tích thống kê. Do đó công tác dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loại sản phẩm còn chưa tốt. Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trường trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều. Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin giữa các thành viên trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác. Bộ phận vận tải cũng chưa được tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán chưa được Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại có được tổ chức thực hiện nhưng cường độ còn thấp, không liên tục nên không hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại mới được áp dụng cho các đại lý các nhà bán buôn bán lẻ, nhưng người mua hàng hoá với số lượng lớn chứ chưa tới tận tay người tiêu dùng. 2.2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các ưu đãi về hàng hoá, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty. - Công ty áp dụng chế độ hỗ trợ giá thích hợp các đại lý ở các thị trường khác nhau bảo đảm cho các đại lý bán sản phẩm của Công ty với cùng một giá. Bảng: Mức trợ giá của Công ty áp dụng cho từng khu vực STT Khu vực Mức hỗ trợ (đồng/tấn) 1 Trương Định 10000 2 Nội thành Hà Nội 15000 3 Ngoại thành Hà Nội 20000 4 Vĩnh Phú, Ninh bình, Hải Phòng 50000 5 Quảng Ninh, Tuyên Quang, Yên Bái 70000 6 Hải Dương, Hà Tây, Hà Bắc 70000 7 Nghệ An, Hà Tĩnh, Lai Châu 110000 8 Quảng Bình, Quảng Trị, Huế 20000 9 Quảng Nam, Đà Nẵng, Quảng Ngãi 30000 10 Gia Lai, Kon Tum, Đắc Lắc 450000 11 Thành phố Hồ Chí Minh 50000 Nguồn: phòng kinh doanh - Công ty cũng áp dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán đối với các đại lý để khuyến khích các đại lý thanh toán trước và đúng hạn. Bảng: Chế độ ữu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Đại lý thanh toán trước hạn quy định Giảmt ương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể: + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 1,5 triệu đồng. + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty. Nhưng các biện pháp Công ty sử dụng còn chưa phong phú, mang tính áp đặt chưa thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viên kênh. Sở dĩ có hiện tượng này là do Công ty chưa tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty cũng chưa có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. 2.2.3.3. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối ồ ạt. Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.2.3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing mix * Biến số sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Yếu tố giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán le sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chiến lược xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên ti vi diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/1 kênh truyền hình). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo cua Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. Hiện nay, Công ty có duy trì đội xe tải nhưng Công ty lại không chú trọng đến hoạt động quảng cáo bằng xe tải. Đây là loại hình quảng cáo có chi phí thấp, các tác dụng tăng cườn hiệu quả của quảng cáo trên truyền hình. Các xe tải của Công ty trước đây cũng được sơn hình quảng cáo nhưng hiện nay các lớp sơn đã cũ, bị bong sơn, không còn gây được sự chú ý và không còn cập nhật về sản phẩm mới của Công ty. Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ chứa chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho những người mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý lơn. Bảng: Chính sách khuyến mại của Công ty Hải Hà Loại sản phẩm Giá bán (Việt Nam đồng) Chính sách khuyến mại Kẹo trái cây 130000 đồng/thùng 7kg Mua 20 thùng thưởng 1 thùng Bánh cẩm chướng 105000 đồng/thùng 8kg Mua 100 thùng thưởng 1 thùng Kẹo Jelly 81000 đồng/thùng 3kg Mua 50 thùng thưởng 1 thùng Bánh Dạ Lan Hương 110000 đồng/thùng 7kg Mua 20 thùng thưởng 1 thùng Các loạ kẹo khác Mua > = 100000 đồng thưởng 1 mũ Haihaco Nguồn: Phòng kinh doanh 2.2.4. Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý. Mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. 2.2.5. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá, có một vấn đề mà Công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của công việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của Công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho Công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các mâu thuẫn thường gặp của Công ty là: * Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù thời gian qua Công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy, việc này cũng đã gặp phải một số vướng mắc như: có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượngbán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác, trong thời gian qua mặc dù Công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá đê thu hút khách hàng. Điều này cũng đã dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với Công ty. * Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc đó là mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý cụ thể là: - Mâu thuẫn về vai trò: Là do các đại lý chờ đợi Công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu. Tuy nh