Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

– 40 22 21 43 33.86 41 – 50 12 11 23 18.11 > 50 8 3 11 8.66 Tổng SL 58 69 127 100 % 45.67 54.33 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33%. Tỷ lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty. Qua cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ. Tỷ lệ lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi. Đây là một tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóng thích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh du lịch của Công ty. Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao động này cũng đóng vai trò quan trọng trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề. Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vị thế của Công ty trên thị trường du lịch. 1.4.3. Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn Có thể phân trình độ văn hoá chuyên môn của CBCNV trong Công ty thành các loại: trên đại học, đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật, lớp 12, lớp 9. Bảng 4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn STT TRÌNH ĐỘ VĂN HOÁ CHUYẾN MÔN TỔNG SỐ ĐỘ TUỔI <=30 31-40 41-50 >50 tuổi 1 Trên đại học 2 1 1 2 Đại học 60 Kinh tế vận tải, KTXD 5 1 2 2 Kinh tế ăn uống công cộng 2 1 1 Tài chính kế toán 14 6 5 3 Quản trị kinh doanh 19 13 5 1 Kinh tế lao động 3 1 1 1 Đại học ngoại ngữ 10 8 2 Kế hoạch vật tư, thống kê 4 2 1 1 XD dân dụng và CN 1 1 Luật 2 2 3 Cao đẳng 3 2 1 4 Trung học chuyên nghiệp 17 7 5 1 4 5 Công nhân kỹ thuật 8 2 6 6 Lớp 12 26 4 11 11 7 Lớp 9 11 3 3 3 2 Cộng 127 50 43 23 11 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Qua bảng trên ta thấy trình độ của đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao. Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn (48%) trong tổng lao động toàn Công ty, từ đó cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với chất lượng đội ngũ lao động. Phần lớn lao động có trình độ đại học là lao động trẻ. Trong số 60 lao động có trình độ đại học có đến 31 lao động dưới 30 tuổi, 17 lao động từ 31 đến 40 tuổi, còn lại 13 lao động từ 41 tuổi trở lên. Bên cạnh đó, có 37 lao động có trình độ hết lớp 9, lớp 12 (chiếm 30%) đa số từ 31-50 tuổi, chủ yếu là lao động làm công tác vệ sinh và quản lý toà nhà 142 Lê Duẩn, nên không cần đến chuyên môn. Sự phân công lao động trên là phù hợp với trình độ người lao động và nhu cầu của Công ty, không làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. 1.4.4. Cơ cấu lao động phân theo chức danh Bảng 5. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006 STT CHỨC DANH TỔNG SỐ LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ Đã học qua quản lí KT SL % Sơ cấp Trung cấp Cao cấp cử nhân 1 GĐ, phó GĐ, kế toán trưởng 3 2.4 3 3 2 Trưởng, phó phòng, đội trưởng, đội phó và tương đương 16 12.6 3 9 3 Kỹ sư, chuyên viên, cán sự 44 34.6 24 4 Nhân viên 64 50.4 Cộng 127 100 0 0 6 36 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Cơ cấu chức danh cho thấy Công ty có tỷ lệ nhân viên chiếm đa số (50.4%) lao động toàn Công ty, ngoài ra kỹ sư, chuyên viên và cán sự cũng chiếm tỷ lệ khá lớn (34.6%). Đây là đội ngũ lao động đông đảo trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lao động quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ (15%) trong tổng lao động nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động điều hành, quản lí của Công ty. Bên cạnh đó, nếu xét trình độ lí luận chính trị đối với các chức danh trên thì những lao động có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân đều là lao động quản lí. Theo thống kê thì trong số 19 lao động quản lý thì có 6 người có trình độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân, 12 người đã được đào tạo qua quản lý Kinh tế. Trong số 44 kỹ sư, chuyên viên, cán sự thì có 24 người (chiếm 55%) đã được đào tạo quản lí Kinh tế. Điều đó chứng tỏ Công ty đã coi trọng chất lượng của đội ngũ lao động quản lý cũng như lao động kỹ thuật. Đó là lợi thế của Công ty trong việc cạnh tranh với thị trường. Tuy vậy, nếu xét tổng thể thì số cán bộ công nhân viên đã được đào tạo về quản lí kinh tế và lí luận chính trị còn rất hạn chế. Tỉ lệ lao động có trình độ lí luận chính trị rất thấp, chỉ có 5% so với tổng số lao động toàn Công ty trong đó chỉ tập trung vào những cán bộ quản lí cấp cao. Số lao động đã học qua quản lí kinh tế là 36 người, chiếm 29%, trong đó chủ yếu là các chức danh: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, đội trưởng, đội phó, chuyên viên, kỹ sư, cán sự. 1.4.5. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ Hiện nay Công ty có đến 65 công nhân chiếm trên 50% tổng lao động toàn Công ty trong đó có 12 người làm dịch vụ du lịch, 11 bảo vệ và 11 nhân viên phục vụ, còn lại là lễ tân, buồng khách sạn, lái xeCó 12 bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 12 trong đó duy nhất nhân viên phục vụ là lên đến bậc 12 còn các loại công nhân khác chỉ lên đến bậc 6. Như vậy để lên được đến bậc cuối cùng thì người lao động phải phấn đấu rất lâu, do đó không khuyến khích tạo động lực lao động cho người lao động, nhất là người mới vào nghề. STT LOẠI CÔNG NHÂN Tổng số BẬC THỢ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Dịch vụ du lịch 12 3 7 1 1 2 Lế tân 3 2 1 3 Buồng KS 2 5 4 Kinh doanh thương mại 7 1 1 4 1 5 Thủ kho thương mại 4 2 1 1 6 Lái xe 2 2 7 Bảo vệ 11 1 2 2 6 8 NV điện nước 3 1 1 1 9 Nhân viên phục vụ 11 3 3 2 3 1 7 2 Cộng 65 9 11 10 4 15 1 3 2 3 1 7 2 Bảng 6. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) 1.5. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty Nguồn nhân lực của Công ty được quản lý theo một hệ thống chuyên môn, vì doanh nghiệp không lớn nên tổ chức quản lý nguồn nhân lực được ghép vào phòng Tổ chức – Hành chính thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 3. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty Phó tổng giám đốc phụ trách Phòng TC-HC Chuyên viên phụ trách Các đơn vị trực thuộc Các phòng chuyên môn Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: Phó TGĐ: Căn cứ định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện tại nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và nghị quyết của HĐQT. Thẩm định, chỉ đạo, điều hành kế hoạch về lao động: Tuyển dụng, điều động, sắp xếp để cân đối nguồn nhân lực toàn Công ty theo đúng quy chế và quy định của Công ty sao cho có hiệu quả nhất. Phòng TC-HC ( Chuyên viên phụ trách ): Tham mưu giải quyết các công việc về lao động ( nhân lực ) từ khâu tuyển dụng, quản lý, bố trí sử dụng đến khâu giải quyết các chế độ cho người lao động. Các nội dung công việc trên đều thực hiện theo quy chế, sự chỉ đạo điều hành của cấp trên có thẩm quyền. Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động cho từng bộ phận, từng cá nhân khi cần thiết như: Nâng bậc lương hàng năm, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, bổ sung kiến thức mới về các lĩnh vực có liên quan. Các phòng, đơn vị trực thuộc: Là nơi trực tiếp quản lý và sử dụng nhân lực theo các điều khoản đã được ký kết giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao động. 2. Các nhân tố bên ngoài Công ty 2.1. Thực trạng nguồn nhân lực nước ta Việt Nam được xem là quốc gia có nhiều lợi thế so sánh trong việc tham gia vào thị trường toàn cầu vì có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lao động trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần thừa nhận rằng lực lượng lao động Việt Nam nhiều nhưng trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động thấp, cơ cấu phân bố chưa hợp lý, có nhiều ngành đào tạo thừa không sử dụng hết, nhưng có những ngành quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế. Trong khi đó, thực trạng về đào tạo và trang bị kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý các doanh nghiệp của Việt Nam rất đa dạng, đa số là vừa học vừa làm, từ những công nhân bậc thấp phấn đấu trở thành quản đốc phân xưởng, rồi là cán bộ quản lý hoặc từ các doanh nghiệp nhỏ phát triển theo nhu cầu thị trường, rút kinh nghiệm trong thực tế vì thế nghiệp vụ cụ thể thường rất giỏi nhưng kiến thức sâu rộng có hệ thống trong quản lý thì rất yếu khi doanh nghiệp được mở rộng. Một vấn đề khá nóng bỏng ở Việt Nam hiện nay là lao động chất xám ở Việt Nam đang khan hiếm trầm trọng ở tất cả các giám đốc, chuyên gia tài chính, ngân hàng, kinh doanh marketing, kỹ thuật Trước tình trạng khan hiếm lao động chất xám, Công ty đã thiết lập mối quan hệ với một số trường Đại học, cao đẳng để tham gia ý kiến về nội dung, phương pháp đào tạo, kết hợp dạy lý thuyết và thực hành nhằm nâng cao chất lượng đào tạo. 2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Trước sự phát triển và xâm nhập của khoa học công nghệ vào mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội, hàng loạt vấn đề đã thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và trong Công ty nói riêng như sự thay đổi về tác phong làm việc, cung cách quản lý, tính chất công việc và sự hiện đại của trang thiết bị máy mócĐể thích ứng với những thay đổi đó, không bị tụt hậu so với thời đại buộc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải có những kiến thức, kỹ năng mới và như vậy họ phải được đào tạo và phát triển. Nếu như trước đây các hình thức và nội dung đào tạo của Công ty còn sơ sài, tỏ ra kém hiệu quả, chủ yếu là các phương pháp truyền thống dựa trên phương tiện giảng dạy lạc hậu thì nay nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật mà các hình thức và nội dung đào tạo cũng đa dạng hơn, xuất hiện thêm đào tạo về lĩnh vực công nghệ thông tin. Các buổi hội thảo, giảng dạy có thêm sự trợ giúp của các phương tiện thiết bị hiện đại như: phòng chiếu, máy chiếu slide, các chương trình máy tínhđã làm cho chất lượng và hiệu quả của chương trình đào tạo được nâng lên nhiều. III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2002 ĐẾN NAY 1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty là một hệ thống liên hệ mật thiết với nhau từ trên xuống dưới, từ Tổng cục Du lịch đến ban lãnh đạo Công ty, phòng Tổ chức – Hành chính xuống đến các phòng ban chuyên môn và đơn vị trực thuộc. Như trên đã nói do Công ty không lớn nên hoạt động quản lý NNL được ghép với phòng Tổ chức – Hành chính. Việc thực hiện công tác đào tạo thuộc trách nhiệm của phòng Tổ chức hành chính của Công ty. Bộ phận chuyên về đào tạo, tuyển dụng có nhiệm vụ lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo cho CBCNV. Cụ thể, chuyên viên phòng Tổ chức - Hành chính sẽ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu đào tạo các phòng ban và đơn vị trực thuộc đề nghị để thiết lập kế hoạch đào tạo cụ thể, trình lên Phó tổng giám đốc. Sau khi Phó tổng giám đốc xem xét thấy phù hợp sẽ phê duyệt, chỉ đạo, điều hành kế hoạch đào tạo đó. Phòng Tổ chức – hành chính sẽ trực tiếp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển dưới sự chỉ đạo của cấp trên như: lên danh sách các đối tượng được đào tạo, thông báo nội dung, địa điểm học, chi phí đào tạo Sự phân rõ chức năng nhiệm vụ cũng như mối liên hệ mật thiết giữa các cấp, các bộ phận thực hiện đào tạo giúp cho công tác đào tạo được thực hiện kịp thời, hiệu quả mà không bị chồng chéo về nhiệm vụ. Tuy vậy, thực tế bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo lại chỉ gồm một chuyên viên phụ trách mà chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này, chưa được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực đó nên công tác đào tạo chưa đạt được hiệu quả cao. 2. Các phương pháp đào tạo: Hiện nay Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đang áp dụng các phương pháp đào tạo sau: 2.1. Kèm cặp, chỉ bảo: Dành cho những nhân viên hoặc công nhân mới vào nghề chưa có kinh nghiệm. Những nhân viên lâu năm sẽ hướng dẫn, chỉ bảo cách làm, truyền đạt một số kinh nghiệm của mình để nhân viên mới có thể thực hiện công việc một cách nhanh chóng. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động có thể vận dụng được kiến thức, kỹ năng được học hiệu quả hơn. Nhược điểm là nhân viên mới có thể học cả những tật xấu, cách làm lạc hậu; dễ tạo cảm giác ức chế, không thoải mái cho người được kèm cặp do đó ít được áp dụng trong Công ty. 2.2. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Hình thức này rất phổ biến trong Công ty, nó được áp dụng với cả lao động trực tiếp và gián tiếp. Đơn cử một trường hợp ở phòng Du lịch một nhân viên đang làm hướng dẫn viên du lịch được chuyển sang làm công tác quỹ sau khi người đó học xong văn bằng hai chuyên ngành tài chính kế toán. Hay một trường hợp khác ở phòng Tổ chức hành chính một cán bộ đang làm công tác Đoàn và bảo vệ, quân sự được chuyển sang làm Phó phòng Tổ chức hành chính phụ trách về công tác tổ chức-cán bộ. Phương pháp này có ưu điểm là tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có trong tổ chức mà không mất công sức, chi phí tuyển dụng từ bên ngoài, vừa khắc phục được sự nhàm chán trong công việc, tạo động lực cho người lao động. Nó cũng có nhược điểm là có những người được thuyên chuyển sang công tác khác không phù hợp với trình độ, năng lực của họ do đó rất khó có thể thực hiện tốt công việc hoặc mất nhiều thời gian để làm quen với công việc mới. 2.3. Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước: Công ty cử một số nhân viên đi đào tạo những khoá học ngắn hạn trong nước hoặc ra nước ngoài, thời gian có thể từ vài ngày đến vài tháng tuỳ khoá học. Việc tham gia những khoá ngắn hạn giúp cho nhân viên học hỏi được nhiều kiến thức mới cũng như củng cố kiến thức, kỹ năng cũ. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi Công ty phải tốn khá nhiều chi phí đào tạo. 2.4. Hội thảo, chuyên đề: Phương pháp này được sử dụng rất phổ biến trong Công ty. Các buổi hội thảo, chuyên đề với nội dung rất đa dạng và sự tham gia của các Công ty khác cùng ngành Du lịch cũng như các ngành khác và các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm nhằm nâng cao hiểu biết, cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới về quản lý công nghệ, quy trình sản xuất kinh doanh và thường được tổ chức một cách đột xuất theo yêu cầu của công việc trước mắt. Các buổi hội thảo, chuyên đề thường được tổ chức ở khách sạn Kim Liên, một địa điểm nằm không xa Công ty để tiện việc đi lại cho nhân viên. Một số hội thảo được tổ chức ngay tại Công ty như hội thảo thảo luận về lĩnh vực công nghệ thông tin giữa các chuyên viên công nghệ thông tin trong Công ty nhằm trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Hầu hết các cuộc hội thảo, chuyên đề đều rất thiết thực, bổ ích cho công việc của CBCNV trong Công ty do đó Công ty nên tiếp tục phát huy và thu hút sự tham gia của nhiều người lao động hơn nữa. 2.5. Bồi dưỡng nâng bậc lương: Hàng năm Công ty thường tổ chức các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng bậc lương cho CBCNV. Sau khoá đào tạo, người lao động sẽ được thi nâng bậc lương do Công ty tổ chức, cán bộ đào tạo của Công ty ra đề và chấm bài. Ưu điểm là người lao động vừa có điều kiện học tập nâng cao trình độ vừa có cơ hội nâng bậc lương của mình, tạo động lực lao động, khuyến khích họ nhiệt tình trong công việc. 2.6. Hoạt động tham quan: Công ty cử người lao động đi tham quan ở các cơ sở cùng ngành trong nước để học tập, trau dồi kiến thức, kỹ năng và phương pháp làm việc tiên tiến của Công ty bạn. Ví dụ Công ty cử nhân viên phục vụ buồng bàn ở khách sạn Mùa Xuân đến tham quan tại khách sạn có quy mô lớn hơn là khách sạn Công Đoàn ở Thanh Hoá để học hỏi cách làm, kỹ năng phục vụ của nhân viên phục vụ ở đó. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng cần thiết qua quan sát thực tế ở các Công ty khác, cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động. Song áp dụng phương pháp này khá tốn chi phí và có thể ảnh hưởng đến thời gian làm việc của người lao động, nhất là trường hợp Công ty bạn cách xa Công ty. 2.7. Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: Đây là một hoạt động rất bổ ích và thu hút được đông đảo CBCNV trong Công ty tham gia. Công ty thường tổ chức các buổi kỉ niệm những ngày lễ trong đó lồng ghép cuộc thi tìm hiểu về nhiều lĩnh vực như: lịch sử phát triển của ngành Du lịch, các điểm du lịch nổi tiếng trong nước và nước ngoài, kỹ năng xử lý các tình huống trong công việcCBCNV có thể tham gia trả lời theo nhóm hoặc cá nhân, được một hội đồng ban giám khảo gồm các bộ có trình độ, kinh nghiệm trong Công ty đánh giá, chấm điểm. Người thắng cuộc sẽ được trao phần thưởng. Các cuộc thi vừa mang tính chất vui chơi có thưởng, vừa là cơ hội học hỏi, trao đổi lẫn nhau, làm tăng vốn kiến thức và hiểu biết cho người lao động. Mặt khác, phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp kèm cặp, chỉ bảo là những người đi trước có thể truyền đạt nhiều kinh nghiệm quí cho các nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm mà không tạo cảm giác ức chế cho họ. 3. Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển NNL Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm ở từng khâu. Điều đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 4. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Trách nhiệm Sơ đồ Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xác định nhu cầu ĐT Trưởng của các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xem xét Không cần Dừng Cần thiết Phòng TC-HC của Công ty Lập kế hoạch ĐT & PT Xem xét phê duyệt Phó Tổng giám đốc Công ty Không đạt Đạt Nội bộ, bên ngoài Thực hiện chương trình ĐT Cán bộ đào tạo Kiểm tra kết quả Không đạt Đạt Phòng TC-HC của Công ty Tổng hợp kết quả và lưu hồ sơ 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và thực hiện một chương trình đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về chuyên viên các phòng ban. Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên những tiêu thức sau: + Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tuỳ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn hay dài hạn mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo tương ứng. + Theo kế hoạch của Tổng cục Du lịch. Hàng năm, Tổng cục Du lịch có gửi văn bản kế hoạch chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong đó có kế hoạch về số lượng, trình độ, ngành nghề cần đào tạo và tỷ lệ chi phí đào tạo trích từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ căn cứ vào bản kế hoạch đó để đề ra kế hoạch cụ thể về từng chỉ tiêu sao cho phù hợp với yêu cầu công việc và điều kiện thực tế của mình. + So sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác cần có những văn bản quy định cụ thể về chức trách, hiểu biết và yêu cầu về trình độ đối với từng vị trí làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng. So sánh với kết quả đánh giá năng lực, trình độ của người lao động có thể biết từng người thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức gì để đáp ứng yêu cầu công việc từ đó có hướng đào tạo bồi dưỡng thích hợp, kịp thời. Công ty đã xây dựng bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ cho một số đối tượng cụ thể trong Công ty. Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty được xây dựng cho các chức danh: Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính, kỹ sư chính là những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, những hiểu biết và trình độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức, mặt khác làm cơ sở tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi chức danh nghề viên chức được xác định trên 4 nội dung sau: Chức trách Hiểu biết Yêu cầu Trình độ Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với chuyên viên. Nội dung tiêu chuẩn chuyên viên: Chức trách: - Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc được giao. - Hướng dẫn, theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và đề xuất các biện pháp điều chỉnh để thực hiện tốt kế hoạch. - Biết soạn thảo các văn bản về qui chế quản lý, qui trình nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc được giao. - Phân tích, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao - Tổ chức thu thập thông tin, thống kê, lưu trữ tư liệu, số liệu. - Phối hợp các viên chức nghiệp vụ khác liên quan và hướng dẫn viên chức nghiệp vụ ở ngạch thấp hơn. - Chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của viên chức nghiệp vụ ở ngạch cao hơn. Hiểu biết: - Nắm được chính sách chung của Nhà nước, ngành và doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nghiệp vụ được giao. - Hiểu được tình hình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp - Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực được giao. - Viết được các văn bản qui định và hướng dẫn thực hiện trong doanh nghiệp theo lĩnh vực chuyên môn được giao Làm được: - Các nội dung công việc cụ thể do doanh nghiệp qui định theo thống kê các công việc cho từng chức danh nghề đầy đủ của viên chức trong doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ: - Có trình độ đại học đúng chuyên ngành. Trường hợp có trình độ đại học khác thì phải qua bồi dưỡng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên. - Đọc, hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn, một ngoại ngữ. ( Nguồn: Trích tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty ) Qua bảng trên cho thấy với những quy định rõ ràng, cụ thể về chức trách, hiểu biết, làm được, yêu cầu trình độ thì ta có thể căn cứ vào đó để so sánh với kết quả đánh giá người lao động về trình độ, hiểu biết cũng như sự thực hiện công việc của họ đến đâu, còn khiếm khuyết gìDo vậy, có thể nói đây là cơ sở rất hữu ích cho việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. + Nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị. Tuỳ yêu cầu thực tế công việc trong từng thời kỳ mà các phòng ban, đơn vị có đề nghị ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho một số lao động đi đào tạo, trong đó có trình bày cụ thể về số lượng lao động cần được đào tạo, đào tạo về kiến thức, kỹ năng gì, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo để Công ty xem xét hỗ trợ. Bảng 7. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 Nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị 20 15 12 Nhu cầu Công ty duyệt 20 15 12 Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty duyệt 100% 100 % 100 % ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Số liệu cho thấy qua 3 năm nhu cầu đào tạo mà các đơn vị đề nghị lên Công ty còn rất thấp và có xu hướng giảm dần từ 20 người năm 2004 đến năm 2006 là 12 người. 100 % nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty duyệt. Điều đó chứng tỏ Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, cố gắng tạo điều kiện cho Cán bộ công nhân viên đào tạo nâng cao trình độ. Do nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc hỗ trợ chi phí cho người lao động hạn chế, chỉ có một số ít trường hợp được hỗ trợ toàn bộ chi phí và hỗ trợ một phần, còn lại là tự túc chi phí. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị Công ty. Nhu cầu đào tạo mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị sẽ được trưởng của phòng, các đơn vị đó xem xét, cân nhắc tính cần thiết. Nếu thấy không cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không duyệt, nếu cần thiết nhu cầu đó sẽ được gửi tới phòng TC-HC của Công ty để lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Dựa trên nhu cầu đào tạo các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị mà phòng TC-HC sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp. Kế hoạch đào tạo gồm kế hoạch về mục tiêu, đối tượng, dự tính chi phí cho công tác đào tạo + Mục tiêu đào tạo: Công ty đã xác định mục tiêu chung cho công tác đào tạo, đó là: Tăng khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bên ngoài; hoàn thành thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó và kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể của khoá đào tạo cho từng đối tượng và từng loại hình đào tạo: cuối mỗi khoá đào tạo thì học viên cần đạt được những kiến thức, kỹ năng nào; kết quả đào tạo phải đạt được là bao nhiêu + Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên: Yêu cầu công việc đòi hỏi. Mỗi công việc đòi hỏi người lao động phải có những kiến thức, kỹ năng nhất định nhưng không phải người lao động nào cũng có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để có thể thực hiện công việc của mình do họ được bố trí công việc không đúng chuyên ngành được đào tạo hoặc trình độ của họ chưa đủ để đáp ứng công việc hiện tại. Khi đó người lao động cần được đào tạo nhằm trau dồi kiến thức, tăng khả năng thực hiện công việc. Công ty sẽ cử người lao động đi đào tạo một khoá ngắn hạn do Công ty hoặc tổ chức bên ngoài tổ chức. Nhu cầu của bản thân CBCNV. Nhu cầu được đào tạo của người lao động rất đa dạng, có thể là nhu cầu đào tạo ngành, lĩnh vực chuyên môn phục vụ cho công việc của họ nhưng cũng có những nhu cầu đào tạo lĩ