Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một tổ chức đa quốc gia Công ty đa quốc gia Nestle

inh nghiệm quý báu những thăng trầm trong lịch sử phát triển của tập đoàn đa quốc gia Nestle chúng ta sẽ có những trải nghiệm sâu sắc về các chiến lược và hoạt động kinh doanh quốc tế của một tập đoàn đa quốc gia, các nhân tố dẫn đến thành công và một thương hiệu NESTLE nổi tiếng như ngày nay. Trải qua 140 năm, đến nay hình ảnh tổ chim vẫn tiếp tục được dùng làm biểu tượng của tập đoàn Nestlé. I LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY NESTLE CÔNG TY NESTLE- NHỮNG BƯỚC NGOẶT: Nestlé được thành lập vào năm 1866. Trong thập niên 60 của thế kỷ 19, dược sĩ Henri Nestlé đã phát triển một loại thực phẩm cho những trẻ em không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là nuôi dưỡng được một em bé không thể được nuôi bằng chính sữa mẹ hay bất kì chất thay thế thông thường nào khác. Giá trị của sản phẩm mới nhanh chóng được công nhận khi công thức mới của ông đã cứu sống đứa bé, và ngay sau đó, sản phẩm Farine Lactée Henri Nestlé được bày bán rộng rãi ở châu Âu. Năm 1905, Nestlé hợp nhất với công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Đầu những năm 1900, công ty đã mở những nhà máy ở Hoa Kì, Liên hiệp Anh, Đức, và Tây Ban Nha. Đại chiến thế giới lần I đã tạo ra nhu cầu mới về các sản phẩm bơ sữa dưới hình thức hợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, sản lượng của Nestlé đã tăng hơn 2 lần. Nhà máy Nestlé đầu tiên bắt đầu sản xuất ở Hoa Kì được mở tại Fulton, Oswego County, New York. Tuy nhiên nhà máy đã đóng cửa vào năm 2001, sau khi công ty quyết định rằng chi phí tái thiết và nâng cấp nhà máy không hiệu quả. Công nhân nhà máy đã giận dữ và treo ngược lá cờ công ty vào ngày công bố quyết định đóng cửa. Sau chiến tranh, các hợp đồng của chính phủ cạn dần và khách hàng chuyển sang dùng sữa tươi. Tuy vậy, đội ngũ quản lý của Nestlé đã có phản ứng nhanh chóng, hợp lí hóa các hoạt động kinh doanh, và giảm nợ. Vào những năm 1920, công ty lần đầu tiên mở rộng đến những sản phẩm mới, với sản phẩm chocolate là hoạt động quan trọng thứ hai tại công ty. Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của cuộc đại chiến thế giới lần II. Lợi nhuận giảm từ 20 triệu USD vào năm 1938 xuống còn 6 triệu USD vào năm 1939. Các nhà máy đã được thiết lập tại các nước đang phát triển, đặc biệt là ở Mỹ Latin. Điều trớ trêu là chiến tranh đã giúp giới thiệu sản phẩm mới nhất của công ty là Nescafé, thức uống chủ yếu của quân đội Hoa Kì. Sản lượng và doanh số đã tăng lên vào thời chiến. Thời điểm cuối cuộc đại chiến thế giới lần II là một giai đoạn năng động của Nestlé với sự tăng trưởng nhanh chóng và mua lại nhiều công ty. Năm 1947, công ty sát nhập với hãng sản xuất xúp và giai vị Maggi. Năm 1950 là Crosse & Blackwell, và Findus vào năm 1963, Libby's vào năm 1971, và Stouffer's vào năm 1973. Đa dạng hóa sản phẩm bắt đầu khi công ty nắm cổ phần tại L'Oréal vào năm 1974. Năm 1977, Nestlé thực hiện dự án kinh doanh mạo hiểm thứ hai với sản phẩm ngoài ngành thực phẩm bằng cách mua lại công ty Alcon Laboratories Inc. Năm 1984, Nestlé tiến hành cải tiến mấu chốt, cho phép công ty khởi động những hoạt động mua lại, đang chú ý là công ty đã mua lại "người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kì" Carnation và công ty bánh kẹo Rowntree của Anh vào năm 1988. Vào nửa đầu những năm 1990, công ty bắt đầu một giai đoạn kinh doanh thuận lợi nhờ các rào cản thương mại được dỡ bỏ và các thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ 1996, công ty tiến hành mua lại những công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Có 2 cuộc mua lại lớn tại Bắc Mỹ vào năm 2002: tháng 6, Nestlé sát nhập công ty kem của họ tại Hoa Kì vào hãng Dreyer's, và vào tháng 8, công ty mua lại hãng Chef America, Inc. với giá 2,6 tỉ USD. Tháng 12, năm 2005, Nestlé mua công ty Delta Ice Cream của Hi Lạp với giá 240 triệu euro. Tháng 1, năm 2006, công ty hoàn toàn làm chủ hãng Dreyer's, và nhờ đó trở thành công ty sản xuất kem lớn nhất thế giới với 17,5% thị phần Với trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, ngày nay, Nestlé là công ty hàng đầu thế giới về dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ. Nestlé có 500 nhà máy và 247.000 nhân viên trên toàn thế giới.Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916. Trải qua nhiều thập kỷ, các sản phẩm như GUIGOZ, LAIT MONT-BLANC, MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu dùng Việt Nam. Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào năm 1993. Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư nước ngoài) được thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm 1995, Nestlé được cấp giấy phép thành lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản xuất cà phê hoà tan NESCAFÉ, thức uống MILO, trà hoà tan NESTEA, Bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và nước chấm MAGGI, Bột kem COFFEE-MATE, sản phẩm sữa tươi và sữa chua II. TRIẾT LÝ KINH DOANH Nestle: Liều lĩnh táo bạo để phát triển Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ. Đây là một đòi hỏi rất cao. Trên thực tế, càng tìm hiểu kĩ về Nestlé càng thấy thử thách đối với công ty này là rất lớn. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là biến bộ máy cồng kềnh trở thành một tổ chức hiệu quả hơn, hợp tác tốt hơn. Đạt tới điều này là không dễ chút nào. Đồng thời vào cùng thời điểm còn có mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng của Brabeck càng khiến cho công việc trở nên nặng nề hơn. Brabeck kế thừa Nestlé khi tập đoàn có nhiều chuyện không hay xảy đến. Nói tới cái tên Nestlé, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến cà phê và sau đó là vụ bê bối xung quanh công thức chế sữa dành cho trẻ em mà công ty bán cho các nước nghèo khổ, điều tiếng này còn ám ảnh công ty cho tới tận 30 năm sau đó. Brabeck có vẻ quan tâm nhiều tới sự thay đổi chiến lược hơn là tìm cách mới giúp Nestlé thoát khỏi những lời chỉ trích và tăng cường hình ảnh tới công chúng. Tuy nhiên một vài trong số những cải tổ của ông, bằng cách kiểm soát tập trung lại có thể giúp các nhà quản trị cấp cao dễ dàng tránh được những rắc rối trong tương lai hơn.  Hơn 15 năm qua, Brabeck nói, một số công ty cho rằng họ có thể hoạt động hiệu quả hơn bằng cách tập trung. Hầu hết các công ty thực phẩm hoặc là vẫn giữ nguyên qui mô cũ, hoặc co hẹp lại trong nỗ lực tăng lợi nhuận. Ví như đối thủ Unilever cũng đã cắt giảm 33.000 nhân viên xuống còn 234.000 từ năm 2000. Hãng cũng đóng cửa 100 nhà máy và giảm số lượng chi nhánh từ 1.600 xuống còn 400. Tương tự, vào tháng 10 năm 2003, Cadbury Schweppes cũng thông báo có ý định thu hẹp qui mô. Nhãn hiệu đồ uống và bánh kẹo của Anh này đóng cửa một lúc 5 trong số 133 nhà máy và giảm 10% trong tổng số 55.000 nhân viên toàn cầu. Ngược lại, Nestlé vẫn giữ mục tiêu mở rộng qui mô. Điều cần làm lúc này là thuyết phục mọi người tin rằng mở rộng sẽ tốt hơn. Lợi nhuận biên sẽ thu thêm được những gì của đối thủ như Unilever, Danone và Heinz. Một số nhà phân tích cho là Nestlé sẽ phải trả tiền cho cổ đông còn hơn là dùng quĩ để mở rộng qui mô. Nhưng một số lại không đồng ý. Nestlé không hề hối tiếc khi đầu tư vào thị trường các nước đang phát triển và những sản phẩm mới chưa sinh lợi nhuận ngay lập tức. Nestlé bắt đầu với Helmut Maucher, người tiền nhiệm của Brabeck. Vào năm 1981, Brabeck tiếp quản công ty vốn đang rất rối ren sau khi đầu tư sai lầm vào khách sạn và nhà hàng. Brabeck quyết định bán hoặc đóng cửa những ngành kinh doanh không đem lại lợi nhuận và củng cố lại cơ cấu của Nestlé. Ông quyết định chọn nước khoáng, kem và thức ăn cho vật nuôi cảnh là những mặt hàng chiến lược của hãng. (Sau này thêm vào mặt hàng bánh kẹo). Vào năm 1998, Brabeck mua Britain's Rowntree với các nhãn hiệu KitKat, Smarties và sôcôla After Eight. Năm 1992, Nestlé tiếp quản Perrier, một công ty sản xuất nước khoáng tuy nhiên do khuc mắc về vấn đề luật lệ nên Nestlé dự định bán lại Perrier. Brabeck tiếp tục mua các nhãn hiệu kem nổi tiếng tại Tây Ban Nha, Ôxtrâylia và Canada. Tiếp đến, San Pellegrino, một công ty nước khoáng cũng được mua lại vào năm 1997. Bốn năm sau, Ralston Purina, công ty sản xuất thức ăn cho vật nuôi cảnh cũng được chuyển nhượng với giá 10,3 tỉ USD-trở thành một vụ mua bán lớn nhất của Brabeck. Nó khiến cho Nestlé trở thành một trong hai nhãn hiệu thức ăn dành cho vật nuôi lớn nhất thế giới Không thay đổi để thay đổi tất cả Ban đầu, Brabeck tiếp tục điều hành theo cách của người tiền nhiệm. Có hai nét đặc trưng “duy nhất” mà ban lãnh đạo cũ muốn giữ lại. Thứ nhất là công nghệ thông tin, vốn không đóng quá nhiều vai trò trong việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày, trọng tâm của Nestlé nhằm vào con người, sản phẩm và chi nhánh nên tiếp tục phát huy tác dụng. Thứ hai, tập đoàn nên giữ sự phân quyền-cách tốt nhất để đảm bảo được thị hiếu từng vùng và thiết lập mối quan hệ tình cảm với khách hàng ở những nơi xa xôi. Tuy nhiên, sau hai năm lãnh đạo, Brabeck bất ngờ chuyển hướng. Nestlé không có tính cạnh tranh tới nỗi phải bán hạ giá sản phẩm. Theo Wolfgang Reichenberger, giám đốc tài chính của Nestlé, sự quản lý phải theo kịp mô hình mới nếu không sẽ làm công ty bị chia rẽ. Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban lãnh đạo của các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản phẩm tương tự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”. Ở một góc khác của vương quốc Nestlé, mô hình quản lý mới không được hưởng ứng nông nhiệt cho lắm. “Một số người đã trở thành vua trong vương quốc của họ”, Reichenberger nói. Một số nhà quản lý cao cấp đã được gửi tới nơi khác trên thế giới. Một số phải rời bỏ vị trí của mình. Hiện tại, Brabeck muốn chứng minh qui mô và hiệu quả không hề loại trừ lẫn nhau. “Chúng tôi đang thử một mô hình mới”, ông nói. Tuy nhiên, ngoài một số đối thủ theo chiến lược tập trung phải thu hẹp qui mô, một số khác đã vượt qua Nestlé. Danone, hãng kinh doanh nước khoáng, bơ sữa và bánh đã làm tốt hơn Nestlé ở cả ba lĩnh vực, hãng này còn định bán phần kinh doanh bánh. Như vậy câu hỏi đặt ra là sự tập trung trong ngành thực phẩm là tốt hay xấu? Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm mất đi khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất hơn 200 loại cà phê Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu. Brabeck cũng đã giảm giá thành rất nhiều. Đầu tiên, ông cho đóng cửa hoặc bán khoảng 150 nhà máy kém hiệu quả. Ba chương trình mới được ứng dụng cũng sẽ góp phần làm giảm khoảng 6 tỷ franc Thuỵ Sỹ chi phí vào năm 2006. “Target 2004+” nhằm giảm chi phí sản xuất, “FitNes” giảm 1 tỉ chi phí quản lý. Bất lợi hiện nay là Nestlé vẫn dùng 3 phiên bản phần mềm kế toán, kế hoạch và kiểm kê khác nhau cho các vùng: châu Âu, châu Á, châu Mỹ, châu Đại Dương và châu Phi. Điều này gây nhiều khó khăn trong việc chia sẻ thông tin giữa các vùng. Dự định sau khi hệ thống quản lý mới được đưa vào sử dụng, Nestlé sẽ cải tiến lại hệ thống thông tin trong toàn bộ tập đoàn. Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành một tập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa. Chất lượng Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé không những quan tâm đến khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến sức khoẻ cho người tiêu dùng. Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với kinh nghiệm trong suốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại thực phẩm đa dạng dưới các nhãn hiệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn cầu. Thương hiệu Nestlé trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm, tuân thủ tất cả các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng. Môi Trường Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi trường và đóng góp vào những sáng kiến nông nghiệp bền vững. Nestlé rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Các nhà máy sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu lượng nước và điện năng sử dụng trong sản xuất. Trong năm 2004, Công ty Nestlé Việt Nam vinh dự được nhận Giải thưởng Môi trường do Bộ Tài nguyên và Môi trường trao tặng về thành tích đóng góp vào việc bảo vệ môi trường. III. CƠ CẤU TỔ CHỨC Hội đồng quản trị công ty bao gồm: Peter Brabeck-Letmathe: Chủ tịch công ty kiêm CEO Carlo Donati: EVP, chủ tịch hội đồng quản trị, và là CEO của Nestlé Waters Frits van Dijk: EVP chi nhánh khu vực châu Á-Thái Bình Dương, châu Phi và Trung Đông Lars Olofsson: EVP bộ phận tiếp thị và chiến lược kinh doanh Francisco Castañer: EVP của sản phẩm mỹ phẩm và dược phẩm, của Liaison với L'Oréal, và của bộ phận nhân sự Paul Bulcke: EVP chi nhánh khu vực châu Mỹ Paul Polman: EVP về tài chính, điều khiển, pháp lý, thuế, mua sắm, xuất khẩu Chris Johnson: Quyền EVP của hệ thống thông tin, hậu cần & GLOBE Luis Cantarell: EVP chi nhánh khu vực châu Âu Richard T. Laube: Quyền EVP của các đơn vị chiến lược kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng EVP về điều hành hoạt độngEVP về tài chính, điều khiển, pháp lý, thuế, mua sắm, xuất khẩu EVP chi nhánh khu vực châu Âu EVP của Nestlé dinh dưỡng EVP bộ phận tiếp thị và chiến lược kinh doanh EVP của Nestlé Waters EVP của Nestlé chuyên nghiệpEVP chi nhánh khu vực châu Á-Thái Bình Dương, châu Phi và Trung Đông EVP chi nhánh khu vực châu Mỹ Chủ tich công ty kiêm CEOEVP bộ phận nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật, sản xuất và môi trường.EVP của hậu cần & GLOBEQuyền EVP của hệ thống thông tinEVP của sản phẩm mỹ phẩm và dược phẩm, của Liaison với L'Oréal, và của bộ phận nhân sự Werner J. Bauer: EVP bộ phận nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật, sản xuất và môi trường. Sơ đồ tổ chức IV CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG VÀ SẢN PHẨM 1.Các lĩnh vực hoạt động Nestle hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại Vevey, Thụy Sĩ. Các sản phẩm hiện nay của Nestlé bao gồm từ nước khoáng, thực phẩm cho trẻ em, cà phê và các sản phẩm từ sữa. Nestlé nắm 26.4% cổ phần của hãng L'Oréal, công ty mỹ phẩm hàng đầu thế giới. 1. Những nhãn hiệu chính : Nestlé có dãy sản phẩm rộng rãi trên một số thị trường bao gồm các sản phẩm cà phê, nước tinh khiết, các loại nước giải khát, kem, thực phẩm cho trẻ em, sản phẩm dinh dưỡng tăng cường và bồi bổ sức khỏe, gia vị, thực phẩm đông lạnh, bánh kẹo và thức ăn cho vật nuôi. 2. Danh sách những nhãn hiệu của Nestlé 1. Cà phê 2 . Nước tinh khiết 3. Thức uống khác 4 . Sản phẩm đóng hộp 5. Đồ mát 6. Kem 7 . Thực phẩm cho trẻ em 8. Sản phẩm tăng lực 9 . Sản phẩm chăm sóc sức khỏe 10 . Gia vị 11. Sản phẩm đông lạnh 12 . Sản phẩm ướp lạnh 13 . Chocolate, bánh kẹo, đồ nướng 13.1 Các nhãn hiệu bánh kẹo Wonka 14. Dịch vụ thực phẩm 15 . Thực phẩm cho vật nuôi Đây là danh sách những nhãn hiệu chính làm chủ bởi Nestlé đã được tuyển chọn. Các nhãn hiệu được phân mục theo thị trường mục tiêu. 1. Cà phê Bonka International Roast Loumidis Nescafé Nespresso Partner's Blend Ricoffy Ricoré Taster's Choice Zoégas 2. Nước tinh khiết Aberfoyle Aqua D'Or Acqua Panna Al Manhal Arrowhead Contrex Deer Park Hépar Ice Mountain Korpi Levissima Nałęczowianka Nestlé Aquarel Nestlé Pure Life Nestlé Vera Ozarka Perrier 3. Thức uống khác Milo Carnation Caro Libby’s Nescau Nesquik 4. Sản phẩm đóng hộp Bear Brand Carnation Coffee-Mate Gloria Klim La Lechera Milkmaid Moça Molico Nespray Nestlé Nestlé Omega Plus Nido 5. Đồ mát Chiquitin La Laitière La Lechera Leite Moça LC1 Molico Nestlé Ski Sveltesse Svelty Yoco 6. Kem Oreo (Canada) Camy D'Onofrio (Peru) Dreyer's Frisco Häagen-Dazs (Bắc Mỹ) Motta Mövenpick Nestlé Peter's Push-Up Savory Schöller 7. Thực phẩm cho trẻ em Alfare Beba Cérélac FM 85 Good Start Guigoz Lactogen Nan NAN HA NanSoy Neslac Nestlé Nestogen Nestum PreNan 8. Sản phẩm tăng lực Neston Nesvita PowerBar Supligen 9. Sản phẩm chăm sóc sức khỏe Modulen Nutren Nutren Junior Peptamen Peptamen UTI 10. Gia vị Buitoni Maggi Thomy Winiary 11. Sản phẩm đông lạnh Maggi Stouffer’s Lean Cuisine Buitoni Hot Pockets Lean Pockets 12. Sản phẩm ướp lạnh Buitoni Herta Nestlé Toll House 13. Chocolate, bánh kẹo, đồ nướng 100 Grand Bar Aero After Eight Baby Ruth Bertie Beetle (Úc) Butterfinger Butterfinger BB's D'Onofrio (Peru) Damak (Thổ Nhĩ Kỳ) Galak/Milkybar Kit Kat Lion Minties (Úc) Munchies Negrita (Chile) Nestlé Crunch Nestlé Crunch Pieces 14. Các nhãn hiệu bánh kẹo Wonka Bottle Caps Donutz FruiTart Chews Fun Dip Nerds Nerds Gumballs Nerds Rope Oompas Pixy Stix Rainbow Nerds Runts SweeTarts Wonka Bars 15. Thực phẩm cho vật nuôi Alpo Beneful Dog Chow Fancy Feast Felix Friskies Gourmet Mighty Dog Mon Petit ONE Pro Plan Purina Tidy Cats V. THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI 1. Những thành công Nestly đã đạt được sau cuộc khủng hoảng kinh tế Trong suốt những năm đầu thập niên 90, cổ phiếu của Nestlé không hề được coi trọng bởi rất ít người tin rằng sẽ thu được lợi nhuận đầu tư vào ngành thực phẩm, đặc biệt là những hãng chuyên sản xuất thực phẩm cho trẻ em. Tuy nhiên, kể từ khi Peter Brabeck Letmathe lên nắm quyền vào giữa năm 1997, người ta đã nhìn Netlé bằng con mắt khác. Ngay khi bắt đầu đảm nhận vị trí lãnh đạo Nestlé cách đây gần 7 năm, ông tiến hành hàng loạt vụ mua bán lớn chưa từng có trong lịch sử tập đoàn, như đầu tư 11 tỷ USD mua lại tập Ralston Purina - tập đoàn sản xuất thức ăn cho sinh vật cảnh lớn nhất Bắc Mỹ; thanh toán hãng kem đang ăn nên làm ra Drerer's Grand. Đồng thời, ông bắt đầu đổ vốn vào các thị trường mới đầy tiềm năng như Nga, Trung Quốc... Ngay khi nắm được quyền lực tối cao trong Nestlé, ông bắt đầu tiến hành cải cách, sắp xếp lại cơ cấu của tập đoàn. Brabeck thực hiện chiến dịch cắt giảm chi phí, loại bỏ những mảng kinh doanh không đem lại lợi nhuận hoặc kém hiệu quả cho hãng thực phẩm đông lạnh nổi tiếng một thời Findus hay công ty cung ứng café Hills Brother… Trong năm 2002, ông liên tiếp đóng cửa 38 nhà may tiết kiệm được khoảng 1,6 tỷ USD chi phí cho tập đoàn. Trong 2 năm gần đây, chỉ tính tại Mỹ, ông đã chi khoảng 15 tỷ USD (khoảng 25% tổng doanh thu của hãng) để tiến hành các vụ mua đi bán lại giúp “đế chế” Nestlé không ngừng mở rộng. Gần 7 năm cầm quyền, ông đã đóng cửa 156 nhà máy và công ty thành viên, cắt giảm được khoảng 2,8 tỷ USD chi phí. Tuy nhiên, thời gian này, ông mua lại 183 công ty và nhà máy mới tăng tổng số công ty thành viên lên đến 516. Ngoài ra, Brabeck tập trung vốn vào phát triển một số lĩnh vực mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng cao như nước tinh khiết đóng chai thực phẩm cho sinh vật cảnh… Trong 4 năm đầu Brabeck nắm quyền, lợi nhuận của Nestlé đã tăng mạnh; vốn cũng tăng gấp 3 lần, đạt khoảng 100 tỷ USD. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, ông đã thổi một luồng sinh khí mới vào Nestlé trong bối cảnh thực phẩm trên thị trường thế giới liên tục rớt giá. Động thái này mang đến cho Nestlé vị trí số một trên thị trường thức ăn trẻ em lớn nhất toàn cầu, thị trường Mỹ, và hiển nhiên xác lập vị trí hàng đầu trên toàn cầu của Bộ phận Dinh dưỡng Nestlé trong lĩnh vực này. Với việc mua lại này, Bộ phận Dinh dưỡng Nestlé cũng sẽ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh chủ lực hiện có tại khu vực Bắc Mỹ, mang đến cho công ty một qui mô kinh doanh đáng kể trong lĩnh vực dinh dưỡng trẻ sơ sinh, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng thể hình Với doanh thu thuần ước tính 1,95 tỉ đô la Mỹ trong năm 2007, Gerber là một trong số những nhãn hiệu của Mỹ được tin cậy nhất, được hầu hết các bà mẹ tại Mỹ biết đến, và hơn nữa có vị thế vững chắc tại Mexico, Ba Lan và Trung Mỹ. Gerber cũng là nhà cung cấp các sản phẩm chăm sóc trẻ sơ sinh và bảo hiểm nhân thọ vị thành niên tại Mỹ. Việc mua lại Gerber tiếp theo sau việc mua lại Jenny Craig và chi nhánh Dinh dưỡng Y khoa Novartis, sẽ biến Bộ phận Dinh dưỡng Nestlé thành một doanh nghiệp vươn tới doanh số 10 tỉ franc Thụy sĩ với cơ hội sử dụng mạng lưới nghiên cứu và phát triển toàn cầu của tập đoàn Nestlé nhằm đẩy mạnh đổi mới. 2.Thành công tiếp theo nữa đó là tập đoàn Nestle mua lại nhãn hiệu Gerber. 3. Thất bại của Nestle, bài học cho sự lạc quan quá sớm Sự tăng trưởng đột ngột vào mùa hè năm 2003 tại châu Âu, khi mà người dân châu Âu “dóc hết hầu bao” vào kem và nước đã vẽ lên một viễn cảnh đẹp về hoạt động kinh doanh của Nestle, tập đoàn thực phẩm lớn nhất thế giới, trong năm 2003. Những dường như những dự đoán về một kết quả kinh doanh tốt đẹp đã quá xa vời đối với Nestle.  Các nhà đầu tư của Nestle hy vọng doanh thu của hãng trong năm tài chính 2003 kết thúc vào tháng 3 năm 2004 sẽ đạt mức cao nhất trong lịch sử. Và họ đã hoàn toàn thất vọng khi những con số được công bố cho thấy Nestle chỉ tăng trưởng 5,1% doanh số bán hàng trong năm 2003 và hy vọng sẽ tốt hơn trong năm 2004. Kết quả của sự thất vọng được thể hiện bằng việc hàng loạt các cổ phiếu của Nestle đã được bán ra, khiến giá cổ phiếu của tập đoàn này giảm mạnh.  Theo đánh giá chung, tốc độ tăng trưởng 5,1% là đạt yêu cầu so với tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm của Nestle khoảng 6%, nhưng con số này kém xa so với mong đợi của các nhà đầu tư trong năm 2003 là 11%, năm mà theo đánh giá là có nhiều lợi thế đối với hoạt động kinh doanh của Nestle. “Tất cả các con số nói chung là đều nằm dưới mong đợi của chúng tôi”, một cổ đông cho biết, “Viễn cãnh hoàn toàn không đẹp mắt như dự đoán, Nestle chỉ lấy lại lợi nhuận trong những ngày cuối năm còn toàn bộ năm 2003 là không có gì mấy”. Cũng theo công bố thì doanh thu của Nestle năm 2003 đạt 87,98 tỷ Franc Thuỵ Sỹ do tác động từ sự trượt giá của đồng đôla.  Thời gian qua, với mục đích đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình, Nestle đã chuyển sự tập trung vào việc cải thiện số lượng và chất lượng của các chi nhánh để tăng giá thành sản phẩm nhưng kết quả không như kế hoạch đặt ra. Lợi nhuận thu được của Nestle không gia tăng theo sự tăng giá của sản phẩm. Lợi nhuận của Nestle trong lĩnh vực càfê Nescafe, nước sốt Maggi, nước Perrier đạt khoảng 5 tỷ USD, giảm 18% so với cùng kỳ năm ngoái. “Việc tăng trưởng mạnh trong năm có phần khó khăn”, giám đốc điều hành của Nestle, Peter Brabeck, cho biết, “Điều này một phần xuất phát từ những chính sách tăng giá của Nestle đầu năm 2003”.  Theo giới chuyên môn, quá trình tăng trưởng của Nestle về sản lượng và giá cả cũng chịu ảnh hưởng bởi sự bất thường của tỷ giá ngoại tệ thế giới trong thời gian cuối năm 2003 khi mà đồng đôla Mỹ liên tục đi xuống. Chính sách đồng đôla yếu của mỹ cũng tác động đáng kể đến lợi nhuận của Nestle. Đồng đôla Mỹ mất giá đồng nghĩa với việc Nestle sẽ thu được về ít đôla Mỹ hơn khi xuất khẩu. Sản lượng sản phẩm của Nestle trong năm 2003 tăng 2,3% trong khi giá thành sản phẩm tăng 2,9%. Con số tăng trưởng trên là không khả quan lắm khi mà nhìn lại những năm 90, tập đoàn này luôn đạt sự tăng trưởng trên 5%.  Nestle hy vọng vào năm 2004 sẽ tốt đẹp hơn khi mà các thị trường truyền thống của Nestle như Mỹ, Nam Mỹ, châu Á và đặc biệt là Trung Quốc có dấu hiệu phát triển cao. Tìm kiếm một môi trường kinh doanh có lợi thế, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có của mình, cũng như tạo ra các sản phẩm mới là những kế hoạch chiến lược của Nestle trong năm 2004 nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Hãng cũng dự định mở lại chi nhánh Nescafe hàng đầu thế giới tại châu Âu. Cố phiếu của Nestle giảm 3% đạt 335,5 Franc Thuỵ Sỹ. BÀI HỌC KINH NGHIỆM Qua việc tìm hiểu kinh nghiệm kinh doanh của công ty đa quốc gia Nestle chúng ta có thể rút ra những bài học rất đáng quý trong việc kinh doanh quốc tế. Trong tiến trình hội nhập không chỉ là đương đầu với những thách thức bên ngoài mà còn phải mạnh dạn vứt bỏ cái đáng vứt bỏ, mang theo những gì thật sự cần thiết để con tàu nhẹ lướt ra khơi Để con tàu bắt nhịp với tầm chung của thế giới, chúng ta cần phải tìm ra lỗi trong hệ thống tổ chức của mình, từ đó tiến hành cải tổ, tái cấu trúc với tầm nhìn xa hơn, rộng hơn để thiết lập các chiến lược phát triển khả thi và hiệu quả. Cần phải xây dựng được dấu ấn riêng của con tàu mình nhằm tạo ưu thế khác biệt trong chuyến hành trình ra biển lớn. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người giỏi. Đất nước nào, doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, có tư duy sáng tạo, có khát vọng vươn lên thì quốc gia đó, doanh nghiệp đó nắm được thế chủ động. Đào tạo, thu hút và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công và chiến thắng của mỗ