Những chiến thuật quyết định trong lĩnh vực phục vụ khách hàng

và bởi sản phẩm để xác định và cải tiến một thành tích không hợp lí của hệ thống. Những yếu tố của chu trình đặt hàng Chu trình đặt hàng là tổng thời gian cần thiết giữa khởi đầu và kết thúc việc giao hàng trong tình trạng hoạt động cuối cùng với khách hàng. Các bước của chu trình đặt hàng là: nhận đơn đặt hàng, nơi chuyển hàng, đóng gói, giải quyết và cung cấp thông tin. Nhưng khách hàng chú trọng nhất là liên quan bởi tổng thời gian của chu trình đặt hàng, nó thì chủ yếu để xếp đặt thông tin liên tục cho phép xác định toàn bộ nguyên nhân của sự thay đổi trong các bước xác định trên đây. Những giải quyết Một số nợ có lẽ được giải quyết nhanh chóng hơn những cái khác. Những cái mới mẻ của một giải quyết nhanh chóng được đánh giá cao, nó là một đặt thù quan trọng để xác định khách hàng mà người này hưởng những phục vụ đặt thù: đây là vai trò của quản lí logic đóng góp một liên kết chính trị giữa các phần, có lẽ sự thích thú của khách hàng xác định nhiều về sự phối hợp buôn bán chuyển đổi. Sự chuyển đổi Sự chuyển đổi thường được tiến hành trong viễn cảnh của nhu cầu khách hàng hay những dự kiến của nguy cơ gián đoạn khối hàng dự trữ trong một số phần gởi tạm vào kho. Sự chính xác của hệ thống Sự chính xác của số lượng và loại sản phẩm thì cũng quan trọng như sự chính xác trong việc lập hóa đơn. Những sai xót có lẽ nhiều khi phải tra giá đắt trong kì hạn của sự tranh chấp có số lượng liên quan với khách. Những thiếu sót phải làm một bản báo cáo thống kê: phần trăm số lỗi trên tổng số đơn hàng, từ đó đưa ra phê bình thành tích của hệ thống logic. Sản phẩm thay thế Sự thay thế có lẽ cải thiện việc phục vụ khách hàng. Nó tiến hành khi một sản phẩm phải thay thế bởi một cái khác trong cái nhìn mang lại sự thỏa mãn cao cấp hay tương đương cho khách hàng . Cho sự phát triển về mặt chính trị của sự thay thế, công ty phải giữ được mối quan hệ với khách hàng, đưa những thông báo và kiếm được sự ưng thuận của họ. Phải gây một dấu ấn của sản phẩm trong sự thay thế để trong quản lí thành tích và thử làm những cải tiến. Những yếu tố cốt lõi của chính sách còn lại này là môt sự liên lạc tốt với khách hàng. 3/ Những yếu tố sau giao dịch Những yếu tố sau làm những quyết định của phục vụ cung cấp cho khách hàng sau việc bán một sản phẩm. Cài đặt, bảo hành, tu sửa và những phụ tùng thay thế. Yếu tố này có lẽ là một hệ số chìa khoá của sự mua của khách hàng: nó phải được đánh giá cùng với sự chăm sóc những yếu tố phục vụ khách hàng trong giao dịch. Thật cần thiết để cung cấp một nhân viên trong lĩnh vực cài đặt một sản phẩm hay ít nhất là thẩm tra những chức năng tốt của nó trước khi người tiêu dùng sử dụng; một vốn sẵn có của người tu sửa và những bộ phận thay thế; một tài liệu và hướng dẫn sử dụng được xác nhận chắc chắn của người tu sửa; một người quả lí chức năng để quản lí việc bảo hành tu sửa. Xác định vị trí sản phẩm. Xác định vị trí của sản phẩm là một nhân tố cần thiết khác của phục vụ khách hàng. kể từ khi một sản phẩm xuất hiện nó đã tiềm tàng một sự nguy hiểm, thầm chí là không hợp lệ, công ty phải có khả năng chuẩn bị để rút khỏi thị trường và đoán trước những nguy cơ của việc không thỏa mãn của khách hàng. Kháng nghị và trả lại. Thông thường , hề thống logic thì tiếp tục như một sự tiến lên trong một hướng: công ty luôn hướng về khách hàng. Tuy nhiên, tất cả những công ty có thể lẫn lộn về hàng hóa. Không ngừng thúc đẩy thói quen cũ cho việc quản lí những mục tái phạm mà cái này có thể trả giá rất đắt. Một chính sách và những tiến trình phải chỉ rõ làm thế nào để quản lí những kháng nghị, những phàn nàn và đôi khi trả lại hang tùy theo tình hình. Công ty phải bảo toàn thông tin liên lạc thông qua những phương tiện mà việc này có thể giúp đỡ phát triển sản phẩm và tính logic của chúng Thay thế sản phẩm. Trong trường hợp nào đó, một sản phẩm có thể ở một vị trí tạm thời với khách hàng mà người này mong đợi cho một sự tu sửa của đơn hàng; một sản phẩm thay thế có thể cũng được cung cấp trong thời hạn bảo hành như là yếu tố phục vụ khách hàng. PHẦN 2 CHIẾN THUẬT CỦA PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG Chính sách phục vụ khách hàng không hiệu quả có thể giảm bớt nhiều tác động của Maketting và tính logic. Kết quả, phục vụ khách hàng luôn là một phần bị lãng quên của Maketting và mức độ phục vụ khách thì thường dựa trên những chuẩn mực của công nghiệp và nhà cung ứng hay dựa vào sự phán đoán và kinh nghiệm thương mại. Việc này có ý nghĩa là mức độ phục vụ khách hàng thì không có căn cứ trên những yêu cầu của khách hàng và nhu cầu mua của họ. Vậy cái gì là lợi ích khi đề cử một sản phẩm nhưng không đạt tới nguyện vọng của người tiêu dùng. Điều thiết yếu là có một chính sách phục vụ khách hàng dựa trên nhũng nhu cầu của khách hàng và sự liên kết với chiến thuật Maketting và những mục tiêu dài hạn của công ty. 4 phương pháp phát triển cung ứng của công ty một chiến thuật thực sự của việc phục vụ khách hàng là: Xác định phản ứng của người tiêu dùng đối mặt với ngưng tồn kho trên những mạng lưới phân phối khác nhau. Tính toán cân đối giá phải trả hoặc thu vào. Dùng phân tích ABC của phục vụ khách hàng. Thực hiện kiểm toán của phục vụ khách hàng. 1/ Phản ứng của người tiêu dùng với sự ngưng hàng tồn kho Trong lĩnh vực tiêu dùng, mức độ phục vụ khách hàng được đo lường giữa chủ xí nghiệp và người mô giới. Thế nhưng sự đo lường xuất sắc là người tiêu dùng. Điều này nói rằng người mua sản phẩm trong mạng lưới phân phối. Một sự ngưng tụ tồn kho trong khoảng giữa người sản xuất và người buôn bán không tác động nhiều đến người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối có thể xếp đặt một tồn kho trong trường hợp xảy ra bất ngờ. Một trong những cách thiết lập mức độ phục vụ khách hàng tương xứng là dựa vào việc xác định phản ứng khác nhau của người tiêu dùng trong trường hợp ngưnh tồn kho: thông tin này phải được truyền đi rộng rãi cho người buôn bán và chủ xí nghiệp. Để trình bày một chiến thuật phục vụ khách hàng, điều cần thiết để biết là phản ứng của người tiêu dùng khi đối mặt với ngưng tồn kho, sự xuất hiện một sản phẩm thay thế và mục đích tìm kiếm một nguồn cung cấp khác. Trong nhiều trường hợp ngưng tồn kho, người tiêu dùng thì không luôn chấp nhận một sự thauy đổi nguồn cung cấp. Đa số những người bán lẻ trở nên tự giác trong vị trí của họ cho việc sinh lợi giữa cạnh tranh của họ khi người tiêu dùng muốn thay đổi nhà cung ứng bán lẻ trong trường hợp ngưng tồn kho. Với những mục này, người tiêu dùng thì được sắp đặt và cùng đợi chờ tiêu thụ một đơn hàng riêng. 2/ Phân giá cả/ lợi tức Tổng chi phí được thừa nhận trong hoạt động logic như là sự vận chuyển, gởi vào kho, sự cung ứng và sự sản xuất, quản lí tồn kho có thể xem như là giá cả của phục vụ khách hàng. nội dung nói rằng cho một mức độ phục vụ khách hàng, tổng giá cả của hệ thống logic phải thấp nhất. Trong cách tiếp cận nghiên cứu của logic, sự tăng thêm của phục vụ khách hàng tác động đến sự tăng giá cả tổng cộng như ranh giá của giá cả và phục vụ. Luôn cần thiết để phát triển phục vụ khách hàng bởi việc tăng việc buôn bán. Một phương pháp khác xác định mối liên quan giữa giá cả và lợi tức dựa trên mức độ phục vụ khách hàng bao gồm rút ra những bài học kinh nghiệm từ những sự kiện như đình công, thiếu cung cấp… Với cùng một ý kiến, hiểu sự môi giới tác động như thế nào thì cũng rất quan trọng. Hiệu quả, chủ xí nghiệp cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng, chủ xí nghiệp ít khi tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng. Thông qua trung gian điều đó được thực hiện và nó cũng đo lường việc xác định những phản ứng. 3/ Phân tích ABC của phục vụ khách hàng Phương pháp ABC sử dụng cho việc tăng thêm hiệu quả của phục vụ khách hàng thì tương tự như phân tích ABC sử dụng cho lập kế hoạch tồn kho. Sự logic của phương pháp này trong việc làm giữa khách hàng và sản phẩm thì sinh lãi khác nhau… Hậu quả, công ty nâng cao mức độ phục vụ khách hàng cho việc kết hợp nhiều sản phẩm với khách hàng. Hình sau đây minh hoạ ma trận khách hàng-sản phẩm mà cái này có lẽ hữu dụng cho việc sắp xếp khách hàng và sản phẩm tác động đến khả năng sinh lợi của công ty loại khách hàng sản phẩm A B C I II III IV 1 3 5 9 2 4 8 11 6 7 10 12 Ma trận thuế khách hàng-sản phẩm cho ta những cách tác chiến sau đây: Một quyền ưu tiên của mức độ 1 đến 4 tương ứng, ví dụ 1 kiện hang chuẩn 100%, 1 kì hạn chuẩn của sự giao hang 48 giờ và 1 mục tiêu 99% đơn hàng giải quyết nhanh trong thời hạn. Mục tiêu này không hoàn toàn 100% bởi khách hàng loại I và II cũng như sản phẩm với thời hạn 6 và 7. 1 thời hạn mức độ 10 đến 12 tưong ứng 1 chuẩn ngưng tồn kho 90%, 1 kì hạn giao hàng chuẩn 120 giờ và 1 đơn hàng giải quyết trong kì hạn 93% tùy trường hợp. 4. Kiểm toán trong dịch vụ khách hàng: Kiểm toán trong dịch vụ khách hàng được sử dụng để đánh giá mức độ của dịch vụ của công ty và nhận biết điểm mốc. Quá trình kiểm toán gồm 4 giai đoạn đặc trưng: kiểm toán ngoài, kiểm toán nội, sự đồng nhất hoá giải pháp tiềm lực và sự nhận biết về tiềm năng của dịch vụ khách hàng. 4.1 Kiểm toán ngoài: Điểm xuất phát của việc nghiên cứu dịch vụ khách hàng là kiểm toán ngoài nó gồm nhận biết những yếu tố của dịch vụ khách hàng được cân nhắc bởi quyết định về giá cả và vị trí tài chính cạnh tranh tương đối của công ty được nhận thức từ khách hàng. Trước tiên phải xác định các tham số của dịch vụ khách hàng cái nào quan trọng hơn: trong lĩnh vực tiêu thụ, danh sách này có thể bao gồm những thông số của chu kì đặt hàng, sự thay đổi của thị trường chứng khoán, chính trị, thông tin liên lạc... Danh sách này được hoàn chỉnh bởi những cuộc phỏng vấn với khách hàng. Trong trường hợp nào đó, những câu hỏi marketing có thể bao bao quát và danh sách có thể được mở rộng ra những yếu tố của marketing-mix như: số lượng sản phẩm, giá cả, điều kiện kinh doanh, hậu mãi và phổ biến... Khi những thông số của dịch vụ khách hàng được nhận biết hoàn toàn, giai đoạn thứ hai tập trung vào dự kiến bản câu hỏi cái làm thành mẫu thống kê chấp nhận được của khách hàng. Một mặt quan trọng của kiểm toán nội nằm trong sự nhận biết và sự so sánh của chừng mực thể hiện giữa công ty và đối thủ được thể hiện trong bảng 4.1. Bảng 4.1 – So sánh tiêu chuẩn của thành quả của một công ty và đối thủ cạnh tranh bởi khách hàng Sự quan trọng của thuộc tính Đánh giá thành quả Fabr.1 Fabr.2 Fabr.3 Mô tả thuộc tính của dịch vụ khách hàng Moy. Std Dev. Moy. Std Dev. Moy Std Dev. Moy Std Dev. Hàng hoá giao kịp thời Sự chính xác của hàng đặt Giá cạnh tranh Chỉ dẫn tiên quyết định rõ thời hạn giao hàng Cước vận chuyển và tiền chiết giá Chất lượng của sản phẩm tương thích với giá Tiền vốn và thông tin về giá Đáp ứng kịp thời cho biến cố có thể xảy ra Sự mạch lạc của chu trình của hàng đặt Thời gian của chu trình đặt hàng cho những sản phẩm dữ trữ Sự đúng hạn của đặt hàng dự phòng Sự đặt hàng hoàn toàn 6.4 6.4 6.3 6.1 6.1 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 .8 .8 1.0 .9 1.1 .9 .9 .9 .9 1.0 1.0 1.0 5.9 5.6 5.1 4.6 5.4 6.0 5.7 5.2 5.8 6.1 5.5 5.5 1.0 1.1 1.2 1.9 1.3 1.0 1.3 1.7 1.0 1.1 1.2 1.2 4.1 4.7 4.9 3.0 4.0 5.3 4.1 4.6 4.1 4.5 4.0 4.3 1.6 1.4 1.4 1.6 1.7 1.3 1.5 1.6 1.5 1.4 1.6 1.2 4.7 5.0 4.5 3.7 4.1 5.1 4.8 4.4 4.8 4.9 4.3 4.7 1.6 1.3 1.5 1.7 1.6 1.2 1.4 1.6 1.4 1.5 1.4 1.3 Nguồn: Douglas M.Lambert et Jay U.Sterling. “Developing Customer Service Strategy”, article non publié, University of Florida, mars 1986. Trước khi gửi bản các câu hỏi, những cái này nên được kiểm tra để đảm bảo rằng những câu hỏi có tính dễ hiểu và những thông số quan trọng không được bỏ lỡ. Bản danh sách các câu hỏi có thể được phát triển nhờ vào điểm khởi đầu của marketing bán và tặng phẩm cho khách hàng thực và khách hàng thăm dò. Trong bản danh sách này có thể được thêm vào những khách hàng thụ động, chủ dự án hoặc đối thủ cạnh tranh. Những kết quả của cuộc điều tra này phải cho phép nhận diện những vấn đề khó khăn và những cơ hội: hình 4.2 minh họa bản chất của thông tin mà có thể bị lợi dụng. Một cuộc thăm dò, cũng đánh giá tốt dịch vụ khách hàng cũng như những thông số marketing, cho phép nhận ra sự buôn chứng khoán cần thiết giữa hậu cần và marketing. Nếu nhận biết được các thông số diễn đạt cho cơ hội mới hơn để mở rộng thị trường hoặc khả năng sinh lợi, chúng ta sẽ chọn, giữa thông số thành quả, những cái quan trọng và ít bấp bênh cho công ty cũng như cho đối thủ cạnh tranh. Trong hình này, chúng ta so sánh những thành quả cái mà được nhận thức bởi khách hàng của công ty và cho đối thủ cạnh tranh. Bản các câu hỏi có lẽ quyết định hành động, cho phép cải thiện những cái khách hàng nhận được từ dịch vụ khách hàng của công ty. Trong trường hợp nào đó, sự so sánh của những am hiểu này và những thành quả bên trong của công ty cho phép: - liên lạc tốt hơn với khách hàng - giúp công ty uốn nắn lại chiến lược của dịch vụ khách hàng để có những thành quả tốt hơn. 4.2 Kiểm toán nội: Kiểm toán nội bao gồm định giá lại trình trạng hiện hành của công ty. Sự kiểm toán này phải đánh dấu những điểm của chiến lược dịch vụ khách hàng được thích nghi. Kiển toán này đặt ra những câu hỏi như: - Dịch vụ khách hàng được đo lường thực sự như thế nào trong công ty? - Những đơn vị đo lường là gì? - Mục tiêu của thành tích và những tiêu chuẩn gồm những gì? - Mối quan hệ của dịch vụ khách hàng với những bộ phận khác là gì? Mục tiêu tổng quát đeo đẳng bởi kiểm toán nộ là nhận biết sự không mạch lạc giữa thực tế của công ty và sự kỳ vọng của khách hàng. Vì vậy nó rất là quan trọng để xác nhận sự am hiểu cuối cùng: tính hiệu quả, những khách hàng làm hỏng nhận thức dịch vụ khách hàng như làm giảm hiệu quả, nó trở nên không thực tế. Trong trường hợp này, công ty phải thay đổi chiến lược. Bản câu hỏi về đặt hàng, về quản lý tồn kho, về vận chuyển, về hàng cung ứng, về sự sản suất và marketing liên quan đặc biệt với phỏng vấn cùng với những điểm sau: - định nghĩa của trách nhiệm - quá trình quyết định giá - định nghĩa của dịch vụ khách hàng - quan điểm về phong cách của khách hàng - kế hoạch để sửa đổi hoặc cải thiện dịch vụ - trao đổi thông tin cá nhân - trao đổi thông tin ngoại bộ với người tiêu dùng Tất cả những điểm trên cho phép nhận biết dịch vụ khách hàng được đo lường như thế nào. Nhưng nó cũng rất quan trọng để hiểu khách hàng nhận được những thông tin của công ty như thế nào; vì thế kiểm toán nội nhờ đó có thể xác định được các loại thông tin khuynh hướng cúa khách hàng và chọn ra một người trong công ty người có khả năng đưa ra mỗi loại thông tin cần thiết theo khách hàng. Để nhận biết phương thức theo khách hàng có thể tác động đến các phòng ban trong tổ chức và thời gian công ty phản hồi cho một câu hỏi. Khả năng đạt được thông tin về nhiều người chịu trách nhiệm về việc phản hồi với khách hàng nằm trong yếu tố chủ chốt của kiểm toán nội của dịch vụ khách hàng. 4.3 Sự đồng nhất hoá giải pháp tiềm lực: Kiểm toán ngoại cho phép nhận biết được những khó khăn của chức năng của dịch vụ khách hàng và của chiến lược marketing. Được sử dụng song song kết hợp với kiểm toán nội, nó có thể cho phép điều chỉnh chiến lược và làm thay đổi giai đoạn cuối cùng tăng thêm khả năng sinh lợi. Tuy nhiên, nếu chúng ta muốn sử dụng những thông tin đó nhằm để phát triển một vị trí tối ưu trong bộ phận của dịch vụ khách hàng và của chiến dịch marketing, chúng ta phải cần sử dụng nó để tự định lại và làm 4 giai đoạn sau: Giai đoạn đầu tiên: Giai đoạn này cho phép xác định đối thủ cạnh tranh họ có thể sử dụng khách hàng tối ưu, quản lý hệ thống, công nghệ thông tin, cách thức hiệu nghiệm hơn. Phương pháp kiểm định (benchmarking) được thể hiện tron bảng 4.3 với những số liệu của công nghiệp hóa chất. Sự phân tích này so sánh thành tích của hai công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Những sản phẩm được chế tạo từ những công ty này được coi như các sản phẩm hoá chất từ bazơ. Quan trọng Thành quả NO Thuộc tính Cie A Cie B Thành quả tương đối 1 Sự đúng hẹn đặt hàng 6.42 5.54 5.65 -0.11 2 Khả năng giải quyết nhanh đặt hàng cấp bách 6.25 4.98 5.23 -0.25 3 Tác động lên những yêu sách 6.07 4.82 5.18 -0.36+ 4 Sự đúng hẹn với người cung ứng về cung cấp ngày gửi đi 5.92 4.53 4.73 -0.20 5 Tỷ lệ hoàn toàn 5.69 5.29 5.27 +0.02 6 Kiểm tra nhanh hoá đơn và sai lầm của kiểm tra 5.34 4.64 4.9 -0.24 7 Sự dừng đặt hàng toàn cục 4.55 5.03 4.15 +0.88* 8 Sự giao hàng thường xuyên 4.29 5.07 5.03 +0.04 9 Sự đối xử với nhân viên 3.58 5.33 5.21 +0.12 10 Tin học hoá đặt hàng 2.3 4.07 3.53 +0.54* * thay cho đánh giá của A và B sai khác p0.01 + thay cho đánh giá của A và B sai khác p0.05 Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no 1, 1990, p.18 Bảng 4.3 - Sự quan trọng tương đối của 10 thuộc tính của dịch vụ khách hàng Sự kiểm định của bảng thứ nhất nhắm vào thành lập bảng này cái thể hiện những thành quả của công ty và đối thủ cạnh tranh chính cho từng thông số của dịch vụ khách hàng. Để đơn giản, chúng ta chỉ thể hiện 10 thông số. Những thông số này được sắp xếp theo mức độ quan trọng (theo khách hàng). Giai đoạn thứ 2: Nó bao gồm điều chỉnh một ma trận vị thế của đối thủ cạnh tranh với hai chiều: độ quan trọng của một thông số và thành quả tương đối của công ty và đối thủ cạnh tranh. Thành quả này được xác định nhờ vào tính toán sự khách nhau của đánh giá giữa công ty được cân nhắc và đối thủ cạnh tranh của nó. Vì vậy chúng ta có thể tạo 9 phần tử trong ma trận, có thể được phân nhóm lại thành 3 loại: 1. Lợi thế cạnh tranh: - điểm mạnh chính - điểm mạnh phụ 2. Sự đồng giá cạnh tranh 3. Yếu điểm cạnh tranh: - điểm yếu chính - điểm yếu phụ Phần tử quan trọng nhất là cái thể hiện điểm mạnh chính trên bởi vì các thông số cái mà công ty phải giải quyết để thoã mãn chiếc lược dịch vụ khách hàng. Phần tử quan trọng khác là điểm yếu chính, bởi vì nó là những cái cần được cải thiện hơn phục vụ tốt hơn cho khách hàng. Về phần điểm mạnh phụ, nó thể hiện cái công ty sẽ phải làm nhưng cũng là cái không quan trọng theo quan điểm của khách hàng. Trong trường hợp này, phải nhận ra được những thông số quan trọng đối với khách hàng, nếu không nó sẽ làm giảm giá của những thông số này. Ma trận vị thế cạnh tranh có thể được tạo ra nhờ nhiều cách thức, thường thì nhờ vào bản câu hỏi mục tiêu. Ví dụ, một công ty có thể tự so sánh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực công nghiệp mà nó đang hoạt động. Công ty đó cũng đạt được sự trình bày về vị trí thông qua quan hệ của toàn bộ thị trường. Một chức năng thứ hai là tự so sánh thành quả từng giai đoạn. Ma trận này lúc đó thể hiện vị thế cạnh tranh của công ty theo mối quan hệ tại mỗi giai đoạn và cho phép gợi ra chiến lược riêng biệt cho mỗi công ty. Một chức năng thứ ba là tự so sánh thành quả của các đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ cho từng khách hàng chính: nó cho phép gợi ra chiến lược riêng biệt theo từng mối quan hệ với từng khách hàng chính. Ma trận vị thế cạnh tranh (bảng 4.4) được lấy từ bảng 4.3 THANH QUA T U O N G D O I * : một thông số của dịch vụ khách hàng. Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no 1, 1990, p.21 Bảng 4.4: Ma trận vị thế cạnh tranh Có sự nguy hiểm khi sử dụng ma trận vị thế cạnh tranh này để phát triển hoặc bổ sung các chiến lược: nó cần thiết xây dựng một ma trận khác. Giai đoạn thứ 3: Nó lập ra ma trận đánh giá thành quả, có thể được sử dụng kết hợp với ma trận vị thế cạnh tranh để nhận biết nguồn lợi thế tài chính cạnh tranh. Ma trận đánh giá thành quả này được xây dựng bằng cách tạo ra một ma trận hai đầu vào: sự quan trọng của mỗi thông số và sự đánh giá thành quả của công ty. Nó được chia ra thành 9 phần tử hoặc 3 vùng: - giữ vị thế thống trị/ cải thiện dịch vụ - cải thiện dịch vụ (thành quả trung bình) - cải thiện có chủ trương lại dịch vụ - cải thiện dịch vụ (thành quả yếu kém) - giữ vững dịch vụ (thành quả trung bình) - giữ vững dịch vụ (thành quả yếu kém) - giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả cao) - giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả trung bình) - giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả yếu kém) Trong trường hợp bảng 4.5, các thông số 2, 3, 4 và 6 có thể được cải thiện, các thông số 7, 8 và 9 có thể được giữ vững hoặc giảm bớt. * : Một thông số của dịch vụ khách hàng Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no 1, 1990, p.21 Bảng 4.5: Ma trận đánh giá thành quả Giai đoạn thứ tư và cuối cùng: Chúng ta đã nghiên cứu và chọn lọc miền cho những cơ hội xa hơn về cải thiện. Trong trường hợp nào đó, nó có thể là một ngành công nghiệp có thành quả kém trên một thông số: cải thiện những thành quả của nó trong thông số này có thể đưa ra một nguồn chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Trong ví dụ của chúng ta, khách hàng nghĩ rằng quyết định trong sự nhận biết hoàn toàn về đặt hàng (thông số 1) là một trong các thông số quan trọng của dịch vụ khách hàng. Nhưng mà, công ty và đối thủ cạnh tranh của nó hầu như được đánh giá trong cùng một mức độ thành quả, vì thế có một trường nơi mà dịch vụ phải được cải thiện. Nếu chúng ta quan tâm thông số thứ 5, và so sánh bảng 4.4 và 4.5, chúng ta chú ý rằng công ty A đã có một thành quả rất gần với mục tiêu của khách hàng. Hiện tại các thông số khác 7, 8, 9 và 10: bảng 4.5 đề nghị rằng công ty phải giảm bớt sự phụ thuộc của nó vào các thông số này, trong khi trong bảng 4.4 thì giữ lại trái với sự giảm bớt ở trên của các thông só 7, 8, 9 và 10 cái mà kéo theo sự hao hụt lợi thế cạnh tranh. Quan sát chi tiết các thông số 8, 9 và 10, người ta nhận thấy rằng: - thông số 8, có chu kì giao hàng, là quan trọng hơn với những khách hàng người mà không nghĩ như vậy; - thông số 9, có ngành địa phương để đặt hàng, ít quan trọng hơn vì công ty có thể quyết định củng cố hơn thông số 10. Thông số 8 có thể được tăng cường thêm và những khách hàng thông báo sự quan trọng của nó; về thông số 9 và 10, sự buôn chứng khoáng sẽ cho phép làm giàu thông tin đặt hàng. Chúng ta đã thấy như thế nào để sử dụng phối hợp ma trận đánh giá thành quả và ma trận đánh giá vị thế cạnh tranh để phát triển một chiến lược hậu cần và lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng. Nó vẫn còn giữ nguyên rằng chiến lược hậu cần phải được nghĩ ra trong sự cộng sinh với chính sách tổng quát của công ty để giảm bớt sự bất đồng và sự loạn năng trong sự bất đồng này. * : một thông số của dịch vụ khách hàng : chỉ hướng ước muốn của thành quả tương đối bởi khách hàng -->: chỉ tiềm năng và cơ hội được lộ rõ trong phần nào đó của khách hàng Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no 1, 1990, p.23. Bảng 4.6: Cơ hội chiến lược của lợi thế cạnh tranh Trong cách tiếp cận dịch vụ khách, chúng ta có thể kéo dài kỳ hạn nào đó cho khách hàng nào đó và sử dụng các phương cách để thực hiện cho những khách hàng khác một mức đơn trách nhiệm mới cao hơn về khối hàng dự trữ và giao hàng nhanh hơn. Chúng ta vì vậy có thể cải thiện dịch vụ trong thành phần giá; theo cách thức này, nếu sự cải thiện của dịch vụ khách hàng dẫn đến một thành phần của một số công việc, chúng ta phải tăng thêm khả năng sinh lợi. Trong hoàn cảnh nào đó, những khách hàng có thể ưa chuộng sự cải thiện dịch vụ khách hàng, thoát khỏi nhượng bộ mức giảm dịch vụ marketing. Công ty cũng phải điều chỉnh lại chiến lược marketing phức hợp. Giai đoạn cuối của quá trình kiểm toán này, sau kiểm toán ngoại, kiểm toán nội và sự nhận biết giải pháp tiềm lực, là sự thiết lặp của trình độ dịch vụ khách hàng. 4.4 Thiết lặp mức độ của dịch vụ khách hàng: Bản câu hỏi phải được thiết lặp khách quan của mức độ dịch vụ khách hàng cho từng phần sao cho: loại khách hàng, vùng địa lý, mạng lưới phân phối và chủng loại sản phẩm. Tất cả nhân viên thừa hành được chỉ định trong mức độ của mức độ dịch vụ khách hàng phải được thông báo về trách nhiệm của họ cà về kế hoạch trả tiền lương. Những tài liệu báo cáo được viết về các thành quả thì rất cần thiết để đánh giá một cách khách quan sự cải thiện dịch vụ. Bản câu hỏi phải lặp lại chu trình này một cách có chu kì để đảm bảo rằng toàn bộ chính sách của dịch vụ khách hàng luôn luôn phản ánh nhu cầu thực của những khách hàng của công ty. Sự thu thập thông tin về khách hàng xuyên suốt thời gian là một trong những nền tảng của phương hướng của chiến lược. Hình 4.7 cung cấp một ví dụ về một vài biện pháp có thể của thành quả của dịch vụ khách hàng Nguồn: D.M Lambert, J.R. Stock et D.Richard, Strategic Logistics Management, 3o éd., Irwin Faculty Services, 1993, p. 143. Hình 4.7 - Bảng các biện pháp của thành