Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam Á

ụ thể, chung chung và thường kém hiệu quả. Nhận thức này được điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này nhà máy sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau. Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm: Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1): Nhận thấy rằng đối tượng phục vụ của nhóm này là những người nhiều tiền, việc tiêu dùng sản phẩm không cần quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. Sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia chai và bia lon Carslberg, bia long Halida chỉ chiếm một phần nhỏ. Do vậy, nhà máy tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách hàng này và có các chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý. Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2) Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng. Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng Carslberg và Halida một cách đều đặn. Về mặt lý thuyết nhà máy nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của nhà máy. Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3). Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về Hà Nội lấy hàng. Các khách hàng thuộc nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường. Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê(4): Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm Halida được khai thác triệt để, đặc biệt là bia chai và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại nước giải khát khác. Sau khi phân loại các khách hàng, nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối với sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng 4. Sản phẩm Carlsberg chủ yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm 1 được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai sản phẩm Halida và Carlsberg, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là mạng lưới phân phối của nó nên nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối. II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông nam á. 1.1. Sơ lược quá trình lịch sử hình thành. Nhà máy bia Đông Nam Á (South East Asia Brewery ltd - SEAB) là Công ty liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với Công ty CARLSBERG quốc tế (Danbrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch, tại 168 Minh Khai - Hà Nội. Tiền thân của nhà máy là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm dấm, mì, nước chấm phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận theo phương thức sản xuất và giao nộp sản phẩm tuân thủ theo kế hoạch của nhà nước trong điều kiện nền kinh tế bao cấp. Trải qua 30 năm phát triển và trưởng thành, nhà máy đã từng bước tháo gỡ khó khăn do cơ chế cũ để lại, nhanh chóng hoà nhập vào cơ chế làm ăn mới, vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Để đạt được thành công ngày hôm nay, nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn xây dựng và phát triển. · Giai đoạn 1966 - 1981: Trên cơ sở trang thiết bị nhà xưởng của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm 1966 nhà nước đã quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành hình thức sở hưũ toàn dân theo quyết định 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội và được mang tên xí nghiệp nước chấm trực thuộc Sở Công nghiệp thành phố Hà Nội. Trong giai đoạn này, sản phẩm của xí nghiệp là nước chấm. Sản lượng sản xuất và phân phối theo kế hoạch mà thành phố giao cho thông qua định lượng tem phiếu của Công ty thương nghiệp thành phố Hà Nội. Trong thời kỳ này xí nghiệp luôn hoàn thành chỉ tiêu sản xuất mà thành phố đề ra. · Giai đoạn 1981 - 1986. Sau khi có nghị quyết Đại hội Đảng V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất phụ, xí nghiệp nước chấm đã chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm, xí nghiệp đã chế thử thành công và đưa vào sản xuất các loại sản phẩm khác như: Rượu chanh, mỳ sợi, kẹo bánh các loại. Được phép của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định số 1625 QĐUB. Trong giai đoạn này nhờ có một số thay đổi nhất định trong công tác quản lý nhà máy đã nhanh chongs ổn định sản xuất nên nhìn chung vẫn hoàn thành và vượt mức sản lượng chỉ tiêu đề ra. · Giai đoạn 1987 - 1995. Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành cao, chất lượng thấp. Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhánh chóng mở hướng xuất khẩu sang thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc đường và nước chấm. Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và đường trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh quản lý từ tháng 4 - 1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường mới. Tháng 9/1993, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng/công suất: 3000.000 lít/năm, cụ thể: - Vay ngân hàng đầu tư: 28.438 triệu đồng. - Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng. - Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng. Sau thời gian lắp đặt và chạy thử dây chuyền sản xuất bia lon mang nhãn hiệu HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Do biết tận dụng và cải tiến trang thiết bị công nghệ nên công suất thực tế của dây chuyền đạt 140/công suất thiết kế. Trong quá trình sản xuất, nhà máy phối hợp với trung tâm nghiên cứu thực nghiệm của Liên hợp thực phẩm vi sinh để sản xuất nước ngọt VINACOLA trên dây chuyền lon để tận dụng nguyên vật liệu và công suất dây chuyền. Với dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại và sản phẩm bia lon HALIDA nhà máy thực phẩm đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà. Sau một thời gian ra đời, nhà máy bia Việt Hà với sản phẩm bia lon HALIDA nhanh chóng được người tiêu dùng cả nước và thủ đô ưa chuộng. Từ đó đến nay, bia HALIDA trở thành loại bia được đánh giá cao và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1995 bia HALIDA đã được tổ chức quản lý chất lượng liên hợp anh tặng cúp bạc về chất lượng. · Giai đoạn 1996 đến nay: Đứng trước nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước về bia và đồ uống, với sản lượng ban đầu của nhà máy không đủ thoả mãn nhu cầu về thị trường, nhà máy đã quyết định mở rộng sản xuất. Được phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, nhà máy đã tìm đối tác và tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất : CARLSBERG Quốc tế), một trong những tập đoàn sản xuất bia có tầm cỡ quốc tế. Sau quá trình bàn bạc thảo luận hai bên nhất trí ký hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông Nam á - South East Asia, Brewery Ltd, viết tắt là SEAB hoạt động trên cơ sở góp vốn cùng tham gia điều hành: - SEAB có vốn đầu tư : 14.475.000 USD - Vốn pháp định : 14.475.000 USD Trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.790.000 USD tương đương 40%. Danbrew và quĩ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60%, SEAB là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại tệ ở các ngân hàng Trung và ngoài nước. Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1995 SEAB chính thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít/năm. 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy. A. Bộ máy tổ chức và quản lý: (1) Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ chế quản lý cao nhất của nhà máy, quyết định mọi vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người Đan Mạch. Hội đồng quản trị họp mỗi năm 3 kỳ, kỳ đầu vạch ra chương trình hoạt động cho nhà máy trong năm, kỳ cuối năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm kỳ giữa và cuối năm cũng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. (2) Tổng giám đốc nhà máy: Là người Đan Mạch do Hội đồng quản trị cử ra để điều hành mọi hoạt động của nhà máy và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Cùng chịu trách nhiệm điều hành nhà máy với Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc người Việt Nam và giám đốc các bộ phận. (2.1) Giám đốc kỹ thuật sản xuất: Chịu trách nhiệm về cả mặt kỹ thuật và điều hành sản xuất phụ trách 3 phòng ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất . a. Phòng kỹ thuật. Thực hiện chức năng: Xây dựng qui trình công nghệ theo dõi quá trình sản xuất, xây dựng quy trình an toàn lao động; sử dụng các thiết bị kiểm tra, lập kế hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc trang thiết bị; Tổng hợp các sáng kiến, nghiên cứu sản phẩm mới, khắc phục nhược điểm về phẩm chất của sản phẩm. b. Phòng KCS: Thực hiện chức năng: Kiểm tra chất lượng, nghiệm thu sản phẩm; kiểm tra giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền; kiểm tra vật tư, nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất sản phẩm; tham gia nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm. c. Phòng xuất nhập khẩu. Thực hiện chức năng: Lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị, phụ tùng, phương tiện sản xuất; quản lý kho tàng, phương tiện xuất nhập vật tư nguyên liệu; xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới trang thiết bị máy móc, sửa chữa lớn vừa và nhỏ; cấp phát vật tư, trang thiết bị sản xuất. d. Phân xưởng công nghệ: Tại đây diễn ra quá trình nấu, lên men, quyết định chất lượng của quá trình sản xuất bia. e. Phân xưởng đóng gói: Bao gồm dây chuyền đóng chai và dây chuyền đóng lon. Phân xưởng đóng gói thực hiện quá trình chuẩn bị và đóng bia vào lon, chai, xếp bia đã đóng lon, chai vào hộp Carton và kết chuyên dùng, chuyển bia thành phẩm về bảo quản. f. Phân xưởng cơ điện. Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ máy móc trang thiết bị theo dõi phát hiện và khắc phục những sự cố kỹ thuật. (2.2) Giám đốc Marketing bán hàng: Chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm thiết kế và thực hiện chính sách giá cả sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng cũng chịu trách nhiệm xây dựng và điều phối mạng lưới phân phối sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng trực tiếp quản lý các phòng ban như sau: a. Phòng Marketing: Thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu mẫu mã, thiết kế kiểu dáng, bao gói và trang trí bao bì sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu chiến lược tiếp thị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm; Tham gia điều tiết; Thiết kế và triển khai các chương trình kích thích tiêu thụ; Duy trì mối quan hệ thường xuyên với đại lý cấp I; Quản lý hàng tồn đọng tại các đại lý cấp I, điều hành đội xe. b. Kho hàng quảng cáo: Quản lý và cấp phát các mặt hàng phục vụ quảng cáo khuyến mãi, khuyếch trương sản phẩm. c. Phòng bán hàng: Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng. (2.3) Giám đốc tài chính: Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh doanh; tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động có chức năng: Thực hiện xây dựng các mức chi phí của nhà máy, quan hệ với ngân hàng, các tổ chức tài chính; Lưu trữ, quản lý các chứng từ tài liệu chính; Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất; Định giá thành và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh. (2.4) Giám đốc nhân sự: Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, hành chính của nhà máy, tổ chức đào tạo, tuyển dụng lao động. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng ban chức năng sau: Phòng hành chính; Phòng tổ chức; Phòng y tế; Phòng bảo vệ. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam Á. Nhiệm vụ của nhà máy được quy định cụ thể trong điều lệ liên doanh: (1) Tổ chức sản xuất kinh doanh mặt hàng bia và các mặt hàng theo đăng ký kinh doanh, mục đích thành lập SEAB. (2) Bảo toàn và phát triển vốn. (3) Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị đề ra. (4) Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước theo luật định. (5)Thực hiện phân phối theo lao động chăm lo không ngừng cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật/ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. (6) Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh trật tự. (7) SEAB hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ của liên doanh và trong khuôn khổ pháp luật. 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam Á. 2.1. Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á. Sản phẩm bia của nhà máy bia Đông Nam á bao gồm hai loại HALIDA và CARLSBERG được đóng chai và lon, bao gồm: Bia lon HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 640ml; Bia chai HALIDA xuất khẩu sang Pháp 330ml; Bia lon CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLBERG 640ml. Nhà máy bia Đông Nam Á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu và số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Liên doanh nhà máy bia Đông Nam á được trang bị bởi các thiết bị máy móc hiện đại nhất, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới. Việc đầu tư đưa sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất đảm bảo các sản phẩm bia của nhà máy được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản xuất kín hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu của HALIDA và CARLSBER trên thị trường. 2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của nhà máy bia Đông Nam á. Sản phẩm của nhà máy bao gồm hai loại là bia lon và bia chai HALIDA và CARSBERG. Trên cơ sở đặc điểm sản phẩm và giá cả nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của cả hai loại nằm tại các thành phố, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư đồng thời có mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú, bao gồm các khách sạn, nhà hàng, các khu vực vui chơi giải trí... Tại đó người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống cũng khác. Bên cạnh đó tại các thành phố thị xã người dân cũng có mức thu nhập khá do vậy mức sống của ngươì dân cũng tương đối cao. * Đối với thị trường phía Bắc: Thị trường mục tiêu của sản phẩm HALIDA là các thành thị phía Bắc trên địa bàn: Thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thị xã, thành phố khác. Khách hàng mục tiêu có mức thu nhập trung bình và trung bình khá cũng như thu nhập cao, độ tuổi 25 - 55. * Đối với thị trường phía Nam: Tại đây tập trung một số đối thủ mạnh như nhà máy Bia Sài Gòn, với một số sản phẩm (bia Sài Gòn và 333) có uy tín từ trước 1975; Nhà máy bia Việt Nam với sản phẩm bia Tiger và Heniken. Các đối thủ cạnh tranh này có ưu thế về chi phí vận chuyển trong khu vực, ngoài ra còn một số yếu tố về sở thích và chất lượng - đó chính là sự hạn chế đối với các doanh nghiệp ngoài vùng. Sản phẩm bia CARLSBERG có chất lượng và giá tương đối cao do vậy nhà máy xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm là bộ phận người tiêu dùng có thu nhập cao như các cán bộ quản lý, các nhà kinh doanh, người nước ngoài... được tiêu thụ chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu... và chủ yếu được sử dụng tại các khách sạn, nhà hàng, các trung tâm du lịch. Khách sạn mục tiêu có mức thu nhập trung bình khá cao (từ 1 triệu trở lên); Độ tuổi từ 35 - 60 (người Việt Nam); Từ 25 - 65 (người nước ngoài). 2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam Á. Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả. Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Vào điểm hiện tại, kênh bán hàng của nhà máy bia Đông Nam Á đang thể hiện nhiều ưu điểm vì nó đã đơn giản hoá công tác quản trị, giảm chi phí và tạo ra khả năng thâm nhập cạnh tranh mạnh mẽ vào thị trường. 2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất. Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu về số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Hầu hết các sản phẩm bia lon, bia chai của nhà máy đều sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch. Hơn nữa, bia là một sản phẩm đồ uống nên vấn đề về chất lượng, vệ sinh và bảo quản trong quá trình ksx và vận chuyển đến tay người tiêu dùng rất được quan tâm. Từng công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất bia đều được giám sát và kiểm tra kỹ lưỡng. Hai chủng loại sản phẩm HALIDA và CARLSBERG được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ, tuy nhiên quy trình có khác nhau. Sản phẩm HALIDA có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước (bán thành phẩm). Sản phẩm CARLSBERG có quy trình sản xuất 22 ngày từ tháng 3/1998. * Quy trình công nghệ sản xuất bia. Xử lý nguyên liệu: Gạo tấm được sàng xảy sạch, loại bỏ tạp chất, xay nhỏ mịn đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cho trong bảng sau: Tiêu chuẩn bột gạo, Malt (%) Thành phần Bột Malt Bột gạo Sàng (lỗ/cm3) Trấu 32 22 50 Bột to 32 36 65 Bột nhỏ 18 25 200 Bột mịn 18 15 800 Hồ hoá: Bột gạo đổ vào nồi nấu đã có nước vừa đủ ở 370C rồi mở hơi, chạy cánh khuấy. Dịch nấu đặc dần nhiệt độ hồ hoá 80 - 850C. Dịch hoá: Thêm Malt để giảm độ nhớt, chống khê, chảy làm loãng dịch nấu. Thời gian dịch hoá 30 phút ở nhiệt độ 70 - 750C. Nấu chín: Tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu ở nhiệt độ từ 100 - 1300C. Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang đạm hoá và đường hoá. Đường hoá ở 3 giai đoạn, nhiệt độ từ 50 - 520C, nhiệt độ từ 60 - 650C, nhiệt độ từ 72 - 750C trong một thời gian nhất định. Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để lọc bỏ bã Malt, trấu, vỏ hạt và các tạp chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 800C trong thời gian dài. Nấu hoa: Để hoà tan các chất có trong hoa làm cho bia có mùi thơm đặc trưng, vị đắng hấp dẫn sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết tủa. Bổ sung đường: Có thể bổ sung 1 tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh nồng độ. Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ 1000C xuống 600C, dùng nước lã hồi lưu làm nguội từ 350C xuống 300C, dùng nước muối làm nguội tiếp từ 100C xuống 80C thời gian từ 1h - 1h30’ Lên men chính: Được tiến hành ở phòng lạnh nhiệt độ 2 - 40C, thời gian lên men tuỳ vào loại bia khoảng 20 ngày. Lọc bia: Sau khi lọc bia thường mất ga C02, do đó có thể nạp ga C02 cho bia. Đóng chai: Bia chiết vào hai chai ở nhiệt độ thấp để tránh hao phí C02 và bảo đảm vi trùng. Thanh trùng: ở nhiệt độ chính xác, thời gian chính xác để tránh nổ chai và tránh nhiễm trùng. Làm nguội khô để dấn nhãn, trên nhãn ghi sổ ngày tháng sản xuất , nhiệt độ 800C thời gian 7 phút. Bảo quản: Bia có thể bảo quản từ 2 - 4 ngày tuỳ vào nhiệt độ dụng cụ chứa đựng. Bia chai bảo quản trên 1 tháng ở nhiệt độ thấp hoặc nhiệt độ phòng. 2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực: Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Số lao động của nhà máy qua một số năm. Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân 1997 345 333 1998 340 345 1999 310 358 2000 320 364 Số lượng lao động tăng lên 9 người (364 - 355), quy mô tăng lên. Để biết tốc độ tăng lao động có hợp lý không, ta xét trong mối quan hệ với doanh thu. Doanh thu kế hoạch: 305.721 triệu đồng. Doanh thu thực tế: 327.615 triệu đồng S = S1 - S0* TR0 = 364 - 355 x 327.615/305.721 = - 16,4 Nhà máy tiết kiệm được lao động 16,4 người, lượng lao động thực tế tăng lên hợpl ý và còn tiết kiệm lao động. Chất lượng lao động: Thể hiện qua độ tuổi, bậc thợ và trình độ lao động. Bảng...: Trình độ lao động Trình độ lao động Số người Tỷ lệ % Đại học 33 9 Trên đại học 4 1 Công nhân kỹ thuật 315 86 Trung cấp cao đẳng 12 4 Bậc thợ trung bình của công nhân: 4/7 Việc phân loại lao động ở Nhà máy được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm công nhân sản xuất chính, học nghề ( là lực lượng để bổ sung vào lực lượng công sản xuất chính sau này), công nhân sản xuất phụ trợ, cán bộ nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính. Kết cấu lao động: Lao động trong nhà máy gồm nhiều loại, mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất. Xét về mặt sử dụng lao động, không những số lượng công nhân tăng, giảm có ảnh hưởng đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất mà sự thay đổi kết cấu các lao động cũng có ảnh hưởng. Ta có tình hình biến động về số lượng lao động theo kết cấu năm 2000. Bảng........: Biến động về số lượng theo kết cấu lao động Chỉ tiêu Thực hiện Thực hiện SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng 1. Công nhân viên sản xuất 310 87% 319 88% - Công nhân trực tiếp 295 83% 307 84% - Công nhân gián tiếp 15 4% 122 3% 2. Nhân viên ngoài sản xuất 45 13% 45 12% - Nhân viên bán hàng 20 6% 25 7% - Nhân viên quản lý 25 7% 20 6% Quy mô sản xuất tăng nên nhân viên bán hàng tăng 1%, công nhân trực tiếp tăng 1% là hợp lý vì nó làm tăng số lượng sản xuất và tiêu thụ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hàng năm nhà máy đều chú trọng tới việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân. Trình độ công nhân luôn được nâng lên. Nhà máy đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm nguồn nhân lực, mở những khoá đào tạo mới để cán bộ công nhân viên tiếp thu công nghệ mới, kỹ thuật mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp đại học và trên đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới. Qua phân tích ở trên ta nhận thấy nhà máy một đội ngũ nhân viên có trình độ, lành nghề, hợp lý cả về quy mô và kết cấu. Để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc hết mình và khoa học một phần là nhờ bộ máy quản lý của nhà máy. 2.6. Tình hình sử dụng vốn. Phân tích tình vốn là đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành nên tổng vốn từ đó thấy được tính hợp lý của việc phân bố và trình độ sử dụng vốn. Dựa vào bảng cân đối kế toán (xem phụ lục) ta thấy có những đặc điểm sau: * Tài sản cố định Bảng......: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 2001 (nguồn số liệu từ phòng tài chính của nhà máy). Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch Nguyên giá % Nguyên giá % Nguyên giá % TSCĐ dùng trong sản xuất 142780422300 70 160234412000 71 17453989700 12,2 Trong đó: phương tiện kỹ thuật 70243124000 34 105434412000 47 35191297000 50 TSCĐ ngoài sản xuất : 61191609570 30 64580714,9 29 3389105330 5,5 + TSCĐ bán hàng 25191609570 12 26977815,23 12 1786205660 7 + TSCĐ quản lý 36000000000 18 38218571,57 17 2128571570 6 Tổng số 203972031900 224815126900 20843095000 10,2 Tài sản cố định của nhà máy cuối kỳ tăng: 10,2%. TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 12,2%, đặc biệt phương tiện kỹ thuật tăng 50%. Nhà máy đã chú ý quan tâm đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện kỹ thuật dẫn đến tăng sản lượng sản xuất . TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 5,5%, trong đó TSCĐ dùng cho bán hàng tăng 7%, tăng tương ứng với quy mô chung. Nhà máy đã đầu tư thêm phương tiện để xúc tiến