Nguyên lý Marketing - Chương 17: Tạo lợi thế cạnh tranh

oẻ công nghệ cao mới chế tạo được. Mỗi công ty cũng khác nhau ở phương sách định ra chiến lược. Nhiều hãng lớn phát triển những chiến lược tiếp thị cạnh tranh chính thức và thực thi một cách nghiêm chỉnh. Tuy nhiên, những công ty khác phát triển chiến lược theo một cách ít chính thức hơn và ít bài bản hơn. Một số công ty như Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, và đơn vị xe Mini của BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều trong số những “quy luật” của chiến lược tiếp thị. Các công ty ấy không sử dụng những ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành những cuộc nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định ra những chiến lược chi li, cũng chẳng tiêu tốn hằng núi tiền cho các chiến dịch quảng cáo. Thay vào đó, họ phác thảo những chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách hàng, và tạo ra những giải pháp thoả đáng cho những nhu cầu khách hàng hơn. Họ hình thành những câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, và tập trung chiếm lấy lòng trung thành của khách hàng. Dường như không phải tất cả hình thức tiếp thị đều phải nối gót mô phỏng theo những gã khổng lồ trong tiếp thị như IBM và Procter & Gamble. Thật vậy, những phương sách dành cho chiến lược và tập quán tiếp thị thường trải qua ba giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bài bản, và tiếp thị …. ƒ Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty được thiết lập do các cá thể sống nhờ vào trí khôn lanh. Họ hình dung ra một cơ hội, xây dựng những chiến lược linh động ghi lại trên những bì thư cũ, và gõ cửa mọi nhà để thu hút chú ý. Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams đã trở thành loại bia vi cơ sở bán chạy hàng đầu, khi khởi nghiệp trong năm 1984 xách theo mấy chai Samuel Adams đi từ quán rượu này sang quán rượu khác để thuyết phục mấy tay pha rượu thu nạp nó. Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel Adams vào thực đơn của họ. Suốt mười năm, ông không đủ khả năng đăng quảng cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp hoặc những mối quan hệ công chúng sát sườn. Ngày nay, công việc kinh doanh của ông thu vào hơn 230 triệu đô-la, khiến cho nó trở thành nhà dẫn đầu của hơn 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị trường bia vi cơ sở. ƒ Tiếp thị theo bài bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch về hướng tiếp thị bài bản. Họ phát triển những chiến lược tiếp thị chính thức và nghiêm ngặt tuân thủ những chiến lược này. Hãng Boston Beer ngày nay mướn hơn 175 nhân viên bán hàng và có một Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường và định ra chiến lược. Mặc dù Boston Beer còn kém chính thức và kém tinh vi hơn đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch của mình, nhưng họ cũng đã áp dụng một số công cụ được dùng ở các công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp. ƒ Tiếp thị trong nội bộ: nhiều công ty lớn và thành danh đã lâu nhận thấy họ đang bị bế tắc nơi hình thức tiếp thị bài bản. Họ điều nghiên các chỉ số Nielsen, rà soát những báo cáo nghiên cứu thị trường, và cố tinh chỉnh những chiến lược và chương trình tiếp thị cạnh tranh của họ. Những công ty này đôi khi đánh mất sức sáng tạo cùng niềm đam mê tiếp thị mà thoạt đầu họ đã từng có. Giờ đây họ cần Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 11 Biên dịch: Lê Việt Ánh phải tái lập ngay bên trong công ty cái tinh thần và hành động doanh thương mà đã giúp họ thành công trước đó. Họ cần khuyến khích sáng kiến và “tinh thần doanh thương” trong phạm vi nội bộ. Họ cần làm tươi mới lại những chiến lược tiếp thị của họ và thử nghiệm những phương sách mới mẻ. Các giám đốc thương hiệu và sản phẩm của họ cần bước hẳn ra ngoài phòng giấy, khởi sự sống với khách hàng, và hình dung ra những cách thức mới và sáng tạo để tăng thêm giá trị cho cuộc sống khách hàng. Căn bản ở đây là có nhiều phương sách để phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh hiệu quả. Sẽ luôn có căng thẳng giữa phía bài bản và phía sáng tạo của công tác tiếp thị. Điều dễ làm nhất là học tập phía tiếp thị bài bản, mà đã chiếm phần lớn chú tâm của ta trong cuốn sách này. Nhưng chúng ta cũng đã nhận thấy sức sáng tạo và lòng đam mê tiếp thị nơi các chiến lược của nhiều công ty mà ta đã nghiên cứu – bất kể nhỏ hay lớn, mới thiết lập hay đã thành danh – đã giúp xây đắp và duy trì sự thành công nơi chốn thương trường. Xin hãy ghi nhớ điều này khi chúng ta xem xét tiếp ngay bây giờ những chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi mà các công ty có thể sử dụng. Những chiến lược cạnh tranh cơ bản Cách đây hơn hai thập kỷ, Michael Porter đề xuất bốn chiến lược định vị cạnh tranh cơ bản mà các công ty có thể noi theo – trong đó có ba chiến lược giành thắng lợi và một chiến lược sẽ dẫn tới thảm bại. Ba chiến lược thắng lợi gồm có: Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 12 Biên dịch: Lê Việt Ánh ƒ Dẫn đầu tổng chi phí: Ở đây công ty hoạt động tích cực để đạt được mức phí tổn sản xuất và phân phối thấp nhất. Phí tổn thấp cho phép công ty ra giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và giành được một thị phần lớn. Các công ty như Texas Instruments, Dell, và Wal-Mart là những nhà thi hành hàng đầu của chiến lược này. ƒ Dị biệt hoá: Ở đây công ty tập trung tạo ra một loạt các chương trình tiếp thị và sản phẩm dị biệt để trở thành nhà dẫn đầu trong ngành. Phần lớn khách hàng ưa thích sở hữu nhãn hiệu này nếu giá cả không đắt lắm. IBM và Catepillar noi theo chiến lược này ở lần lượt các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin và thiết bị xây dựng hạng nặng. ƒ Tập trung: Ở đây công ty tập trung nỗ lực phục vụ một số phân khúc thị trường cho thật tốt chứ không theo đuổi toàn bộ thị trường. Thí dụ như Ritz-Carlton tập trung vào con số 5 phần trăm khách lữ hành công ty và khách lữ hành nhàn hạ. Nhà sản xuất kính AFG Industries tập trung vào người dùng loại kính pha và kính màu. Công ty sản xuất 70 phần trăm loại kính dành cho nắp lò vi ba và 75 phần trăm kính cửa phòng tắm và kính trải bàn đặt ở sân nhà. Tương tự, hãng Hohner nắm một tỷ lệ đáng kinh ngạc là 85 phần trăm thị trường khẩu cầm. Công ty nào theo đuổi một chiến lược rõ ràng – một trong những chiến lược nêu trên – sẽ có khả năng hoạt động có hiệu suất cao. Hãng nào mà thực hiện chiến lược ấy tốt nhất sẽ tạo ra được lợi nhuận nhiều nhất. Nhưng công ty nào mà không theo đuổi một chiến lược rõ ràng – những kẻ đứng phân vân giữa đường – thì chắc chắn làm ăn thất bát. Các hãng Sears, Holiday Inn, và Kmart đã giáp mặt với thời khốn khó bởi vì họ đã không nổi lên xuất sắc là hãng có phí tổn thấp nhất, có giá trị mà khách hàng cảm nhận là cao nhất, hay phục vụ một phân khúc thị trường nào đó một cách tốt nhất. Những kẻ đứng phân vân giữa đường cố gắng cho được tốt ở tất cả mọi mặt chiến lược, nhưng lại kết thúc không tốt lắm ở mặt nào cả. Gần đây hơn có hai nhà tư vấn thị trường là Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra một cách phân loại mới các chiến lược tiếp thị cạnh tranh. Họ đề xuất công ty nên đạt được vị thế dẫn đầu bằng cách mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng của họ. Các công ty có thể theo đuổi bất kỳ chiến lược nào trong ba chiến lược sau – được gọi là các kỷ luật giá trị - nhằm mang lại được giá trị ưu việt cho khách hàng. ƒ Xuất sắc trong vận hành: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách dẫn đầu ngành ở hai mặt giá cả và sự tiện lợi. Họ hoạt động để giảm phí tổn và để tạo ra một hệ thống trao tay giá trị gọn gàng và hiệu quả cho khách hàng. Họ phục vụ khách hàng muốn có những sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy có chất lượng cao, mà lại muốn có giá rẻ và dễ mua. Các thí dụ gồm có các hãng Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines, và Dell. ƒ Mật thiết với khách hàng: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách tạo phân khúc thị trường của nó một cách chính xác và bằng cách trau chuốt sản phẩm hoặc dịch vụ của họ để tương hợp chính xác với nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Họ chuyên sâu thoả mãn những nhu cầu khách hàng độc đáo thông qua một mối quan hệ khăng khít với khách hàng và một kiến thức mật thiết về khách hàng. Họ xây dựng những cơ sở dữ liệu khách hàng thật chi tiết để phân khúc và để đặt mục Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 13 Biên dịch: Lê Việt Ánh tiêu, và trao trọn quyền cho bộ phận tiếp thị để họ đáp ứng kịp thời với những nhu cầu khách hàng. Những công ty mật thiết với khách hàng luôn phục vụ loại khách hàng mà sẵn lòng trả giá cao để có được chính xác thứ họ muốn. Công ty này sẽ làm gần như mọi điều nhằm xây đắp lòng trung thành nơi khách hàng dài hạn và nhằm nắm bắt những giá trị mà được khách hàng trân trọng cả đời người. Các thí dụ bao gồm các hãng Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express, và British Airways. ƒ Dẫn đầu sản phẩm: công ty cung cấp giá trị ưu việt bằng cách liên tục chào mời một dòng các sản phẩm hoặc dịch vụ mũi nhọn. Họ nhắm làm sao cho sản phẩm mang tính cạnh tranh của chính họ trở nên chóng lỗi thời. Những công ty dẫn đầu sản phẩm thường rất cởi mở với ý tưởng mới, không ngừng theo đuổi những giải pháp tân kỳ, và tích cực lao động để đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh chóng. Họ phục vụ nhóm khách hàng muốn sản phẩm và dịch vụ tân kỳ nhất, bất chấp chi phí về giá cả hay cả sự bất tiện. Thí dụ gồm có hai hãng Intel và Microsoft. Một số công ty theo đuổi đồng thời hai hoặc cả ba kỷ luật giá trị mà rất thành công. Thí dụ như hãng FedEx rất giỏi ở cả hai mặt hoạt động xuất sắc và mật thiết khách hàng. Tuy nhiên, những công ty như thế quả hơi hiếm – rất ít công ty có thể đạt tốt ở hai trong số ba kỷ luật giá trị trên đây. Nếu cố gắng tốt tất cả ở ba mặt kỷ luật giá trị nêu trên thì công ty thường kết thúc ở chỗ không tốt ở mặt nào cả. Treacy và Wiersema nhận thấy rằng những công ty hàng đầu thường tập trung vào một kỷ luật giá trị duy nhất mà thôi rồi nỗ lực làm cho nó thật xuất sắc, trong khi chỉ cần đáp ứng các tiêu chuẩn ngành ở hai mặt còn lại là đủ. Những công ty như vậy thiết kế toàn bộ mạng lưới chuyển trao giá trị để chuyên tâm hỗ trợ cho mặt kỷ luật đã được chọn mà thôi. Thí dụ như Wal-Mart biết rằng mật thiết khách hàng và dẫn đầu sản phẩm là quan trọng. So với những nhà ưa chiết khấu khác, như là Kmart, thì công ty Wal-Mart cung ứng dịch vụ khách hàng rất tốt và một loạt sản phẩm chọn lọc xuất sắc. Tuy thế, nó vẫn chưa cung ứng dịch vụ khách hàng tốt và sản phẩm xuất sắc bằng Nordstrom hay Eddie Bauer, hai công ty chuyên theo đuổi kỷ luật mật thiết khách hàng. Thay vào đó, Walmart mê mải tập trung vào mặt vận hành xuất sắc – vào việc giảm phí tổn và sắp xếp quy trình đặt hàng- trao hàng để mang tiện lợi cho khách hàng giúp họ mua được đúng sản phẩm thích hợp với giá rẻ nhất. Tương tự, nhóm khách sạn Ritz-Carlton cũng muốn có hiệu quả và muốn sử dụng những công nghệ mới nhất. Nhưng điều thật sự khiến cho chuỗi khách sạn này nổi bật chính là sự mật thiết khách hàng. Ritz-Carlton tạo ra những kinh nghiệm được thiết kế theo ý thích khách hàng nhằm o bế khách hàng của họ: Đăng ký vào bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào khắp trên thế giới, quý khách sẽ kinh ngạc khi thấy nhân viên khách sạn rất giỏi đoán được nhu cầu dù nhỏ nhất của mình. Không cần phải hỏi, họ dường như biết rằng quý khách muốn một phòng không hút thuốc có giường cỡ lớn, một cái gối không gây dị ứng, và bữa ăn sáng với một tách cà-phê không có chất ca-fê-in ngay trong phòng. Làm sao mà Ritz-Carlton làm nên được điều kỳ diệu này? Ngay tại trung tâm của hệ thống là một cơ sở dữ liệu khách hàng khổng lồ có chứa thông tin thu thập được qua các nhận xét của những nhân viên khách sạn. Mỗi ngày, những nhân viên khách sạn – từ những người trực ở bàn ở khách sảnh cho đến những người duy tu và dọn dẹp – Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 14 Biên dịch: Lê Việt Ánh thầm kín ghi lại những thói quen độc đáo, những ý thích, những ác cảm của mỗi khách trọ trên những tấm phiếu nhỏ gọi là “sở thích của khách”. Những nhận xét này sau đó được chuyển đến một “cơ sở dữ liệu sở thích khách hàng” trong khắp công ty. Mỗi buổi sáng, một “sử gia khách hàng” tại mỗi khách sạn xem lại hồ sơ của tất cả những người mới đến mà trước đây đã từng ở tại một trong những khách sạn của nhóm Ritz-Carlton và chuẩn bị một danh sách đề nghị thêm những điểm chấm phá mà có thể làm cho mọi khách hàng đều khoan khoái. Khách trọ đã đáp ứng mạnh mẽ với món dịch vụ thị-trường-của-một như thế. Kể từ khi khai trương hệ thống lịch sử khách trọ, Ritz-Carlton đã đẩy lượng khách quen lưu trú lên 23 phần trăm. Một điều đáng kinh ngạc là 95 phần trăm số khách lúc từ giã phát biểu rằng thời gian ở trọ của họ tại khách sạn quả thật là một kinh nghiệm vô cùng đáng nhớ. Phân loại chiến lược cạnh tranh thành ra kỷ luật giá trị cũng là điều hay. Phương pháp này định nghĩa chiến lược tiếp thị như là sự chuyên tâm theo đuổi việc trao giá trị ưu việt cho khách hàng. Mỗi kỷ luật giá trị đều xác định ra một cách thức cụ thể để xây dựng những mối quan hệ khách hàng bền vững. Vị thế cạnh tranh Những công ty cạnh tranh trong một thị trường mục tiêu nào đó, vào một thời điểm nào đó, đều có khác nhau nơi mục đích và tài nguyên. Một số công ty thì lớn, một số thì nhỏ. Một số có nhiều tài nguyên, một số thì lại bị kẹt tiền. Một số thì lâu đời và đã xác lập, một số thì mới và còn bở ngỡ. Một số thì phấn đấu để tăng trưởng thị phần cho nhanh, một số thì nhắm tới lợi nhuận lâu dài. Và những công ty ấy đều chiếm những vị thế cạnh tranh khác nhau nơi thị trường mục tiêu. Bây giờ chúng ta hãy xem xét các chiến lược cạnh tranh dựa trên những vai trò của các công ty đóng nơi chốn thị trường mục tiêu – hãng dẫn đầu ngành, hãng thách thức, hãng ăn theo, hay hãng hoạt động mảng nhỏ. Giả sử có một ngành chứa những công ty như cho thấy ở Hình 17.3. Bốn mươi phần trăm thị trường nằm trong tay của hãng dẫn đầu ngành, là công ty có thị phần lớn nhất. Ba mươi phần trăm là nằm trong tay của các hãng thách thức, là những công ty á quân đang ráo riết tranh đua để gia tăng thị phần. Hai mươi phần trăm nằm trong tay của những hãng ăn theo, cũng là những công ty theo sát sau đó mà cũng muốn nắm thị phần nhưng không muốn gây xáo trộn cho thị trường. Mười phần trăm còn lại là nằm trong tay của những hãng hoạt động trong mảng thị trường hạn hẹp, phục vụ cho những phân khúc mà các hãng khác không theo đuổi. Bảng 17.1 cho thấy các chiến lược thị trường cụ thể dành cho các hãng dẫn đầu thị trường, hãng thách thức, hãng ăn theo, và hãng hoạt động mảng hạn hẹp. Tuy vậy ta cần nhớ rằng những phân loại kiểu này không áp dụng cho nguyên một công ty, mà chỉ áp dụng cho vị thế của công ty trong một ngành cụ thể nào đó. Những công ty lớn như IBM, Microsoft, Procter & Gamble, hoặc Disney có thể là những hãng dẫn đầu ở một số thị trường lại đồng thời là hãng hoạt động mảng hạn hẹp ở những thị trường khác. Thí dụ, Procter & Gamble dẫn đầu trong nhiều phân khúc, như nước rửa chén và bột giặt, tã lót dùng một lần, và dầu gội đầu. Thế nhưng nó lại thách thức hãng Lever trong lĩnh vực xà-phòng rửa tay và Kimberly-Clark ở mặt hàng khăn giấy. Những công ty như thế thường sử dụng những chiến lược khác nhau cho những đơn vị kinh doanh hay sản phẩm khác nhau, tùy vào tình hình cạnh tranh của mỗi lĩnh vực. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 15 Biên dịch: Lê Việt Ánh Những chiến lược của các hãng dẫn đầu ngành Đa phần các ngành đều có chứa một hãng dẫn đầu thị trường đã thành danh. Hãng dẫn đầu nắm thị phần lớn nhất và thường dẫn đầu các hãng khác trong các hoạt động thay đổi giá cả, giới thiệu mặt hàng mới, mở rộng kênh phân phối, và chi tiêu khuyến mãi. Hãng dẫn đầu có thể được hoặc không được ngưỡng mộ hay tôn trọng, thế nhưng những công ty khác đều chấp nhận vị thế thống trị của nó. Những công ty cạnh tranh tập trung vào hãng dẫn đầu ngành để thách thức, bắt chước, hay né tránh. Một số những hãng dẫn đầu thị trường lừng danh là Wal-Mart (bán lẻ), General Motors (xe hơi), IBM (máy tính và các dịch vụ công nghệ thông tin), Catepillar (xe ủi), Anheuser-Busch (bia), Coca-Cola (nước ngọt có ga), McDonald’s (thức ăn nhanh), Nike (giày thể thao), và Gillette (dao cạo và lưỡi lam). HÌNH 17.3 Hãng dẫn đầu Hãng thách thức Hãng ăn theo Hãng mảng nhỏ Cơ cấu thị trường giả định 40% 30% 20% 10% BẢNG 17.1 Các chiến lược của hãng dẫn đầu Các chiến lược của hãng thách thức Các chiến lược của hãng ăn theo Các chiến lược của hãng mảng nhỏ Bành trướng toàn bộ thị trường Bảo vệ thị phần Bành trướng thị phần Tấn công toàn phần trực diện Tấn công gián tiếp Theo sau sát nút Theo sau một khoảng cách Hoạt động theo khách hàng, thị trường, giá cả- chất lượng, dịch vụ Hoạt động đồng thời ở nhiều mảng Cuộc sống của hãng dẫn đầu là không dễ dàng chút nào. Họ phải duy trì canh phòng cẩn mật không khi nào ngơi nghỉ. Những hãng khác liên tục thách thức sức mạnh của họ hoặc cố gắng tận dụng những điểm yếu của họ. Hãng dẫn đầu thị trường có thể dễ dàng lỡ một nhịp chuyển biến nơi thị trường và rớt xuống hạng hai hoặc hạng ba. Một bước canh tân hàng hóa có thể xuất hiện và gây tổn hại cho hãng dẫn đầu – như khi mặt hàng điện thoại di động kỹ thuật số (digital) của hai hãng Nokia và Ericsson vượt lên dẫn trước các mẫu điện thoại di động dùng kỹ thuật tương tự (analog) của Motorola. Hãng dẫn đầu có thể sinh ra ngạo mạn và tự mãn và do vậy đánh giá sai tình thế cạnh tranh (như khi hãng Sears mất vị thế dẫn đầu về tay Wal-Mart). Hoặc hãng dẫn đầu có thể trở nên lỗi thời so với những đối thủ mới và năng động hơn (như khi Levi’s đánh mất địa bàn trọng yếu vào tay những thương hiệu hiện đại hơn và thời thượng hơn như Gap, Tommy Hilfiger, DKNY, hay là Guess). Để duy trì vị thế số một, những công ty hàng đầu có thể tiến hành ba động thái. Trước hết, họ có thể tìm cách để bành trướng tổng cầu. Thứ đến, họ có thể bảo vệ thị phần hiện tại thông qua những hành động tự vệ và tấn công. Thứ ba, họ có thể cố gắng bành trướng thị phần nhiều hơn nữa, cho dù tầm cỡ thị trường vẫn không đổi. Bành trướng tổng cầu Hãng dẫn đầu thường thủ lợi nhiều nhất khi tổng cầu thị trường được mở rộng. Nếu người Mỹ chụp hình kỹ thuật số nhiều hơn thì hãng Sony chắc chắn được lợi nhiều nhất bởi vì hãng bán thị phần máy chụp hình kỹ thuật số lớn nhất trong nước đó. Nếu Sony có Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 16 Biên dịch: Lê Việt Ánh thể thuyết phục được nhiều người Mỹ hơn nữa chụp hình kỹ thuật số, hoặc chụp hình trong nhiều dịp hơn, hoặc chụp nhiều hình hơn trong mỗi dịp, thì đương nhiên hãng sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn các hãng cạnh tranh. Những hãng dẫn đầu thị trường có thể bành trướng thị trường bằng cách phát triển những người dùng mới, ứng dụng mới, và dùng nhiều lượt hơn nữa cho sản phẩm của họ. Họ thường có thể tìm ra người dùng mới ở nhiều địa bàn. Thí dụ, hãng Revlon có thể tìm ra nhiều người dùng nước hoa mới nơi các thị trường hiện tại của hãng bằng cách thuyết phục những phụ nữ mà không có thói quen dùng nước hoa dùng thử một lần. Nó có thể tìm ra người dùng ở những phân khúc dân số mới, như sản xuất dầu thơm cho nam giới chẳng hạn. Hoặc hãng có thể triển khai vào những phân khúc dân số mới, có lẽ bằng cách bán dầu thơm sang các nước khác. Những nhà tiếp thị cũng có thể bành trướng thị trường bằng cách khám phá và khởi xướng những ứng dụng mới cho sản phẩm của họ. Thí dụ, hãng Intel có thể đầu tư thật đậm để phát triển những ứng dụng máy tính cá nhân, hệ thống mạng, và viễn thông mới, để đến lượt những ứng dụng này thúc đẩy gia tăng số cầu đối với mặt hàng bộ vi xử lý. Đã có sẵn hơn 80 phần trăm thị phần bộ vi xử lý, đương nhiên hãng biết rằng họ sẽ thu được phần lời lớn nhất trong ngành kinh doanh mới này. Một thí dụ khác của động thái bành trướng ứng dụng mới là hãng xô-đa bột nở Arm & Hammer, có doanh số từ từ xẹp xuống sau hơn 125 năm phát đạt. Thế rồi hãng phát hiện ra rằng người tiêu dùng lúc ấy đang sử dụng xô-đa bột nở làm chất khử mùi cho tủ lạnh. Hãng bèn phát động một chiến dịch quảng cáo và quảng bá rầm rộ tập trung vào ứng dụng này và thuyết phục người tiêu dùng tại hơn một nửa gia đình Mỹ đặt một hộp xô-đa mở nắp trong tủ lạnh và cứ vài tháng thay mới một lần. Ngày nay, trang mạng của hãng (www.armandhammer.com) trình bày các ứng dụng mới – “Giải pháp cho nhà cửa tôi, cho gia đình tôi, cho cơ thể tôi” – bao gồm từ việc loại bỏ các chất còn sót lại của các sản phẩm uốn tóc và làm nhẹ mùi thùng đựng rác thải, rổ quần áo dơ, tủ lạnh, và thùng rác để tạo ra một chốn nghỉ ngơi thư giãn ngay trong phòng tắm nhà mình. Cuối cùng, những hãng dẫn đầu có thể khuyến khích nhiều lượt sử dụng hơn bằng cách thuyết phục mọi người dùng sản phẩm ấy thường xuyên hơn và nhiều lần trong mỗi dịp hơn. Thí dụ, hãng Campbell thúc dục mọi người ăn xúp nhiều hơn bằng cách cho chạy quảng cáo có chèn vào những công thức nấu mới. Hãng cũng cung cấp một đường dây nóng miễn cước (1-888-MM-MM-GOOD), lập đội ngũ “đại diện công thức nấu ăn” trực tiếp chuyên gợi ý những công thức nấu ăn cho những đầu bếp bất đắc dĩ vào phút cuối mà đang vắt óc không biết phải nấu món gì. Và góc Campbell’s Kitchen nơi địa chỉ mạng của công ty (www.campbellsoup.com) cho phép khách truy cập tìm kiếm hoặc trao đổi công thức nấu nướng, lập góc công thức nấu nướng cá nhân, và thậm chí đăng ký cho một chương trình Meal Mail hằng ngày hoặc hằng tuần. Bảo vệ thị phần Trong khi cố gắng bành trướng tổng quy mô thị trường, hãng dẫn đầu ngành cũng cần phải bảo vệ việc kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Coca-Cola cũng phải luôn canh chừng Pepsi; Gillette canh chừng Bic; Wal- Mart canh chừng Target; và McDonald’s canh chừng Wendy’s đấy thôi. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 17 Biên dịch: Lê Việt Ánh Hãng dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Trước hết, công ty phải ngăn chặn hoặc sửa chữa ngay những điểm yếu mà có thể tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh lợi dụng. Công ty phải luôn thành toàn hứa hẹn về giá trị của mình. Giá cả của công ty phải luôn khớp với giá trị mà khách hàng nhìn thấy nơi thương hiệu của họ. Công ty phải lao động không mệt mỏi để giữ mối quan hệ bền chặt với khách hàng quý. Hãng dẫn đầu nên luôn “ém kín lỗ thủng” để đối thủ cạnh tranh không có cơ hội nhảy vào. Thế nhưng cách tự vệ tốt nhất là tấn công hiệu quả, và cách ứng phó tốt nhất là liên tục canh tân. Hãng dẫn đầu không khi nào chịu hài lòng với tình hình hiện tại và luôn dẫn đầu ngành ở những sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng mới, hiệu năng phân phối mới, và biện pháp cắt giảm phí tổn mới. Họ luôn tăng cường hiệu năng cạnh tranh và nâng cao giá trị cho khách hàng. Và khi bị những hãng thách thức tấn công thì hãng dẫn đầu thị trường phản ứng một cách cương quyết. Thí dụ, ta hãy xét phản ứng của công ty Frito- Lay trước thách thức của một công ty lớn: Đầu thập niên 1990, Anheuser-Busch tấn công vị thế đầu ngành của Frito-Lay ở mặt hàng bánh snack mặn. Công ty bia lớn này đã chú ý thấy rằng Frito-Lay, một phân nhánh của PepsiCo, đã bị phân tâm do bành trướng vào lĩnh vực bánh bích-quy và bánh cracker. Thế là Anheuser-Busch bắt đầu chèn bánh snack mặn nhãn hiệu Eagle lên quầy của các đại lý bia truyền thống của họ - các siêu thị và quán bán rượu – nơi mà Frito-Lay tương đối yếu thế. Frito-Lay phản ứng một cách quyết liệt. Trước hết, để chuẩn bị tư thế chiến đấu, công ty bánh snack mặn đầu ngành này cắt giảm số lượng mặt hàng chào bán trong chuỗi sản phẩm của mình xuống còn phân nửa – không còn bích-quy, không còn cracker nữa – và đầu tư thật đậm vào chất lượng sản phẩm mà đã hơi tụt hậu so với Eagle’s. Sau đó Frito-Lay tập trung toàn bộ năng lượng, chưa tính tới số lượng 10.000 tài-xế khắp các tuyến, vào mặt hàng bánh snack mặn của Hoa Kỳ. Thương hiệu mạnh và quy mô khổng lồ của Frito-Lay cho nó lợi thế kinh tế rõ rệt hơn Anheuser-Busch ở ngành kinh doanh mặt hàng bánh snack mặn. Trang bị với hình thức chào bán ưu việt – bánh ngon hơn, dịch vụ tốt hơn, và giá hạ hơn – Frito-Lay bắt đầu tạo sức ép lên một trong những chốt tiền tiêu của Eagle: đó là bánh khoai chiên ở siêu thị. Họ phái nhân viên bán hàng tràn vào các siêu thị; một s