Những quy luật vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên

Beyond Rules of Engagement Page 1 Những quy luật vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên Làm cách nào để những nhà lãnh đạo tổ chức xây dựng được một văn hóa làm việc mang tính gắn kết cao trong công việc? Tài liệu nghiên cứu của Dale Carnegie® Thực hiện bởi William J. Rothwell, Ph.D., SPHR (Senior Professional in Human Resource), Đại học bang Pensylvania, University Park , Pensylvania. Sự gắn kết là một từ không phổ biến. Nhiều từ điển giải thích rằng từ này đồng nghĩa với sự cam kết. Nhưng nếu xét trong ngôn ngữ hàng ngày thì sự gắn kết thường đi liền với quan hệ hôn nhân. Với tình trạng tỷ lệ ly hôn chiếm hơn một nửa các cuộc hôn nhân ở Mỹ thì quả thật là cụm từ sự gắn kết không nên được dùng để mô tả cam kết trong môi trường làm việc. Sự ràng buộc giữa nhân viên và nơi làm việc là gì và tại sao những nhà quản lý phải quan tâm đến điều này ? Những nghiên cứu nói gì về điều này? Làm cách nào để tổ chức có được sự gắn kết từ nhân viên? Làm cách nào để một tổ chức vượt qua sự gắn kết riêng lẻ với từng nhân viên để tạo một văn hóa công ty gắn kết chặt chẽ và tất cả mọi nhân viên đều tận tâm với tổ chức đó? Tài liệu nghiên cứu này từ Dale Carnegie sẽ trình bày rõ hơn về những vấn đề quan trọng trên . Copyright © 2008 Dale Carnegie & Associates, Inc. 290 Motor Parkway Hauppauge, NY 11788 All rights reserved. Printed in the U.S.A. Page 2 Beyond Rules of Engagement Định nghĩa Sự gắn kết đội ngũ nhân viên và Tầm quan trọng của nó Không có một định nghĩa nhất quán về sự gắn kết của nhân viên. Nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết đội ngũ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: • Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức. • Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người nên vào làm việc. • Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng. • Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty. Ở những khía cạnh khác, việc tìm ra một môi trường làm việc không tích cực dễ hơn so với một môi trường làm việc đầy tính gắn kết từ nhân viên. Một ví dụ điển hình của môi trường làm việc không tích cực dẫn đến những bất thường, được mô tả rõ trong tập truyện của Herman Melville xuất bản năm 1853 trích ra từ truyện ngắn “Người thư ký Bartleby và câu chuyện về Phố Wall”. Câu chuyện kể về một nhà quản lý ở văn phòng Luật đã thuê người nhân viên tên gọi Bartleby với hy vọng rằng tính vô tư lự của anh nhân viên mới này sẽ gánh bớt công việc cho những nhân viên Luật khác trong văn phòng. Nhưng sau đó người quản lý nhanh chóng rơi vào thất vọng khi biết được rằng Bartleby chuyển hẳn vào văn phòng và sống ở đó. Cuộc sống của người nhân viên mới này trở nên không có mục đích. Anh ta từ chối hàng tấn công việc được giao chỉ đơn giản bằng câu trả lời “Tôi không thích làm”. Tóm lại là anh ta chẳng làm việc gì cả. Người quản lý không tìm được cách nào để sa thải Bartleby, thế nên ông quyết định dời công ty Luật của mình đến nơi khác. Bartleby cũng không chịu chuyển chỗ theo công ty, nên bị bắt giam vì từ chối chuyển đi, và cuối cùng phải chết đói trong ngục vì từ chối cả việc ăn uống. Một tổ chức có sự gắn kết đội ngũ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: • Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức. • Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người nên vào làm việc. • Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng. • Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty. Từ Dale Carnegie®… Dale Carnegie khuyến khích sự làm gương trong gắn kết đội ngũ. Những niềm tin của bạn về người khác sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ. Nếu bạn muốn họ thay đổi, bạn phải thay đổi thái độ của mình trước và thể hiện qua các hành vi của mình.Nếu lãnh đạo muốn khuyến khích sự gắn kết thì bản thân họ phải tin tưởng là nó hiện diện trong nhân viên và ứng xử tương ứng. Beyond Rules of Engagement Page 3 Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc ? Một lý do đơn giản là bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi người nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để đi tìm một đồng cỏ xanh tươi hơn. Một lý do nữa mang tính kết luận mà các nhà nghiên cứu cho biết là môi trường làm việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn (Theo Kết quả khảo sát Globoforce năm 2007). Lý do thứ ba, môi trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau. Một lý do thứ tư, theo như Nghiên cứu của Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa sự đổi mới và nơi làm việc có tính gắn kết cao. (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007)). Page 4 Beyond Rules of Engagement Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên có ảnh hưởng như thế nào của Profiles International, có khoảng 350 tỉ đô la thâm hụt mỗi năm vì tình trạng nhân viên không gắn kết với doanh nghiệp. Nghiên cứu trị giá 2,3 triệu đô la này được thực hiện trên 8,000 nhân viên trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Kết quả cho thấy người lao động có thể được phân loại thành sáu nhóm: • Nhóm đóng góp nhưng không gắn kết – 15%. Giá trị của công việc đối với những người này là những lợi ích kinh tế ngắn hạn. • Nhóm người lạc quan nhưng thờ ơ – 19%. Đối với nhóm này, công việc là sinh kế chứ chưa phải (hoặc không phải) là một ưu tiên trong cuộc sống. • Nhóm hoạt động tự do - 15%. Nhóm người này xem việc làm như một trong những cơ hội để thay đổi và tạo niềm vui thú trong cuộc sống. • Nhóm cải cách – 14% . Đối với họ, làm việc là tạo ra một điều gì đó có giá trị lâu dài hơn là những lợi ích bản thân. • Nhóm công bằng truyền thống – 20% . Mục tiêu làm việc của nhóm này là để thăng tiến – họ cần một định hướng thăng tiển rõ ràng trong công việc. • Nhóm đóng góp thành công – 17%. Đối với nhóm người này, công việc là cơ hội để trở thành một phần quan trọng của một tổ chức thành công. Những nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập và duy trì sự gắn kết của nhân viê. Xây dựng một môi trường làm việc như vậy không phải chỉ là công việc của phòng Nhân sự. Chính những nhà quản lý mới là người đóng vai trò chủ động hàng ngày trong môi trường làm việc. Nếu nhà quản lý tập trung vào những điều mang tính tích cực với nhân viên, cả hai bên sẽ cùng xây dựng được một môi trường làm việc đầy sự tận tâm. Còn nếu nhà quản lý liên tục chỉ trích nhân viên, quản lý quá gắt gao, không nhìn nhận những nỗ lực của nhân viên thì chính động thái đó sẽ hình thành sự vô tâm đối với công việc và đối với tổ chức của nhân viên. Từ Dale Carnegie®… Ông Dale Carnegie đã từng nói “Bất cứ ai cũng có thể chỉ trích, oán trách hay than phiền, nhưng chỉ một người can đảm và biết tự kiểm soát mới có thể thấu hiểu và thông cảm.” Ông cũng nói “Hãy thể hiện là mình nhiệt tình, rồi bạn cũng sẽ trở nên nhiệt tình.” Beyond Rules of Engagement Page 5 Những Phương Pháp Thúc Đẩy Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Những chương trình gắn kết nhân viên cũng giống như bất cứ hoạt động nào khác: bạn đạt được kết quả tương xứng với mức đầu tư. Nếu các nhà lãnh đạo muốn thấy kết quả ngay lập tức thì họ chỉ đang theo đuổi một sự hào nhoáng nhất thời. Thay đổi thật sự đòi hỏi một cam kết thực hiện lâu dài. Bằng chứng cho thấy nhân viên ngày càng nghi ngờ cấp quản lý vì họ cho rằng các nhà lãnh đạo hay “nói một đằng, làm một nẻo” và thường xuyên chạy theo những giá trị nhất thời và đòi hỏi phải có hiệu quả ngay (Lines, 2005). Thay vì “chỉ tay năm ngón”, những nhà lãnh đạo cần làm gương bằng cách thực hiện những gì mình cam kết. Những gì nhà quản lý làm và thể hiện sẽ thiết lập các tiêu chuẩn cho sự gắn kết của nhân viên. Bài học đầu tiên cần rút ra là nhân viên sẽ luôn noi gương của người lãnh đạo. Nếu lãnh đạo không thật sự gắn kết với tổ chức thì nhân viên cũng thế. Những nhà quản lý phải làm mẫu cho mức độ tận tâm mà họ muốn hiện hữu ở nhân viên. Và nhiệm vụ của bộ phận Nhân sự là huấn luyện định hướng cho các quản khi họ làm khác đi. Mọi mặt của tổ chức đều cần phải được xem xét lại để xem chúng thúc đẩy sự gắn kết tới mức nào. Quản lý và lãnh đạo tổ chức nên xem xét cách mà nhân viên: • Được tuyển dụng • Được chọn lựa • Được đưa phản hồi, góp ý • Được khen thưởng • Được thăng chức • Được nhìn nhận thành tựu của họ • Đầu tư tâm huyết vào các mục tiêu của tổ chức • Tương tác ngoài công việc với đồng nghiệp • Cộng tác trong một nhóm gắn kết cao • Tương tác ngoài công việc với người giám sát trực tiếp của mình • Tự hào giới thiệu với người khác về sản phẩm, dịch vụ, hay cơ hội làm việc ở công ty • Cảm thấy tự hào khi sự xuất sắc của tổ chức được công nhận Nghiên cứu… Bằng chứng cho thấy nhân viên ngày càng nghi ngờ cấp quản lý vì họ cho rằng các nhà lãnh đạo hay “nói một đằng, làm một nẻo” Ba Sai Lầm Lớn Cần Tránh Khi Muốn Gia Tăng Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Không được giả định rằng: 1. Đây là một vấn đề có thể được giao cho Nhân Sự giải quyết mà không có sự tham gia chặt chẽ của các quản lý phòng ban khác. 2. Chỉ cần tăng lương là sẽ tăng sự gắn kết. 3. Sự thiếu đạo đức nghề nghiệp của nhân viên là nguyên nhân của vấn đề gắn kết. Điều đó có nghĩa là đổ lỗi cho nhân viên thay vì nhận trách nhiệm là lãnh đạo phải có những hành động để phát triển sự gắn kết. Page 6 Beyond Rules of Engagement Xây dựng môi trường làm việc mang tính gắn kết đòi hỏi một nỗ lực thay đổi – một giải pháp Phát Triển Tổ Chức (Organizational Development) – với mục tiêu xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mới. Như trong hầu hết những chiến lược phát triển tổ chức thì nhà lãnh đạo phải tập trung vào thiết lập cam kết bằng việc tạo sự tham gia của tất cả các thành viên. Họ phải hy sinh sự tập trung vào việc đạt được kết quả mà họ đặt ra mà thay vào đó là những kết quả họ và nhân viên cùng thống nhất (Rothwell and Sullivan, 2005). Mấu chốt ở đây là tập trung vào mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau – cách công việc được thực hiện và cách mọi người cộng tác - hơn là tập trung vào cách tiếp cận nhanh nhưng kém hiệu quả là áp đặt các mục tiêu xuống bên dưới. Năm Điều Tổ Chức Có Thể Làm Để Bảo Đảm Thành Công Trong Việc Cải Thiện Sự Gắn Kết 1. Tạo một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự gắn kết 2. Đo lường sự gắn kết của nhân viên thường xuyên 3. Phát triển kế hoạch hành động cho tổ chức, bộ phận và cá nhân để giải quyết vấn đề cốt lõi dẫn tới sự thiếu gắn kết của nhân viên 4. Bảo đảm mọi người phải tự giữ trách nhiệm tạo ra những tiến bộ trong sự gắn kết 5. Khen thưởng những người đã có thành tích trong việc đẩy mạnh sự gắn kết trong đội ngũ (hình thức khen thưởng không nhất thiết phải là tài chính) Beyond Rules of Engagement Page 7 Vượt trên sự gắn kết đơn lẻ để xây dựng một môi trường hợp tác và gắn kết toàn diện Các cá nhân, đồng nghiệp, nhà quản lý, bộ phận Nhân Sự và những lãnh đạo cấp cao là những người phải tham gia vào quá trình khi doanh nghiệp muốn xây dựng một văn hóa gắn kết cao. Sự gắn kết đối với cá nhân Một lỗi thông thường mà nhiều nhà quản lý thường mắc phải là chỉ tập trung vào những thiếu sót của một cá nhân không thể hiện gắn kết với công ty. Nhưng, thay vì làm vậy thì họ nên tự hỏi “Lý do nào khiến một số người không gắn kết hoặc muốn rời bỏ công ty ?” Tất nhiên trong một vài trường hợp sự thiếu gắn kết hoàn toàn là do phía cá nhân một nhân viên. Người đó có thể có thái độ không tốt hoặc không có nhận thức về những đóng góp của họ ảnh hưởng như thế nào tới đồng nghiệp, công ty, khách hàng, đối tác hay cộng đồng. Nhưng câu hỏi cần đặt ra là: “Người đó đã như vậy ngay từ khi được tuyển vào hay có điều gì trong tổ chức khiến họ có thái độ như vậy?” Nếu ngay từ đầu họ đã như vậy thì công ty cần phải xem lại phương pháp tuyển dụng và chọn lọc của mình. Công ty có cố gắng nào trong việc tìm kiếm những bằng chứng của sự gắn kết trong những công việc trước đây của ứng viên hay không? Nếu người đó không như vậy từ đầu thì điều gì đã làm họ mất đi sự gắn kết với tổ chức? Và những vấn đề đó có thể được giải quyết như thế nào? Một nhân viên thể hiện sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức sẽ: • Luôn nhấn mạnh mặt tích cực của tổ chức mà họ làm việc – những điều tổ chức đang làm tốt • Luôn tìm cơ hội để nói tốt cho công ty, lãnh đạo, bộ phận nào đó trong công ty hoặc đồng nghiệp • Xung phong đảm đương thêm nhiều nhiệm vụ khác. • Thể hiện sự đồng tình về những gì công ty đang làm và lý do để làm việc đó • Đề cao tổ chức với đồng nghiệp, bạn bè, người thân và những thành viên khác trong cộng đồng Từ Dale Carnegie®… Dale Carnegie từng nói rằng “Điêu làm bạn vui hay không vui không phải là những gì bạn có, bạn là ai hay bạn đang ở đâu, hay bạn đang làm gì. Điều quan trọng là bạn nghĩ gì.” Từ Dale Carnegie®… Chương trình nổi tiếng nhẫt của Dale Carnegie là Lãnh Đạo Tạo Đột Phá – The Dale Carnegie® Course. Một trong những mục tiêu của chương trình là xây dựng khả năng đối nhân xử thế, một kỹ năng thiết yếu để tạo sự gắn kết trong nhân viên. Chương trình có thể được thiết kế riêng biệt để tạo hiệu quả cao nhất, giải quyết những nhu cầu của các quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Page 8 Beyond Rules of Engagement Sự gắn kết giữa các đồng nghiệp Mọi nhân viên đều giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thái độ của các đồng nghiệp khác. Con người đôi khi vẫn bị ảnh hưởng của những bản năng bầy đàn, và những bản năng đó có thể quan sát thấy ở sự ảnh hưởng của đồng nghiệp. Những câu chuyện mà nhân viên kể với nhau về người giám sát của họ, tổ chức, khách hàng và những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến công việc (điều kiện để được tăng lương, công việc được hoàn thành như thế nào, giá trị của công việc) đều có thể ảnh hưởng đến nhân viên ngay từ ngày nhận việc. Nếu một nhân viên mới được bố trí làm việc cùng với một nhân viên không hề có sự gắn kết thì không có gì ngạc nhiên nếu người mới đó có một cái nhìn không tốt về tổ chức. Vì vậy, việc những nhân viên mới được giới thiệu về tổ chức như thế nào và bởi ai là một ưu tiên cần phải được cân nhắc rất kỹ lưỡng. Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kết tốt sẽ có những hành động như: • Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm • Lắng nghe cả cảm xúc và thông tin – sau đó theo sát và thể hiện thái độ mong muốn giúp đỡ • Cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội • Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái • Nhấn mạnh những điểm tích cực • Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác mà tập trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên mới hay đồng nghiệp hiện tại • Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác Nghiên cứu … Mọi nhân viên đều giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thái độ của các đồng nghiệp khác. Beyond Rules of Engagement Page 9 Sự gắn kết đối với người quản lý Hành động của cấp quản lý sẽ ảnh hưởng tới cảm xúc của nhân viên. Cách nhìn nhận về môi trường làm việc và tổ chức của một người nhân viên sẽ bị ảnh hưởng rất mạnh bởi hành động và lời nói từ cấp trên. Nếu người quản lý trực tiếp biết cách nhìn nhận những thành quả của nhân viên, nhấn mạnh những hành động đúng, cố gắng quan sát những điểm xuất sắc của nhân viên và khen ngợi họ, và thường xuyên có những nhìn nhận và khen thưởng thì các nhân viên sẽ cảm thấy nỗ lực của họ là xứng đáng. Nhưng nếu những người quản lý thường tạo khoảng cách, ít khi tiếp xúc với nhân viên và chỉ cho những phản hồi tiêu cực thì họ đang tạo ra một môi trường làm việc độc hại chứ không phải gắn kết. Một người quản lý muốn xây dựng một môi trường sẽ: • Tuyển dụng và chọn lựa những ứng viên thể hiện sự gắn kết với những công ty cũ • Tìm hiểu xem nhân viên cảm thấy như thế nào về tổ chức, công việc, khách hàng và những vấn đề mấu chốt khác, sau đó từ từ tháo gỡ những rào cản để đi đến kết quả như mong đợi. • Tập trung tối đa vào việc nhìn nhận điểm mạnh của từng cá nhân và tận dụng những điểm mạnh đó để mang lại lợi ích cho bản thân nhân viên, đội nhóm và tổ chức • Nhìn nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được thay vì ganh tị và tranh công. • Đầu tư phát triển sự gắn kết ở đội ngũ nhân viên song song với kiến thức chuyên môn và kỹ năng • Quan tâm và động viên khi nhân viên có vẻ không vui hoặc không hài lòng Nghiên cứu… Nếu người quản lý trực tiếp biết cách nhìn nhận những thành quả của nhân viên, nhấn mạnh những hành động đúng, cố gắng quan sát những điểm xuất sắc của nhân viên và khen ngợi họ, và thường xuyên có những nhìn nhận và khen thưởng thì các nhân viên sẽ cảm thấy nỗ lực của họ là xứng đáng. Page 10 Beyond Rules of Engagement Sự gắn kết đối với Nhân sự Trong một môi trường làm việc gắn kết toàn diện, Nhân sự có nhiệm vụ hỗ trợ toàn diện cho sự gắn kết và giảm nhẹ hoặc tìm cách để giảm bớt những hành động không hay xảy ra có thể ảnh hưởng tới môi trường làm việc tốt. Cụ thể bằng những cách sau : • Tuyển dụng và chọn lọc những hành vi liên kết tới thái độ gắn kết • Khảo sát định kỳ để phát huy điểm mạnh và xác định điểm cần hoàn thiện • Khích lệ mọi người tập trung vào những điểm tích cực • Khuyến khích mọi người nhìn nhận và tận dụng điểm mạnh của bản thân • Khuyến khích mọi người nhìn nhận và học hỏi những điểm mạnh ở cấp trên • Khuyến khích những quản lý và nhân viên cấp cao khác trở thành những hình mẫu tích cực • Huấn luyện chỉnh sửa nhân viên khi họ có những hành vi thể hiện sự gắn kết chưa hoàn chỉnh • Xây dựng kiểu mẫu của sự gắn kết bằng cả lời nói và hành động • Lên kế hoạch cho những chương trình xây dựng sự gắn kết đội ngũ và tham gia phối hợp với mọi người • Khảo sát và phỏng vấn những nhân viên thôi việc để hiểu xem nguyên nhân cốt lõi khiến họ ra đi. Nghiên cứu… Trong một môi trường làm việc gắn kết toàn diện, Nhân sự có nhiệm vụ hỗ trợ toàn diện cho sự gắn kết và giảm nhẹ hoặc tìm cách để giảm bớt những hành động không hay xảy ra có thể ảnh hưởng tới môi trường làm việc tốt. Beyond Rules of Engagement Page 11 Sự gắn kết đối với Lãnh đạo cấp cao Trong một môi trường làm việc thật sự gắn kết không thể thiếu sự hỗ trợ toàn tâm của những lãnh đạo cấp cao. Họ sẽ: • Tự làm gương cho sự gắn kết tận tâm • Tìm cơ hội để tán dương nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc. • Khuyến khích sự phát triển của cá nhân nói riêng và cả tổ chức nói chung • Công nhận và khen thưởng các đóng góp trước mọi người • Thảo luận về những vấn đề phát sinh một cách kín đáo và tế nhị • Tập trung vào khía cạnh tích cực • Cung cấp nguồn lực để các kế hoạch xây dựng sự gắn kết được thực hiện hiệu quả • Đầu tư thời gian và tâm trí vào việc khích lệ sự gắn kết đội ngũ nhân viên. • Huấn luyện những nhân viên chưa thể hiện được những hành vi khuyến khích gắn kết Mục tiêu thật sự của việc gắn kết đội ngũ nhân viên chính là thiết lập một tầm nhìn chung cho tổ chức, tạo hứng thú cho mọi người, tìm hiểu những cách để biến tầm nhìn thành hiện thực và tiến hành thực hiên chúng. Cách tiếp cận sự thay đổi này được gọi là lý thuyết thay đổi tích cực. Áp dụng điều này vào những thay đổi của tổ chức và từng cá nhân là cách tốt nhất để biến sự gắn kết đội ngũ nhân viên thành hiện thực. Sự gắn kết đối với cả tổ chức Sự phối hợp chặt chẽ ở mức độ tổ chức – chứ không chỉ từ cá nhân hay nhóm nhỏ – là điều cần có để giải quyết những vấn đề về gắn kết đội ngũ. Nó phải được tiếp cận một cách có hệ thống như là một phần của “nỗ lực thay đổi toàn hệ thống” để tạo ra sự gắn kết của từng cá nhân, bộ phận và cả tổ chức. Vai trò của cấp quản lý là phải tìm hiểu những lý do cản trở sự gắn kết để có thể xóa bỏ những rào cản – hay những nhận thức về rào cản đó. trong quá trình xây dựng sự gắn kết của cá nhân với tổ chức. Phòng Nhân sự có trách nhiệm tạo thuận lợi cho quá trình, và mỗi cá nhân sẽ có trách nhiệm tự nhìn nhận, tìm hiểu xem điều gì sẽ giúp mình gắn kết hơn, và thực hiện những điều đó. Nghiên cứu… Mục tiêu thật sự của việc gắn kết đội ngũ nhân viên chính là thiết lập một tầm nhìn chung cho tổ chức, tạo hứng thú cho mọi người, tìm hiểu những cách để biến tầm nhìn thành hiện thực và tiến hành thực hiên chúng. Cách tiếp cận sự thay đổi này được gọi là lý thuyết thay đổi tích cực. Áp dụng điều này vào những thay đổi của tổ chức và từng cá nhân là cách tốt nhất để biến sự gắn kết đội ngũ nhân viên thành hiện thực. Lời kết Sự gắn kết đội ngũ không phải chỉ là xu hướng nhất thời. Nhưng nó có thể trở nên hời hợt nếu được thực hiện mà không có một hình mẫu rõ ràng về sự gắn kết toàn diện cũng như đòi hỏi phải có hiệu quả ngay lập tức. Việc xây dựng một không khí khuyến khích sự gắn kết nên được coi là trọng tâm. Trong quá trình thực hiện không nên đổ lỗi cho bất kỳ một cá nhân nào; thay vào đó, các lãnh đạo phải xem xét lại mọi thứ mà tổ chức đã và đang làm để thúc đẩy sự gắn kết cũng như những điều có thể đã làm tăng thêm sự bất hòa. Bằng cách đó, những nhà lãnh đạo sẽ thể hiện được cam kết thành thật với sự gắn kết đội ngũ và đồng thời cũng là điển hình hiệu quả cho sự gắn kết với tổ chức. Dale Carnegie có kinh nghiệm lâu năm trong việc tăng cường tính gắn kết ở đội ngũ nhân viên và giúp chuyển giao những doanh nghiệp thành mô hình tổ chức hoạt động hiệu quả cao. Để biết thêm thông tin chi tiết, vui lòng liên hệ : www.dalecarnegie.com.vn. Thông tin tham khảo : Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative relationships squelching productivity in your company? The Gallup Management Journal, download from Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard—Monitoring Employee Satisfaction via a Flash-based Scorecard (2007). Downloaded from employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfaction-via- a-flash-based-scorecard/ Gallup Reveals the Formula for Innovation. (2007, 10 May). The Gallup Management Journal, download from Innovation.aspx Globoforce Survey Results: Engage Employees and Leave the Competition Behind. (2007, Oct. 1). Business Wire. Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4(1), 8–32. Rothwell, W., and Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass. Nghiên cứu… Sự gắn kết đội ngũ không phải chỉ là xu hướng nhất thời. Nhưng nó có thể trở nên hời hợt nếu được thực hiện mà không có một hình mẫu rõ ràng về sự gắn kết toàn diện cũng như đòi hỏi phải có hiệu quả ngay lập tức Page 12 Beyond Rules of Engagement