Nghệ thuật quản lý nhóm: Biến căng thẳng thành động lực sáng tạo

Nghệ thuật quản lý nhóm: Biến căng thẳng thành động lực sáng tạo Mâu thuẫn trong nội bộ các nhóm là điều không thể tránh khỏi. Và đó là điều tốt, bởi vì nó cũng cần thiết cho sự cộng tác sáng tạo, là lý do tồn tại của một nhóm. Nếu không có sự khác biệt trong quan điểm, thì có thể sẽ không có sự tranh luận nào về những vấn đề quan trọng cũng như không tổng hợp được các ý kiến. “Như William Wrigley Jr. từng nói, nếu hai người trong công việc luôn thuận tình, một trong hai người không còn cần thiết nữa”, Paul Hennessey, phó giám đốc điều hành về marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển của tập đoàn BayGroup International, chuyên về tư vấn và đào tạo ở Larkspur, California đã phát biểu như vậy. Tranh luận có thể dẫn đến mâu thuẫn nhưng cũng có thể giải quyết mâu thuẫn và thúc đẩy sáng tạo. Ảnh: Corbis Thiết lập những quy tắc cơ bản Một trong số những yếu tố cơ bản để giải quyết mâu thuẫn trong nhóm là thiết lập một số quy tắc cơ bản từ trước. “Đây không phải kinh nghiệm của tôi rằng mâu thuẫn vốn dĩ dẫn đến sự khôn ngoan, mặc dù đôi khi điều đó là đúng”, Stever Robbins, Hiệu trưởng trường Cambridge, ở Massachusetts nói. Thay vào đó, đặt ra một số nguyên tắc giúp làm việc thông qua những bất đồng sẽ là một ý kiến hay. Quy tắc quan trọng nhất: Mâu thuẫn nên được giải quyết một cách cởi mở. “Cho họ 2 lựa chọn: đương đầu với mâu thuẫn và giải quyết nó, hoặc bỏ qua nó”, Howard Guttman, Giám đốc công ty Guttman Development Strategies, Inc (Ledgewood, N.J) chia sẻ quan điểm. “Chỉ có 2 lựa chọn đó là có thể chấp nhận được. Cần cấm việc vận động hành lang xung quanh máy bán nước tự động và gửi bom thư”. Vì bỏ qua vốn dĩ dễ dàng hơn là giải quyết cho xong, nên trong hầu hết trường hợp, mâu thuẫn cần được đưa ra một cách trực tiếp. “Khi tôi nhận thấy vấn đề gì, tôi đặt nó trên bàn và trình bày trực tiếp”, Morris R. Shechtman, nguyên chủ tịch tập đoàn Shechtman Group (Kalispell, Mont.) nói. “Bạn muốn có một môi trường phong phú về phản hồi, nơi mà mỗi thành viên trong nhóm đều có trách nhiệm nói ra những điều khiến họ phiền lòng”. Và nếu sự phản hồi gây ra sự tức giận, đừng cố gắng vội vã làm dịu mọi thứ xuống. “Hãy sống chung với sự căng thẳng”, Hennessey nói. “Trong công việc của chúng ta, những nhóm và trưởng nhóm tốt nhất luôn có thể “treo ở đó” những căng thẳng để rồi tiếp tục tìm ra những lựa chọn sáng tạo. Rất có thể rồi những giải pháp cải tiến sẽ xuất hiện”. Để tránh cho mọi việc không trở thành vấn đề quá cá nhân, bạn có thể dàn xếp thành viên trong nhóm sao cho họ tập trung vào vấn đề chứ không phải tập trung vào nhau. “Viết các vấn đề lên bảng và xếp mọi người trong nhóm theo hình bán nguyệt quanh chiếc bảng sao cho họ liên kết để chống lại sự mâu thuẫn”. Mọi nhóm đều là độc đáo và mỗi cá nhân đều có thể đưa ra vài quy tắc giải quyết mâu thuẫn. Jeff Weiss, một cộng sự ở Boston, thuộc Vantage Partners LLC Massachusetts khuyên các nhóm nên vận động trí não trước khi bắt đầu với các kịch bản xấu nhất và đối sách để giải quyết chúng. Một trong số các kịch bản này bao gồm: Một quyết định phải đưa ra ngay lập tức và không có thời gian cho cả nhóm họp lại với nhau để thảo luận: Ai sẽ lên tiếng? Một mình, hay sau khi tư vấn cho ai đó khác trong nhóm? Một cuộc khủng hoẳng có ảnh hưởng đến công việc bên ngoài của một hay nhiều thành viên trong nhóm: Liệu nhóm có tiến lên phía trước với công việc của nhóm mà không cần thành viên/những thành viên này hay không? Ai sẽ ra quyêt đinh cho cả 2 trường hợp này? Xây dựng mối liên kết và lòng tin Những quy tắc rạch ròi không chỉ giúp nhóm đối mặt với những bất ngờ mà còn xây dựng nên niềm tin. “Tôi đã từng thấy các nhóm yêu cầu các thành viên tuyên bố là họ sẽ tin tưởng lẫn nhau. Điều này hiếm khi hiếm khi xảy ra”, ông Weiss nói. Khi mọi người trong nhóm hiểu ai là người được giao quyền hợp pháp để ra quyết định cho nhóm trong những trường hợp nào, mọi người sẽ không cảm thấy mình kém thanh thế hay không được chú ý khi nảy sinh những hoàn cảnh bất thường. Cũng dễ dàng giải quyết mâu thuẫn khi các thành viên nhóm biết về nhau ở mức độ cá nhân. Yêu cầu mỗi người dành ra 3 phút để cập nhật về thông tin cá nhân và nghề nghiệp lúc bắt đầu các buổi họp. “Việc xây dựng mối quan hệ này trước buổi họp đi vào vấn đề chính có một hiệu quả đáng ngạc nhiên trong việc truyền đạt thông tin tiếp sau đó”, Shechtman nói. Hãy bám vào thực tế Một cách tốt để giữ cho mâu thuẫn trở nên hữu ích và không ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân là tập trung vào thực tế sự việc. “Lý do mâu thuẫn nảy sinh là mọi người có cùng dữ liệu nhưng lại giải thích nó một cách khác nhau; hay họ có những dữ liệu khác nhau ngay từ đầu”, ông Robbins nói Do vậy hãy giúp các thành viên trong nhóm mâu thuẫn tìm hiểu vấn đề đã xảy ra. Thường thì mọi người cho rằng họ hiểu vị trí của nhau. Đừng căn cứ vào giả định mà nên diễn giải những gì mỗi người đang nói. Bài tập đơn giản này có thể xóa tan những nhận thức sai lệch và khiến các đối tác đàm luận cởi mở hơn với câu chuyện của phía bên kia, Hennessey chia sẻ quan điểm. Lãnh đạo bằng cách làm gương Thực hành cách bộc lộ tất cả. Trong một cuộc tranh luận hay thảo luận, thành viên của nhóm sẽ bộc lộ tất cả những tranh luận của họ và làm sáng tỏ tại sao họ lại có thái độ đó. Thái độ này cần được hoan nghênh. “Những người lãnh đạo nhóm kém hiệu quả nhất là những người không rõ ràng - không ai biết điều gì về họ. Họ thuộc thể loại thích những nhân vật hoang đường”, Shechtman nói. “Để khiến mọi người tin tưởng bạn, bạn phải rõ ràng. Phải lên tiếng trước để có được phản hồi và giải quyết mâu thuẫn và điều này bắt đầu với việc tự bộc lộ”. Hãy xem mâu thuẫn như một cách học hỏi kinh nghiệm. Khi mọi thứ trở nên rắc rối, hãy nhìn vào tình huống như một cách học hỏi kinh nghiệm hơn là một cơ hội để đổ lỗi cho nhau. Tấm gương của bạn sẽ ảnh hưởng tới các thành viên trong nhóm để họ cư xử giống như vậy. “Khuyến khích mọi người khám phá nguyên nhân thất bại và những gì có thể thay đổi ở lần tiếp theo. Tìm cách điều trị hơn là gây khó khăn. Nếu bạn đặt ra một hướng giải quyết, bạn sẽ nói với mọi người. Thậm chí nếu một người đúng và người khác sai, thực tế là điều này chỉ để học hỏi mà thôi”, Robbins nhấn mạnh. Hãy nghe nhiều hơn nói. Shechtman cho rằng “tỉ lệ nghe - nói của lãnh đạo nhóm nên là 90;10”. Thay vì ra quyết định, hãy tạo điều kiện cho chúng. Khi bạn phát biểu, hãy trình bày lại những lập luận và ý kiến của các thành viên trong nhóm, rồi khuyến khích mọi người đang có ý kiến bất đồng làm tương tự như vậy. Bài tập này giúp chỉ ra sự không nhất quán trong những giả thuyết hay những diễn giải cơ bản mà có thể biến những bất đồng thành mâu thuẫn cá nhân. Làm trung gian hòa giải khi tranh luận biến thành vấn đề cá nhân. Khi mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm trở thành mâu thuẫn cá nhân, đã đến lúc bạn phải vào cuộc. “Với tư cách trưởng nhóm, tôi có thể tạo điều kiện cho một cuộc trao đổi nếu nó mất nhiều thời gian để đi đến giải quyết. Tôi sẽ dành thời gian cho mỗi bên chỉ ra điều gì đã gây khó khăn cho họ, cho họ thấy một góc khác của vấn đề”, Weiss phát biểu. Nếu điều này không có tác dụng gì thì sự lựa chọn tốt nhất có thể là tìm ra một người hòa giải - có thể là một ai đó từ bộ phận khác - người không có lợi ích gì trong kết quả của cuộc tranh luận. Guttman thì cho rằng điều mà bạn thực sự nên nhắm tới là thái độ tự quản. Một khi các thành viên trong nhóm học cách tự giải quyết khó khăn, họ sẽ giải quyết các xung đột một cách hiệu quả hơn bằng một thái độ xây dựng hơn để rồi cuối cùng họ có thể đóng góp cho công việc sáng tạo của nhóm. (Dịch giả: Hoàng Thu Thủy//Bài viết của Jim Kling trên Harvard Business Publishing//Theo TuanVietnam)